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Supplément à la revue Le lien

REC / CDR

English text below

REC : Que faire maintenant et comment ?

Ainsi, les difficultés du moment auront pris le pas sur la nécessité évidente d'abandonner ce système au profit d'une évaluation du personnel qui soit un instrument utile de gestion et ne suscite pas rejets, révoltes et effets pervers. La question est d'essayer de comprendre le pourquoi sans tomber dans la facilité : l'administration a certainement une part de responsabilité mais voyons d'abord quelles sont nos propres défaillances.

Sans vouloir épuiser un débat , indispensable si l'on veut vraiment que les choses s'améliorent, on peut avancer un certain nombre d'hypothèses explicatives. Une première hypothèse renvoie à la difficulté de la représentation du personnel à présenter des propositions communes, seule manière de pouvoir peser dans l'élaboration des propositions alternatives.

La cause principale en est, et c'est une seconde hypothèse, la faiblesse du dialogue entre la représentation du personnel et le personnel lui-même. Certes, il s'agit d'un dialogue difficile à mettre en place mais qui n'en demeure pas moins nécessaire si l'on veut être représentatif et jouer un rôle utile au personnel dans le dialogue social. Sur des questions fondamentales, le personnel devrait être mis en situation d'arbitrer les différences - voire les différends - entre organisations, permettant ainsi qu'un point de vue unitaire émerge et s'impose.

Une troisième hypothèse se réfère à la façon dont les questions faisant débat sont présentées - technocratique et technique - ce qui empêche le travail de consultation et un véritable débat, et donc l'émergence d'options réfléchies et de véritables choix. Les choix qui sous-tendent ces options techniques et les conséquences qui en découlent ne sont que rarement explicités, alors qu'ils contiennent souvent des agendas cachés : les différents acteurs en mesurent la portée réelle une fois les décisions prises, d'où les désillusions et les critiques, voire l'impression d'avoir été exclu d'un débat trop spécialisé.

Le choix d'un système d'évaluation du personnel, outil incontournable de la gestion du personnel, devrait refléter le type d'organisation et de société dans laquelle l'ensemble du personnel souhaiterait évoluer. Ainsi, on ne s'est jamais posé la question de savoir quel type d'institution il nous tient à cœur de représenter, quel environnement de travail serait souhaitable. S'est-on jamais demandé si au niveau des relations professionnelles la coopération ne serait pas plus utile et efficace que la compétition? Laquelle de ces deux logiques correspond le mieux aux valeurs à promouvoir par notre institution? Une nouvelle architecture de carrière nous fut appliquée qui n'est pas neutre et finit par nuire à l'institution toute entière.

Quatrième hypothèse, l'échec des REC successifs depuis la reforme de 2004 tient à la subordination de l'exercice d'évaluation à celui de la promotion, qui aboutit à ce que le REC soit vécu comme un processus infantilisant, voire une violence exercée à l'encontre du personnel, notés et notateurs confondus.

S'il doit y avoir une corrélation entre les deux, cela devrait être à partir de l'établissement de critères rigoureux et clairs au regard des objectifs à atteindre, respectant la nature des deux exercices qui répondent à des contraintes différentes. L'exercice de promotion obéissant, par exemple, à des contraintes budgétaires et à des contraintes liées en partie aux choix politiques du management, contraintes étrangères à l'exercice d'évaluation. On ne saurait donc sans dommage subordonner l'un à l'autre. Cette instrumentalisation est vécue comme une injustice, provoque rejet, révolte et démotivation et transforme les procédures de recours en exercices confinant à l'absurde.

Nous pensons qu'il est possible d'imaginer et de mettre en œuvre un système qui soit utile à l'institution et aux collègues et qui soit perçu comme tel. Pour ce faire, il est nécessaire d'établir un constat dépassionné mais sans complaisance des pratiques en cours mais aussi de réfléchir à ce qui est propre à notre l'institution et aux valeurs qu'elle doit privilégier dans son fonctionnement. Le personnel doit être impliqué dans les différentes étapes de cette nécessaire refonte.

Nous devons devenir force de proposition parce qu'il s'agit de nous, des valeurs que nous portons, de la société dans laquelle nous voulons vivre et dont nous devons avec fierté défendre la singularité.

Voici donc un ensemble de défis que U4U propose au personnel et aux organisations syndicales de relever collectivement.

Thus, within the present difficult circumstances it is evident that this system should be abolished in favour of a fair evaluation system which would be a useful management tool and will not cause revolts, rejection and other disturbing effects. The question is to try and understand the reasons: administration certainly has part of the blame but let us first look at our proper failures.

Not wishing to preamp a debate, which is essential if one really wants things to improve, we can put forward a certain number of hypotheses to explain. A first hypothesis refers to the difficulties of the Trade Union representatives to present common proposals, which would have been the only way to influence with alternative proposals.

The main cause is, and this is the second hypothesis, the weakness of the dialogue between the staff representatives and the staff itself. Admittedly, this is a difficult dialogue to organise but it still is necessary if one wishes to play a useful role in the social dialogue and fairly represent the staff. The staff should be the one to arbitrate differences or even disagreements on fundamental questions amongst the Trade Unions allowing thus a unanimous point of view to emerge and be presented.

A third hypothesis refers to the way in which the debate questions are presented – technocratic and technical – which prevents the consultation process and a genuine debate and the emergence therefore of reflected options and indisputable choices. The choices leading to these technical options and their consequences are rarely clarified and often contain hidden agendas: the different players only realise their real scope after the taking of decisions, leading to disillusion and criticisms, i.e. the feeling to have been excluded from a too specialised debate.

The choice of a staff evaluation system, an important tool for staff management, should reflect the kind of organisation and society within which the staff wishes to develop. Thus, we never raised the question of what type of institution we wish to represent, what kind of working environment are we looking for. Did we ever wonder that at professional level, cooperation instead of competition would have been more useful and efficient? Which of these two lines corresponds better to the values to be promoted by our institution? A new career architecture was implemented which is not neutral and ends by harming the entire of the institution.

Fourth hypothesis, the failure of the successive CDRs since the 2004 reform is due to the connection of the staff evaluation exercise with that of promotion, which leads to a CDR seen as a childish process, or even a violation of the staff, both for staff and the reporting officers.

If we are to correlate between the two, this should come from the establishment of rigorous and clear criteria relating to the objectives to be achieved and respecting the nature of the two exercises which are to satisfy different constraints. The promotion exercise for example, needs to satisfy budgetary constraints as well as constraints partly related to political management choices, which are irrelevant to the evaluation exercise. It would therefore be damaging to subordinate the one to the other. This mechanisation is taken as an injustice, causes rejection, revolt and demotivation and transforms the appeal procedure into exercises of absurdity.

We think that it is possible to imagine and implement a system which would be useful to the colleagues and the institution and which will be seen as such. To this end, it is necessary to establish a dispassionate diagnostic, but without any complacency, of the present practices but also to reflect on what is specific to our institution and on the values which should be given priority to make it work. The staff needs to be involved in the various stages of this reforming.

We should be able to make strong proposals as this involves us, our values and the environment we wish to live in, which we would wish to proudly defend if necessary.

Here it is therefore a number of challenges that U4U proposes to staff and Trade Unions alike to take up collectively.

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