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Le Lien - The Link Pour
un syndicalisme européen, citoyen, participatif et unitaire April 2010 – n°4 |
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un syndicalisme européen, citoyen, participatif et unitaire April 2010 – n°4 |
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Editorial
Le président de la Commission rencontre les syndicats: Chiche, M. le Président! |
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Dans ce numéro :
• Éditorial |
Le Président de la Commission a rencontré les représentants du personnel, au début du mois d'avril, pour présenter la nouvelle stratégie de la Commission pour les 5 ans à venir, EU 2020. A cette occasion, le Président Barroso a également fait le point sur la mise en place du Service Extérieur, visant à faire de l'Europe un acteur de premier plan sur la scène internationale. Il s'est engagé sur deux idées qui nous sont chères: d'une part, le SEAE doit être le plus proche possible de la Commission afin de rester dans un système communautaire, de développer la culture communautaire et de valoriser le rôle institutionnel de la Commission. D'autre part, les modifications statutaires doivent être limitées au strict minimum. Lors de cette réunion, U4U a également défendu cette position. C'est ce qui explique, par ailleurs, que nous militons en faveur d'un rattachement du Comité du Personnel du SEAE au Comité Central du Personnel de la Commission. Pour U4U, il est clair qu'un Service Extérieur étroitement lié à la Commission limite les conséquences négatives pour l'architecture institutionnelle communautaire et pour le personnel de la fonction publique européenne. Notre organisation prend date avec la Commission sur ces deux options, qui conditionneront la mise en oeuvre du SEAE. Sur la question de la fonction publique européenne, U4U a également défendu la position que la Commission doit rester forte et préserver sa position institutionnelle. Pour y parvenir, elle a besoin d'un corps de fonctionnaires motivé et dévoué. Cette adhésion n'est possible que si notre institution continue à cultiver l'excellence en son sein, en favorisant les méthodes coopératives de travail, l'accroissement des compétences de ses agents et la motivation continue dans et par le travail. De même, la Commission doit faire vivre l'idéal et la vision des pères fondateurs de l'Europe. Le Président Barroso nous a, par ailleurs, donné des assurances sur le fait que la Commission présenterait une proposition de renouvellement de la Méthode d'adaptation des salaires et des pensions, à l'échéance du mécanisme actuel, en 2012, sans pour autant cacher les difficultés prévisibles face aux États membres. C'est pourquoi, semble-t-il, le VP Sefcovic préparerait une tournée des capitales pour "vendre" cette idée aux États membres. Enfin, lors de cette réunion, U4U a rappelé le rôle essentiel de la DG Recherche dans la définition d'une politique communautaire de la recherche, qui s'avèrera cruciale dans le cadre de la stratégie EU 2020. Ainsi, notre organisation a défendu la nécessité d'une DG RTD forte pour valoriser la politique de recherche communautaire. Nous attendons de la Task Force sur le secteur recherche, mise en place par la Commission, qu'elle défende cette position et évite la dislocation de cette direction générale. Nous regrettons, toutefois, qu'aucun membre du personnel n'y soit associé. La Commission doit comprendre qu'en ces temps difficiles la motivation et la qualité de son personnel sont ses premiers atouts. Elle doit donc cultiver cette excellence en favorisant des méthodes de travail coopératives et participatives.
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| Concours EPSO | ||
| Vu le succès de la première session, U4U organise en partenariat avec l'École Nationale d'Administration de Strasbourg une deuxième session de préparation aux concours à la Commission les 4 et 5 mai prochain. Il ne reste que 10 places disponibles réservées aux adhérents ou ou collègues qui veulent adhérer à U4U. Merci de vous adresser à G. Vlandas.
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En finir avec les statuts
discriminatoires : Passer d'une diversité de statuts à une communauté de travail, Ouvrons le débat |
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| Notre constat : un processus de segmentation inquiétant Nous constatons, depuis 5 ans, dans les services de nos institutions européennes, une évolution inquiétante: la segmentation du personnel communautaire qui peut déboucher sur une division du personnel peu propice à la promotion de son point de vue et à la défense de l'institution. Ainsi, le sort des collègues du Parlement européen, du Conseil, du CES et des autres institutions diverge de plus en plus du nôtre, que ce soit en termes de promotion, de politique sociale, de statut, créant des clivages et des disparités de traitement. Au sein même de la Commission européenne, de nouveaux clivages sont venus s'ajouter entre les anciens et les nouveaux fonctionnaires. Ces derniers perçoivent une rémunération moindre à l'embauche pour un même travail. La gestion par la Commission s'est catastrophique. Des collègues ayant passé les mêmes concours perçoivent un salaire différent, selon qu'ils ont été embauchés avant ou après le 1er mai 2004. Pire, des taux de promotion revus à la baisse leur ont été imposés depuis 2004, alors que le statut prévoyait pour eux des taux plus élevés pour tenir compte de leur embauche à des grades moindres. Il existe aussi un clivage croissant entre fonctionnaires et non fonctionnaires, de plus en plus nombreux mais avec des statuts divergents (les agents contractuels, les END, intérimaires, agents temporaires, contractuels de droit privé, etc.). Ainsi, ce sont près de 7.000 temporaires, contractuels, END, agents locaux et intérimaires qui travaillent, à des titres divers, au sein de notre institution. Parmi les Agents Contractuels, on distingue ceux qui ont des contrats d'un an renouvelables deux fois, soit trois ans au total, et ceux qui peuvent espérer l'accès à un contrat à durée indéterminée. Il existe ainsi une différence de traitement entre ceux qui travaillent au siège et ceux qui sont en Délégation ou dans des Agences. Cette segmentation réduit l'indépendance et la force de l'institution. Elle débouche sur des discordances entre intérêts particuliers qui rendent de plus en plus difficile la défense de l'intérêt collectif. Cette segmentation ou division du personnel n'est pas fortuite: elle obéit à une logique économique à court terme, mais aussi à une logique politique à moyen et long terme. Cette politique vise une réduction à court terme des coûts salariaux. Elle fait courir le risque de transformer progressivement la nature de l'institution Commission en fragilisant son indépendance. Ce processus est en marche, mais il n'est pas encore accompli. Nous savons que, suite au rapport dit "des trois directeurs généraux", il est prévu d'aller encore plus loin en accroissant les divisions, les différences de traitement entre de multiples catégories de personnel, et la précarisation de bon nombre d'entre elles. Nous assistons, par ailleurs, à la montée des revendications corporatistes au sein d'une partie du personnel: puisque les revendications d'ensemble piétinent, la tentation est forte que chacun s'occupe de prime abord de ce qui lui paraît être ses intérêts. Il est encore temps de contrecarrer cette force exogène, en travaillant à la convergence des intérêts et des revendications du personnel, au sein de chaque institution et entre les institutions. Notre démarche Cette démarche doit se fonder sur des principes simples, des principes qui différencient une réelle action syndicale d'une action corporatiste, des principes fondés sur la place réellement occupée par les salariés au sein de l'institution :
Il s'agit aussi de refuser les des discriminations fondées sur le genre ou l'âge etc. Pour appliquer ces principes, un effort collectif est nécessaire. Il doit impliquer tous les personnels concernés et rassembler la volonté et l'action des diverses organisations syndicales. Il est en effet crucial d'éviter le développement de corporatismes qui, sous prétexte de soutenir une catégorie plutôt qu'une autre, contribuent à la fragmentation des intérêts de l'ensemble du personnel, favorisant ainsi les petits jeux des États membres, voire parfois du Collège. Dans cet esprit, U4U verse à la discussion un certain nombre d'axes revendicatifs, que nous jugeons cohérents, permettant de soutenir ensemble les différentes catégories de collègues qui travaillent au sein de notre institution et favoriser leur unité. 1. Les END: - période d'emploi au sein des institutions pouvant aller systématiquement jusqu'à 5 ans (durée du mandat de la Commission) - droit de vote aux élections du personnel, après un an d'activité - accès aux crèches, garderies, écoles communautaires dans les mêmes conditions que les fonctionnaires - exclusion des années END de la règle anti-cumul qui limite la présence au sein des services - possibilité pour les END qui ont 3 ans d'ancienneté au sein des institutions communautaires de passer des concours d'intégration permettant leur titularisation, le cas échéant 2. Les prestataires des services: - internalisation au sein des Offices de tous les prestataires des services (profs de langue, informaticiens, gardiens, personnel crèches garderies etc.) sous régime d'Agent Contractuel à durée indéterminée après des tests de sélection sérieux de type professionnel - dans le cas des Offices et Agences, octroi de contrats à durée indéterminée - accès aux mêmes conditions que les fonctionnaires aux crèches, garderies, écoles communautaires 3. Les Agents Contractuels: - durée maximum des contrats successifs passant de 3 à 5 ans (durée du mandat de la Commission) - au delà, octroi de contrats d'agents temporaires 2A pouvant être à durée indéterminée - maintien des tests de sélection EPSO en affinant leur dimension professionnelle - création de "bourses de compétence interinstitutionnelles" permettant aux AC, au terme de leur contrat, de travailler dans d'autres institutions communautaires - maintien pour les AC de l'accès accès aux mêmes conditions que les fonctionnaires aux crèches, garderies, écoles communautaires, que certains voudraient mettre en cause - permettre aux AC des délégations une mobilité leur permettant des affectations dans plusieurs délégations et, pour une période limitée, au siège - fournir aux agents locaux une protection sociale et un système de pension correctes - possibilité pour les AC devenus AT qui ont 4 ans d'ancienneté au sein des institutions communautaires de passer des concours de titularisation dont les pourcentages de réussite seront négociés avec l'administration par la représentation du personnel. 4. Les nouveaux fonctionnaires et ceux ayant passé un concours et recrutés avant le 1er mai 2004: - assurer aux fonctionnaires embauchés après le 1er mai 2004 une carrière identique à ceux recrutés avant cette date. Ceci peut se faire par l'accélération de leur carrière actuelle ou par l'organisation de concours internes. - mettre en place des indicateurs de suivi et adoption de mesures correctives s'il y lieu; - accélérer les carrières des nouveaux fonctionnaires pour tenir compte de la non-application, entre 2004 et 2010, des taux plus favorables prévus au statut. 5. Assurer des carrières pour les femmes - instaurer un réel suivi des carrières féminines, à diplôme et expérience équivalents, selon le principe "A mérite égal, carrière égale" - établissement de plans de carrières pour rattraper les retards. 6. Pour les 50+: - mettre en place un suivi efficace pour s'assurer que l'expérience des "aînés" n'est pas stérilisée, 10 à 15 ans avant leur départ à la retraite - garantir leur reconnaissance professionnelle - établir des postes fonctionnels pour les 50+, développer pour les 50+ des fonctions de coordination, d'appui (task forces), de tutorat, de formation, d'animation et de coach des nouveaux fonctionnaires - leur réserver un rôle important dans la politique d'information vis-à-vis de la société civile - limiter les mobilités obligatoires et accompagner celles qui sont nécessaires par l'attribution de postes supplémentaires accordés aux DGs accueillants des "seniors" - mettre en place des formations tout au long de la vie 7. Au niveau interinstitutionnel: - promouvoir la mobilité interinstitutionnelle des fonctionnaires et agents - développer la formation interinstitutionnelle - rapprocher les normes en termes de politique sociale et de promotion - développer des services strictement interinstitutionnels
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| Discrimination against the over fifties in DG INFSO | ||
| For 3 years a working group of more than 60 colleagues has been active in DG INFSO. A paper has been issued sometimes ago and was used as a basis for explaining the situation and proposing solutions. After 3 meetings with the DG in 3 years, no much improvement has been seen. Executive summary of the paper (At the time of writing this paper, previous Commission and DG Admin were in place). There is growing discontent amongst the senior and older staff of DG-INFSO, many of whom find themselves pushed aside into jobs they do not enjoy doing, and from which they can no longer make a valued contribution to the core business of the DG. Since Article 1d of the Staff Regulations, disallows discrimination on any grounds, this situation is illegal as well as being wasteful. It is aggravated by the non-linear career structure that persists throughout the Commission, causing a high percentage of senior and older staff to remain stuck in a "fin de carrière" grade (as Assistant or Administrator, say), with no prospect of promotion before retirement. Indeed, at Grade A*12 the statistics supplied by R1 undeniably demonstrate discrimination against officials over fifty who have not been assigned to management positions. Whilst Commissioner Kallas and Claude Chêne have openly admitted that they have yet to establish "alternative careers", this does not prevent a DG and its Human Resource Unit from putting their most experienced (and expensive) assets into gainful employment. The fact that senior officials are stuck "fin de carrière" should not prevent their managers from applying their knowledge and experience to meaningful work. Greater job satisfaction and the possibility to earn and maintain the respect of younger, less experienced colleagues – may be more attractive to senior staff than a notional promotion and a small increment in salary. With DG INFSO facing an increasing workload, coupled with enforced reductions in staff and the loss of posts that fall vacant, urgent and very practical measures are needed to ensure that best use is made of human resources that remain. On the one hand, matching people to tasks they want to do and their acquired experience to the needs of the organisation, will improve staff motivation, their efficiency and their absolute performance levels. On the other hand, if people want to leave the DG or to retire early, they should be encouraged to do so through the offer of more supportive and favourable conditions, thereby fulfilling the requirement to reduce staff numbers. In short, proper management of human resources is a win-win game both for staff and for the Commission. Accepting that the discrimination against senior staff of DG-INFSO apparent in the statistics provided by the HR Unit is "unintentional" rather than a deliberate policy of management, we would like to propose some concrete actions to redress the situation, and to improve both the motivation, and direct contribution of senior staff. Our objective is that pilot HR schemes implemented in the coming months within DG-INFSO should ultimately be offered to the remainder of the Commission as examples of "best practice". These include: • Ensuring that there is no discrimination in the current CDR exercise of 2008 for 2007. • Getting (some) senior staff back into jobs where they feel comfortable, where they can perform effectively, and make a real contribution to the core business of the DG. (Eg: Some could be appointed to implement the remainder of these proposals!) • A forward planning database at DG level, covering changes in the HR skills profile required (from ABM), an inventory of particular skills (tasks well done by staff of all levels), expected vacancies (from mobility and retirements), positions actively being sought by staff etc • Planning on an individual level and for all officials, a short-medium term career path that better matches personal aspirations to proven aptitudes and experience, and the need for ongoing development of skills. • The identification of alternative "métiers" to the classical successful career, for persons of all grades. These would provide recognised roles as "experts", "chargés de mission", "ambassadors" etc • A more creative and supportive approach to early retirement, CPP and other long-term absence, part-time working, job sharing or redeployment to other DG's, all geared to the specific needs of individuals • A regular staff satisfaction survey, transparently monitoring the progress made.
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| Le flexitime à la DG AGRI | ||
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Cette communication a un double objectif: rappeler d'abord quelles sont les règles existantes et où trouver l'information complète sur le sujet (premier pas indispensable quand nous demandons de la transparence) et, ensuite, faire des propositions constructives. 1. LES RÈGLES GÉNÉRALES APPLICABLES À LA COMMISSION Elles peuvent être consultées sur l'intranet. Les points essentiels nous semblent les suivants: Principe L'horaire flexible a pour principal objectif de permettre aux membres du personnel de mieux concilier vie professionnelle et vie privée en variant les heures auxquelles ils commencent leur journée de travail, déjeunent et rentrent chez eux. De plus, les 37 ½ heures de travail hebdomadaire peuvent être réparties de manière inégale sur les cinq jours ouvrables. Enfin, les heures supplémentaires peuvent, dans certaines limites, être récupérées par demi-journées ou par journées entières. Application • Un premier bénéfice clair pour le personnel est la flexibilité d'horaire à l'intérieur de la journée, qui a été institutionnalisée, avec le respect d'une plage centrale, le "core time" De nombreux collègues arrivent tôt et partent tôt, ou arrivent tard et partent tard, et ce en toute légalité. • La récupération maximale autorisée en demi journées ou en journées entières (y compris, par conséquent, les plages fixes) est de 4 demi journées ou 2 journées par mois. Toute récupération doit recevoir l'approbation préalable du supérieur hiérarchique, qui sera normalement accordée, dans les limites de l'intérêt du service. • En principe, chaque unité gère et contrôle l'horaire flexible selon les modalités qu'elle juge adaptée aux intérêts du service 2. LES RÈGLES A LA DG AGRI Elles sont reprises dans la note de M. Demarty de 2006 disponible sur Dimitra. Principe L'interprétation de la DG AGRI est légèrement plus restrictive que l'interprétation générale. En effet, la note AGRI stipule que "Les membres du personnel qui prestent des heures supplémentaires (par rapport à la durée de travail de référence: 37½ heures par semaine) qui sont liées à un besoin du service, pourront les récupérer sous forme de journées ou de demi-journées de congé de récupération" Alors que la note générale semble plutôt insister sur l'adaptation de l'horaire de travail, la note de la DG AGRI, en ce qui concerne la récupération des heures supplémentaires prestées insiste sur le fait qu'elles soient "liées à un besoin des services". Cette interprétation semble logique. Il faut trouver un équilibre entre les besoins du service, la conciliation entre vie personnelle et vie privée, l'égalité des chances. Le flexitime est un progrès sensible mais il faut, si nous voulons le préserver, éviter des abus aussi bien de la part du fonctionnaire (heures prestées à des moments qui ne sont pas utiles ou nécessaires) que du chef d'unité (non reconnaissance d'heures prestées utiles). 3. LA PRATIQUE La DG ADMIN a fait en 2009 une analyse comparée du flexitime à la Commission par DGs. Le nombre d'heures computables en excès a été en 2008 de 8.02 pour la Commission et de 7.56 pour la DG AGRI. Ces heures ont été récupérées à 60.35% en moyenne de la Commission mais à 51.10% en moyenne de la DG AGRI. (Dans sa note la DG ADMIN ne donne les chiffres que de mai 2008). D'après ces chiffres, la DG AGRI se retrouverait à la moyenne pour ce qui concerne les heures supplémentaires computables, mais en retrait pour ce qui concerne les récupérations. Au dessus ou autour du taux de 70% se trouveraient, entre autres, les DG BUDG, DGT, DIGIT, EMPL, EPSO,IAS, JRC, OIB,OLAF, OPOCE, PMO, REGIO, SCIC, SJ, TAXUD et TREN. Autour de 50%, comme notre DG, se trouveraient, entre autres, ADMIN, COMM, DEV, ECFIN, ELARG, ENTR, TRADE, SG. 4. CONCLUSION Ces données de la DG ADMIN coïncident avec les sentiments que nous avons perçus dans notre DG. Il y a bien une surcharge de travail, en termes généraux, et les flexibilités prévues par le régime sont, encore en général, aussi connues et utilisées. Soyons clair: la convergence de pratique doit se faire en dernier lieu au niveau de la Commission. Il s'agit d'assurer le suivi, l'application correcte d'une mesure de la Commission dans l'ensemble de la Commission. En attendant, il nous semble qu'il y a déjà quelques initiatives qui pourraient être prises au niveau de notre Direction générale. Nous ne disposons pas de statistiques par unités. Il semble que la liberté laissée à chaque chef d'unité sur l'application du système provoquerait des différences significatives de traitement entre collègues à l'intérieur de la DG, ce qui n'est pas bon pour l'ambiance de travail dans la DG. De plus, certaines unités deviendraient plus attractives (et d'autres moins) pour cette même raison. Nous demandons donc à l'unité I5 de vérifier d'abord si cette sensation que nous avons perçue se confirme par les statistiques. Au cas où ce serait le cas, il serait utile de faire une enquête exhaustive des pratiques effectives dans toutes les unités et d'analyser leur conformité avec l'esprit et la lettre de la note de notre Directeur Général. Au cas où de telles pratiques existeraient, il faudrait y mettre fin le plus rapidement possible. Une étude du fonctionnement du système tel qu'appliqué jusqu'ici aiderait à détecter les assouplissements possibles et restrictions éventuelles, la spécificité du travail de certaines Unités pouvant d'autre part toujours justifier des clauses d'exception, ponctuelles ou structurelles. La transparence est, encore une fois, la meilleure garantie de l'application correcte du régime. Il faudrait aussi mettre en avant les "best practices" pour aider les chefs d'unité dans leurs difficiles responsabilités de gestion du personnel. Plus le traitement sera similaire, meilleure sera l'ambiance de travail dans notre DG. Le Flexitime est un double pari, d'abord sur la capacité d'adaptation du personnel aux conditions de travail et, ensuite, de la Commission aux contraintes et aux nécessités de la vie privée des fonctionnaires. Cela doit être, cela peut être, cela est souvent un jeu "gagnant-gagnant" pour tous. Lui donner toute la flexibilité nécessaire, avec un contrôle adapté, c'est contribuer à donner à chacun des moyens pour s'épanouir davantage au travail et hors du travail. Le jeu en vaut vraiment la chandelle.
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| Les Collectifs par DG | ||
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Voici la liste des représentants et points de contact de U4U au sein de chaque DG :
N'hésitez pas à vous adresser à ces collègues, syndicalistes engagés et de confiance. Cette liste sera très prochainement complétée, pour couvrir la totalité des collègues et services.
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| U4U Bureau | ||
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President: Georges Vlandas;
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éditeur
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