REC : avant 2011

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Évaluation/promotion: vers une procédure plus sereine?

Le changement du REC en 2011

For a staff appraisal system which is an effective human resources management instrument

REC: Que faire maintenant et comment?

Evaluation & Promotion: En finir avec l'hypocrisie

La politique des carrières

Principes pour l’amélioration du système d’évaluation et promotion

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Évaluation/promotion: vers une procédure plus sereine?

Le nouveau REC remplace l'ancienne procédure qui faisait l'unanimité contre elle (voir plus bas). U4U a cependant été le seul syndicat a approuver le nouveau REC, entré en vigueur en 2012, dont la principale caractéristique est d'avoir partiellement déconnecté la procédure d'évaluation de celle de la promotion, permettant une évaluation qualitative plus efficace pour faire progresser les compétences et plus respectueuse des individus.

Les faits valident notre analyse. Le nombre de recours internes a fortement diminué: il y a environ 5 fois moins de recours, sachant qu'un bilan précis sera établi à la fin du processus devant le comité de promotion.

Tout d'abord, pour ce qui est de l'évaluation, environ 150 recours pour tous les grades ont été introduits en 2012, ce qui est peu comparé aux milliers de recours avec l'ancien système.

Pour ce qui concerne la promotion, les services de la HR ont dénombré 800 recours pour la catégorie A. Le comité Promotions dispose d'environ 120 possibilités de promotion pour cette catégorie, ce qui permettra de régler en douceur un certain nombre de cas litigieux et de promouvoir d'autres collègues qui le méritent.

U4U a soutenu cette réforme de l'évaluation/promotion. Elle continuera son travail d'amélioration au cours du temps. Ses représentants au sein des Comités promotion défendront bien entendu les droits du personnel.

July 2012

Le changement du REC en 2011 

Version finale de la composition des groupes de travail pour les recours REC.

REC: note unitaire à l'attention de M. SEFCOVIC  Avril 2010

Note unitaire sur le REC

Résultats partiels de l'enquête du CCP au sujet du REC

Note unitaire concernant les changements à apporter au REC (jan 2010)

Résolution du CLP de la Commission Luxembourg sur le système d'évaluation promotion

Résultats de l'enquête du CCP au sujet du REC (questionnaire de septembre 2011)

Slides on the proposal from DG HR for a new REC (sept 2011)

For a staff appraisal system which is an effective human resources management instrument

Joint statement of Conf-SFE and U4U/USHU (RS)

Pour une évaluation du personnel qui soit un instrument utile de gestion des ressources humaines
Déclaration commune Conf-SFE et USHU/U4U (RS) Mai 2010

 

Despite its rejection by the staff and in the absence of a credible alternative, the CDR exercise was continued in 2010 with only limited changes to the appeals procedure. It is obvious that the CDR system should have been replaced by an appraisal system which is a proper management instrument and does not give rise to rejections and other perverse effects. The Commission promises us a new system for 2011, while wanting to open and to conclude negotiations with the OSPs by the end of June 2010!! This would be the 4th system in 10 years!

The staff appraisal system can be a useful management tool but to do that it has to take into account and to reflect the type of organization and environment in which the staff would like to work. The failure of the successive CDR systems is particularly due to the subordination of the evaluation exercise to the role of a tool for promotion. For this reason staff thinks that the CDR exercise treats them like children or even sees it as a violent process directed against them instead of a tool for encouragement and motivation. This is valid for the staff concerned but also for management who has to carry out the appraisals. In addition, the failure of the system is also related to the non-participatory method of its introduction

It is now time for that to change. Firstly it is necessary to establish an impartial report on the current practices and their shortcomings, taking into account the nature of the institution and the values it wants to promote. Secondly, contrary to the previous reforms, the staff has to be strongly involved in the various stages of this necessary reform as mentioned in the message of the trade-union majority to Vice-President Šefcovic. It is only through "ownership" of a new system by the staff that it will be possible to break the vicious circle of successive changes of the systems of appraisal and promotion.

We will not accept any new system without the effective involvement of the staff in its design and its implementation. It is exactly for this reason that the Conf-SFE and U4U/USHU (RS) have started to organize a participative process (discussion in small, intensive groups) known as "participatory leadership". It is an imperative for the trade unions but also for the institution to create a new system with the involvement of the staff personnel in its development. Our organizations will work together in this direction with the trade union majority and those who share this approach.

To summarize, we ask:

bullet

that work should begin as soon as possible on changing and improving the system;

bullet

that the whole staff be involved in the design of a new appraisal/promotion system with the help and the cooperation of the OSPs, while agreeing to devote the time necessary to satisfactorily complete this exercise;

bullet

that the appropriate steps be taken to ensure that staff arrive at a feeling of "ownership" of the revised appraisal/promotion system which will be set up.

 

The Executive Committees.

May 2010

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REC: Que faire maintenant et comment?

Jan 2010

Le REC va être reconduit en 2010, faute d'une alternative crédible, malgré le rejet dont il fait l'objet parmi le personnel, y compris l'encadrement, sur fond d'incertitudes induites par la transition d'une Commission à une autre, d'attaques contre la fonction publique européenne et dans un contexte non maîtrisé de restructurations de grande ampleur.

Ainsi, les difficultés du moment, les hésitations des uns et des autres, auront pris le pas sur la nécessité évidente d'abandonner ce système au profit d'une évaluation du personnel qui soit un instrument utile de gestion et ne suscite pas rejets, révoltes et effets pervers. La première question est d'essayer de comprendre le pourquoi sans tomber dans la facilité. Pour cela il faut commencer par balayer devant notre porte: l'administration a certainement une part de responsabilité mais cela l'occupe suffisamment pour éviter d'en rajouter et tenter ainsi d'occulter nos propres défaillances.

Sans vouloir épuiser un débat indispensable si l'on veut vraiment que les choses s'améliorent, on peut avancer un certain nombre d'hypothèses explicatives. Une première hypothèse renvoie à la difficulté de la représentation du personnel à présenter des propositions communes, seule manière de pouvoir peser dans l'élaboration des propositions alternatives.

La cause principale en est, et c'est une seconde hypothèse, la faiblesse du dialogue entre la représentation du personnel et le personnel lui-même. Certes, il s'agit d'un dialogue difficile à mettre en place mais qui n'en demeure pas moins nécessaire si l'on veut être représentatif et jouer un rôle utile au personnel dans le dialogue social. Sur des questions fondamentales, le personnel devrait être mis en situation d'arbitrer les différences - sinon les différends - entre organisations, permettant ainsi que lors du dialogue social un point de vue unitaire émerge et s'impose. 

Une troisième hypothèse se réfère à la façon dont les questions faisant débat sont présentées - technocratique et technique - ce qui empêche le travail de consultation et le débat démocratique, et donc l'émergence d'options réfléchies et de véritables choix. Les choix qui sous-tendent ces options techniques et les conséquences qui en découlent ne sont que rarement explicitées, alors qu'elles contiennent souvent des agendas cachés: les différents acteurs en mesurent la portée réelle une fois les décisions prises, d'où les désillusions et les critiques, voire l'impression d'avoir été exclu d'un débat trop spécialisé.

Le choix d'un système d'évaluation du personnel, outil incontournable de la gestion du personnel, devrait refléter le type d'organisation et de société dans laquelle l'ensemble du personnel souhaiterait évoluer. Ainsi, on ne s'est jamais posé la question de savoir quel type d'institution il nous tient à cœur de représenter, quel environnement de travail serait souhaitable. S'est-on jamais demandé si au niveau des relations professionnelles la coopération ne serait pas plus utile et efficace que la compétition? Laquelle de ces deux logiques correspond le mieux aux valeurs à promouvoir par notre institution? Une nouvelle architecture de carrière nous fut imposée qui n'est pas neutre et finit par nuire à l'institution toute entière.

Quatrième hypothèse, l'échec des REC depuis la reforme de 2004 tient à la subordination de l'exercice d'évaluation à celui de la promotion, qui aboutit à ce que le REC soit vécu comme un processus infantilisant, voire une violence exercée à l'encontre du personnel, notés et notateurs confondus.

S'il doit y avoir une corrélation entre les deux, cela devrait être à partir de l'établissement de critères rigoureux et clairs au regard des objectifs à atteindre, respectant la nature des deux exercices qui répondent à des contraintes différentes. L'exercice de promotion subit, par exemple, des contraintes budgétaires et des contraintes liées en partie aux choix politiques du management. Ces contraintes sont étrangères à l'exercice d'évaluation. On ne saurait donc sans dommage subordonner l'un à l'autre. Cette instrumentalisation est vécue comme une injustice, elle provoque rejet, révolte et démotivation et transforme les procédures de recours en exercices confinant à l'absurde.

Nous pensons qu'il est possible d'imaginer et de mettre en œuvre un système qui soit utile à l'institution et aux collègues et soit perçu comme tel. Pour ce faire, il est nécessaire d'établir un constat dépassionné mais sans complaisance des pratiques en cours mais aussi de réfléchir à ce qui est propre à notre institution et aux valeurs qu'elle doit privilégier dans son fonctionnement. Le personnel doit être fortement impliqué dans les différentes étapes de cette refonte nécessaire.

Nous devons devenir force de proposition parce qu'il s'agit de nous, des valeurs que nous portons, de la société dans laquelle nous voulons vivre et dont nous devons avec fierté défendre la singularité.

Voici un ensemble de défis que U4U se propose de relever, avec le personnel et les autres organisations syndicales.

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Evaluation & Promotion: En finir avec l'hypocrisie
Assessment // Promotion: time to end this farce

Réfléchissons tous ensemble à un meilleur système

Les propositions de U4U

Nous proposons le retrait du système d'évaluation/promotion actuel et une rupture avec la logique des deux derniers systèmes d'évaluation du personnel qui est infantilisante. Nous souhaitons, qu'une réflexion s'engage avec le personnel autour des axes suivants:

1. Le retour à un système qui sépare complètement l'exercice d'évaluation de l'exercice de promotion :

Tout le monde peut comprendre qu'on ne peut pas promouvoir tout le personnel tous les ans ; pour autant il n'est pas nécessaire d'imposer aux évaluateurs le dénigrement de (presque) tous pour assurer la promotion d'une minorité. Ce système est humiliant et infantilisant tant pour les notateurs qui se voient imposer des barèmes a priori que pour les notés auxquels il faut absolument trouver des tares cachées et qui deviennent des clients captifs des OSP. De plus ce système est "time consuming" pour tous, il conduit à des tensions interpersonnelles dommageables aussi bien pour la personne que pour l'ensemble du collectif de travail. Il est donc contreproductif et nuit gravement à l'Institution.

2. Le retour à un système d'évaluation qui repose sur une appréciation qualitative de l'évaluateur;

Cette appréciation doit être en lien avec le travail (le métier) effectué ; les objectifs individuels doivent être préalablement discutés et fixés en fonction des missions (de la DG/Direction/unité); ces objectifs individuels doivent faire sens dans le collectif de travail et dans le programme de travail; l'évaluation doit avoir pour but l'amélioration des performances et des résultats au regard des missions de l'Institution pour laquelle nous travaillons tous; la fréquence de cette évaluation ne doit pas être nécessairement annuelle; l'évaluation doit être plus collégiale.

3. La question de la promotion renvoie en fait à plusieurs problématiques différentes : l'une est la carrière, l'autre les nominations de l'encadrement.

Dans le système actuel la confusion est encore totale et la bataille entre chefs ou pour devenir chef pollue la gestion des carrières du plus grand nombre.

S'agissant des promotions du personnel qui n'est pas dans l'encadrement, nous pensons qu'il faudrait une déconnexion relative entre l'évaluation et la promotion, à condition que soit mis en place un système paritaire de suivi du processus de promotion aboutissant, à chaque fois que nécessaire, à des mesures correctives.

 

U4U's proposals

We propose that the current evaluation/promotion system be withdrawn immediately and the thinking behind the last two evaluation systems, which treat staff like little children, be abandoned. We would like to begin a process of reflection involving all the staff around the following ideas.

1. Let's go back to a system which separates completely the assessment from the promotion exercise

Everybody understands that you cannot promote all the staff every year. But that is no reason to force the reporting officers to have to run down (nearly) all members of their staff so that a few can be promoted. This system is humiliating and childish both for the reviewers, who are obliged to respect predefined criteria and for those being assessed, for whom hidden faults have to be found and who find themselves more and more dependent on the trades unions. Moreover this system is time consuming for everybody and leads to staff frictions which are damaging both to individuals and to the workforce as a whole. The current system is therefore counterproductive and seriously undermines this Institution

2. Let's go back to an evaluation system based on a qualitative assessment by the reporting officer.

There should be a clear link between the assessment and the job carried out. Individual objectives should be discussed and set in advance in accordance with the mission of the DG/Directorate/unit; they should make sense as part of the whole team and the work programme; the evaluation should aim at improving performance and results to serve the aims of the Institution which we are all working for; there is no particular need for the assessment to be carried out every year; above all the assessment should take place in a more congenial, co-operative atmosphere.

3. The promotions issues involves many different aspects. We need to distinguish between career prospects on the one hand, and management appointments, on the other.

The current system has led to total confusion, whereby battles between bosses or to become bosses contaminate the management of career prospects for the majority of staff. For the promotion system for non-management staff, we accept a separation between assessment and promotion provided that a joint consultative process is set up in order to ensure proper follow-up of the promotions procedures and to take correcting measures wherever necessary.

 

La politique des carrières (ou la Commission veut-elle devenir comme GM?)

Cinq ans après les "réformes Kinnock", il est peut-être temps de dresser un premier bilan de la politique des carrières menée par la Commission et de tirer quelques leçons pour la défense des intérêts du personnel de l'institution.

Pour la vaste majorité d'entre nous, la modification fondamentale dans le système d'évaluation a été l'introduction des points de mérite et de promotion. En principe, cette amélioration devait assurer une plus grande transparence dans le processus et faciliterait une comparaison entre les différentes DG.

Moyenne forcée - Promotions au forceps

Mais ce nouveau système s'accompagnait de l'introduction d'une moyenne (de 14 au départ) à ne pas dépasser par DG; faute de devoir payer une amende. En clair, cela voulait dire que pour donner plus de points aux méritants, il fallait trouver des "mauvais" pour compenser.

Le résultat était prévisible. Les fonctionnaires se trouvaient groupés autour de la fameuse moyenne avec très peu d'écart, la différence entre "bon" ou "mauvais" se résumant d'habitude à deux points. Des commentaires très élogieux du notateur étaient accompagnés de points de mérite très moyens.

Pour compliquer encore le système, il n'y avait pas de lien direct entre points de mérite et points de promotion, dont l'attribution était largement laissée à la discrétion de la DG.

Pour le rapporteur, la marge d'appréciation s'en trouvait fortement réduite. S'il se trouvait devant 3 fonctionnaires brillants, travailleurs et méritants, il ne pouvait les récompenser tous, sans mettre en danger la fameuse moyenne. Le noté, quant à lui, ne bénéficiait plus d'une appréciation individuelle mais faisait partie d'une population statistique.

L'imposition de la moyenne a mené à d'autres exagérations. Par exemple, quelqu'un qui venait d'obtenir une promotion se trouvait les années suivantes avec des rapports médiocres, ceci afin de libérer des points pour promouvoir d'autres collègues. La plupart d'entre nous avons accepté de telles injustices dans l'espoir d'aider d'autres collègues. Mais est-ce normal qu'un collègue soit censé être moins performant parce qu'il a reçu une promotion? Non car cela va contre le principe même de la notation basées sur le mérite.

Echec retentissant de ce système aux USA.

Il va sans dire que la Commission n'a pas inventé ce système. Il avait déjà été appliqué depuis les années 70 par de grosses sociétés privées américaines. Ce que l'on a oublié de nous expliquer c'est que le système avait déjà échoué même aux Etats-Unis.

L'exemple le plus frappant de l'échec de ce système d'évaluation du personnel est chez General Electric.

Chez GE, non seulement il y avait l'obligation de respecter une moyenne des points mais également de considérer 5% du personnel comme "non performants" qu'il fallait licencier.

GM s'est fait condamner par les tribunaux non seulement à cause de l'absence d'évaluation personnelle et de preuves d'incompétence mais aussi pour avoir pratiqué une politique discriminatoire à l'égard des travailleurs qui avaient plus de 50 ans. (Bien entendu, les managers préféraient garder les jeunes qui présentaient aussi l'avantage de coûter moins cher).

Nous vous invitons à lire l'article qui donne plus de détails sur l'expérience américaine. Il aide aussi à comprendre les véritables enjeux de la politique de carrières de la Commission et des différentes propositions d'amélioration récentes et envisagées.

Promesses non tenues.

Lors de l'introduction du système des points, on a promis au personnel en échange, en plus d'une plus grande transparence, plus de promotions et une carrière linéaire.

Ne nous faisons pas d'illusions: les promotions ne dépendent pas du système de notation pratiqué par la Commission mais plutôt des restrictions budgétaires imposées par les Etats membres et par le parlement européen.

Or le budget alloué aux dépenses pour le personnel de la Commission (nous disposons d'une seule ligne budgétaire qui comprend les bâtiments et le personnel et accessoirement les promotions) est très réduit et ne permet guère d'envisager une augmentation substantielle du nombre de promotions.

Pour le recrutement des nouveaux fonctionnaires, la situation est bien pire.

Ceci limite également les possibilités réelles d'une carrière linéaire. Les fameux blocages entre les catégories AST et AD continueront tout comme la fin des carrières des administrateurs qui ne trouveront pas de poste d'encadrement.

Mais à maints égards, le faux discours sur une nouvelle carrière linéaire a soulevé des attentes et de faux espoirs. Force est de constater que le passage de catégorie s'accompagne toujours de concours et que ces concours exigent un investissement de la part de l'individu qui souvent est incompatible avec les exigences du poste qu'ils occupent actuellement. Pour bon nombre de nos collègues méritants le passage de catégorie est devenu un songe irréaliste car la certification est un miroir aux alouettes.

Qui plus est, la "carrière linéaire" introduite par M. Kinnock a augmenté le nombre de grades de AST avec l'ajout de l'AST 9 et AST 11 et pour les administrateurs l'ajout des grades par exemple AD 9 et AD 11. En clair, par rapport à l'ancien système, il faut beaucoup plus de promotions pour arriver au même résultat. Evidemment, de nombreuses toutes petites avancées ont de quoi distraire le personnel.

Le nouveau marché de dupes

Un nouveau rideau de fer s'est abattu sur nos carrières! Cette année, la Commission a procédé une fois de plus à une refonte du système. La fameuse moyenne des points de mérite a été remplacée par un nombre limité de "groupes", comportant chacun sa propre moyenne et une moyenne générale entre groupes. Ne soyons pas dupes: plus çà change plus c'est pareil.… C'est un peu moins transparent mais çà reste un regroupement statistique. On a séparé l'évaluation qualitative entre le rapporteur et le noté de l'exercice de l'attribution des points de promotion, tout en gardant le lien entre les groupes de mérite et les différents points de promotion. On a réduit les possibilités pour le noté de réagir contre les points attribués.

Qui plus est, les rapporteurs sont invités par la DG ADMIN à employer des "commentaires harmonisés". Sur base de phrases type, privant ainsi le rapporteur de toute évaluation personnalisée.

A ce stade, le "nouveau" système paraît fondé sur les "principes" suivants:

bullet70% du personnel sont des "moyens". Seulement 4% des points de promotion seront réservés à la majorité des fonctionnaires, qui n'auront plus droit à une progression normale
bulletSeulement 15% du personnel aura droit à une carrière rapide. Même ces fortunés se verront lésés par le nombre accru de grades à gravir et pour ceux qui nous ont rejoint depuis 2005 du fait des conditions moins avantageuses que la Commission leur a accordées mettront des années à récupérer le statut auquel ils avaient droit.
bulletLes plus de 50 ans seront discriminés (voir l'article sur GE cité plus haut).
bulletLe fonctionnaire n'aura plus droit à une évaluation individuelle de son rendement personnel.

 

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Principes pour l’amélioration du système d’évaluation et promotion

 

1 Le rôle de l’évaluateur dans le processus d'évaluation sera pleinement reconnu.

2 La procédure d’évaluation sera séparée de celle de promotion. De ce fait, il y aura donc deux possibilités de recours (évaluation, au sein des CPE et promotion, au sein des Comités de Promotion).

3 Les carrières rapides seront limitées aux pourcentages « historiques » (maximum 18% au lieu des 30% actuellement) et différenciées par grades. Toutefois ces pourcentages doivent être des plafonds et pas des « obligations ». La possibilité des carrières "rapides" devra toutefois être sauvegardée pour permettre un haut management de provenance interne.

4 Les promotions, dont la procédure démarrera après que la phase d'évaluation ait été clôturée, seront effectuées sur base conjointe du mérite établi lors de l'évaluation annuelle et de l'examen d'autres critères de mérite clairs et objectifs (possibilités de promotion, mérite "annuel", mérite dans la durée i.e. ancienneté, mérite de responsabilité, mérite dans l'intérêt de l'institution, politiques de "discrimination positive" etc.). L'ensemble de ces critères peuvent être également quantifiés, ce qui est nécessaire pour garantir la transparence du système.

5 De toute manière un fonctionnaire, qui n'a pas "démérité", avancera à la vitesse prévue dans l'annexe 1 B du statut.

6 Le nombre de niveaux pour la promotion sera limité à 4. Il y aura une seule possibilité de points de promotion par niveau. Sa variation ne procédera pas uniquement de la variation qualitative du mérite. L'évaluateur sera consulté sur la fixation des points de promotion (PP).

7 Le travail dans l’intérêt de l’Institution sera valorisé de manière quantitative (et significative).

8 Le comité paritaire de promotion (sans droit de vote du président):

i. disposera de pouvoirs réels

ii. concentrera son examen sur les recours, les carrières rapides et celles lentes

iii. sera la dernière instance avant la décision de l’AIPN

9 Il est proposé de mettre en place une évaluation de l'évaluateur par ses évalués à partir des critères spécifiques (cf. évaluation de CS au CCP).

 

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