Depuis le lancement du programme Horizon2020, le personnel de la DG RTD se pose de nombreuses questions sur son avenir.  

Suite à différents échanges et réunions avec le personnel de la DG RTD (voir ci-dessous annexe à ce papier introductif),  U4U rappelle la situation et l’urgence de répondre à certaines questions. 

La décision d’externaliser la gestion de la recherche européenne a été prise, principalement pour trois raisons : 

• Une raison simplement économique : une gestion décentralisée coûterait moins et serait plus efficace. Toutefois, l’analyse coût-bénéfice de cette mesure importante par la Commission a été peu débattue et il serait souhaitable que de telles analyses ex-post soient bientôt faites par des experts indépendants. 

• La seconde raison de l’externalisation est politique : débarrasser la DG RTD de la gestion des projets lui permettrait de se concentrer sur les aspects politiques de la recherche et de l'innovation. Si l’on observe le niveau actuel des débats au sein de la Commission sur ce que devrait être la politique de la recherche, on ne peut qu’être frappé par la fragilité de cette seconde raison. Il est clair que l’on a externalisé la gestion de la recherche européenne sans avoir préalablement défini sa politique. De plus, cette politique est désormais divisée entre 8 DGs, ce qui pose des problèmes et coûts importants de coordination. 

• La dernière raison est tactique : il s’agit pour la DG BUDG, la DG HR et le SG de montrer au Conseil que les effectifs de la Commission baissent, notamment dans le domaine de la recherche où le nombre de personnel est élevé (la DG RTD comptait 1800 personnes en 2014). Il n’en reste pas moins que, curieusement, rien n’est clair sur l’avenir des personnels du CCR (qui sont près de 3000). Rien n'est clair non plus, concernant la complémentarité à rechercher entre DG RTD et CCR.

Pour toutes ces raisons qui poussent à une réduction importante de la taille de la DG RTD, il convient de mettre en œuvre une politique de communication claire vis-à-vis de ses personnels (et de ceux des autres DG en charge de la recherche).

• Cette clarté doit d’abord viser le périmètre politique de la DG. Que doit être la politique de la recherche européenne ? Doit-elle se cantonner à l’Espace européen de la recherche, aux conditions cadres (« framework conditions ») et à l’innovation ? Doit-elle être plus large et englober aussi les thématiques comme le transport, le changement climatique, l’énergie, les sciences sociales et humaines ? De ces réponses dépondront deux choses essentielles pour l’avenir de la DG RTD : 1) combien de personnels resteront à la DG RTD et 2) quel sera le profil des Policy officers ?

• Cette clarté doit ensuite viser le nombre et le profil des personnels de la DG RTD. Le discours actuel tient que la DG RTD devra avoir perdu 600 personnes, principalement à travers les mises à la retraite et les mobilités vers les agences, entre 2014 et 2020. Ceci signifie que la DG RTD aura 1200 personnels fin 2020. En même temps, l’on sait très bien que la plupart des policy DGs de la Commission ont moins de personnels (COMP 800, ECFIN 650, MOVE 500, TAXUD 450, HOME 350). Il est donc vraisemblable que la DG RTD devra perdre plus de 600 personnes. Si tel est le cas, il convient d’envisager des plans de mobilité basés sur l’utilisation des compétences des personnes appelées à devenir mobiles, notamment en provenance des UAF et des unités opérationnelles. La question est : qui va préparer de tels plans ? Il nous manque de la part de la Commission une vision globale en termes de ressources humaines, permettant de s'articuler efficacement avec les priorités définies.  

Les personnels de la DG RTD et des autres DG Recherche (GROW, SANTE, etc.) vivent depuis plus d’un an dans l’incertitude.  U4U s’est réuni plusieurs fois avec eux et a entendu leurs inquiétudes. Il convient désormais de fournir des réponses à ce qui constitue une attente légitime de leur part, qu’ils soient fonctionnaires, agents contractuels ou END : que va devenir la DG RTD ? Quelles compétences le personnel devrait avoir ? Qui va rester et qui devrait partir, vers où et comment ?

WHAT DOES THE FUTURE HOLD FOR THE DG RTD?

 U4U'S ANALYSES AND PROPOSALS

Since the launch of the Horizon2020 programme, the staff of the DG RTD have been asking themselves numerous questions about their future.

Following a number of exchanges and meetings with staff of the DG RTD (see annex to this introductory paper), U4U is aware of the situation and the urgent need to obtain answers to certain questions.

The decision to outsource management of European research was taken for three main reasons:

• One purely economic reason: decentralised management would cost less and be more efficient. However, there has been very little discussion about a cost-benefit analysis of this important measure by the Commission, and it is strongly recommended that such retroactive analyses be carried out soon by independent experts.

• The second reason for this outsourcing is related to policy: freeing the DG RTD from the management of projects would enable it to focus on the policy aspects of research and innovation. When you look at the current level of the debates within the Commission on what the research policy should be, you cannot fail to be struck by the weakness of this second reason. It is obvious that management of European research has been outsourced without defining the Commission’s policy in advance. What is more, this policy is now divided among 8 DGs, which gives rise to problems and significant costs in terms of coordination.

• The third reason is tactical: this is all about the DG BUDG, the DG HR and the SG showing the Council that the Commission's workforce is being reduced in size, particularly in the area of research where the number of staff is high (the DG RTD employed 1,800 people in 2014). The fact remains that, curiously, the future of the staff of the JRC (and there are nearly 3,000 of them) is still far from clear. Nor is it clear what is happening with regard to the synergy that should be sought between the DG RTD and the JRC.

With regard to all of these reasons encouraging a significant downsizing of the DG RTD, a clear communication policy should be implemented vis-à-vis its staff (and those working at the other DGs responsible for research).

• This clarity should first address the DG's scope with regard to policy. What should the European research policy be? Should it be limited to the European Research Area, framework conditions and innovation? Should it go further and also cover such fields as transport, climate change, energy, social sciences and humanities? Two crucial factors for the future of the DG RTD depend on the answers to the above questions: 1) how many staff will remain at the DG RTD? and 2) what will the profile of Policy Officers be?

• This clarity must then encompass the number and profile of the DG RTD's staff. Current thinking is that the DG RTD will lose 600 people, mainly through early retirement and transfers to agencies between 2014 and 2020. This means that the DG RTD will have 1,200 members of staff by the end of 2020. At the same time, we know very well that most of the Commission's policy DGs have fewer staff (COMP 800, ECFIN 650, MOVE 500, TAXUD 450, and HOME 350). It is therefore quite plausible that the DG RTD will lose more than 600 people. If that proves to be the case, mobility plans should be made based on use of the skills of those people required to become mobile, particularly from the UAF and operational units. The question is: who will prepare these plans? What the Commission lacks is a comprehensive vision in terms of human resources that would enable it to be consistent with the defined priorities.  

The staff at the DG RTD and the other Research DGs (GROW, SANTE, etc.) have been living in an atmosphere of uncertainty for more than a year. U4U has met with them on a number of occasions and listened to their concerns. Answers should now be given to what constitute legitimate concerns on their part, whether they are officials, contract agents or SNE: what will the DG RTD become? What skills will the staff need to have? Who will stay and who will go - where and how?

DG RTD : que signifie une DG politique ?

DG RTD: what does a policy DG mean?

Il est évident que la DG RTD passe par une phase de changement intense :

1) La gestion directe de grands budgets serait trop onéreuse. Elle doit être externalisée vers des agences exécutives ou d'autres structures d’exécution (joint undertakings) plus efficaces.

2) La DG RTD doit se concentrer sur la politique de la recherche, avec d'autres DGs.

Ce changement est très discuté par un personnel professionnel, engagé et mobilisé sur la définition de la politique de la recherche au niveau européen. Dans ce contexte, le personnel de la DG RTD se demande naturellement ce qui va advenir de la DG RTD, de ses métiers et de son personnel.

Les déclarations du Commissaire Moedas sur ses priorités politiques constituent très nettement une continuité plutôt qu’une rupture. Elles ne permettent pas de donner pour l’instant des réponses concrètes sur l’avenir des agents contractuels, agents temporaires, END et fonctionnaires de la DG RTD.

Les très nombreuses réactions recueillies par U4U depuis janvier 2014 et lors de la réunion du 20 novembre 2014 entre U4U et le personnel de la DG RTD permettent de dessiner les cinq problématiques suivantes. Pour le personnel (y compris les chefs d’unité) :

1) Rien n’est clair sur le périmètre politique de la DG RTD. Que fera la DG RTD dans 6 ans pour l'après-Horizon 2020? La politique de la DG RTD sera-t-elle réduite aux « framework conditions » (ERA, innovation, lien avec les fonds structurels, rapports publics-privés) ? Ou inclura-t-elle aussi par exemple la définition de la politique de la recherche en santé, en sciences sociales et humaines dans l'emploi, la croissance et l'éducation, en transports, en agriculture, etc. ? Sur ce dernier point, il n’est pas clair si la réflexion a progressé depuis le rapport Caracostas de 2013 sur l’avenir de la DG RTD en tant que DG politique. 

Par exemple, si la DG RTD doit se concentrer exclusivement sur les « framework conditions » pour la recherche et l’innovation, devra-t-elle se réduire en 2020 à quelques unités des directions A et B regroupées dans une DG RTD de plus ou moins 300 à 400 personnes ? Si, comme annoncé, la DG doit perdre 600 membres de son personnel d'ici 2020, que feront les 1200 membres restants sur les 1800 encore présents aujourd'hui? Enfin, que doit-on faire avec les centaines de projets en cours du PC7? Doit-on les enterrer le plus rapidement comme le suggère l'expression "FP7 legacy"? Ou peut-on encore les valoriser pour mettre en lumière l'apport de la recherche européenne et justifier l'argent des contribuables européens? En d'autres termes, doit-on avoir du PC7 une vision managériale ou une vision politique?

2) Dans le même ordre d'idées, la séparation entre le politique et l'exécution, reléguée au sein des agences, n'est pas pensée dans sa totalité. On sait très bien que des tâches d'exécution peuvent revêtir une dimension politique; une "politique" coupée des réalités de terrain ne constitue parfois qu'une vaine prétention. Comme le disait Pierre Calame dans un article parue dans la revue Graspe, entre l'énarque français qui choisit après ses études d'entrer dans un cabinet ministériel et celui qui dirige le service qui délivre les permis de construire dans un arrondissement de Paris, le premier choisit l'apparence du pouvoir alors que le second en choisit la réalité. Quel sera le pouvoir de la DG RTD à définir une politique de recherche européenne? Rien n'est dit sur les politiques de formation, de mobilité, d'échanges de vue, de dialogue qui permettront de réaliser une articulation fertile entre des DGs "politiques" (il y en a désormais 8 chargées de conduire une réflexion politique dans le domaine de la recherche) – et 6 agences d'exécution. Et que dire d’ailleurs de la "simplification" lorsqu'on a 8 DGs et 6 agences qui doivent travailler ensemble?

3) Depuis plusieurs années, des plaintes proviennent de manière insistante du monde de la recherche au sujet de nos modes de financement et de nos modes de contrôle. Transférer le travail d'exécution, c’est-à-dire le suivi de la mise en œuvre des projets de recherche, dans les agences paraît constituer une réponse bureaucratique et administrative à ces plaintes contre la bureaucratisation croissante du financement de la recherche européenne. Ce mode de faire induit des inconvénients pour les chercheurs et les soumet à des contrôles bureaucratiques, opérés parfois de manière problématique.

C'est ainsi qu'au lieu de faire confiance aux milieux de la recherche et aux institutions publiques par exemple, par l'adoption de "pactes de confiance" en matière de gestion de l'argent public (qui permettraient la publication d'appels à manifestation d'intérêt alignés sur les priorités politiques de la Commission, par exemple en matière de recherche collaborative, et l'octroi de subventions hors logique de projet aux équipes de recherche dans des domaines clés et/ou innovants), la Commission a répondu aux critiques de sa gestion bureaucratique par un accroissement de celle-ci via les agences. L'alternative défendue ici permettrait de satisfaire les attentes des chercheurs, de permettre la réalisation d'une économie de personnel communautaire mais aussi la concentration des activités de la DG dans des tâches politiques d'animation et de discussion, y compris avec le public.

4) Rien n’est clair sur les critères de réduction du personnel. Certes, l’externalisation vers les agences et autres organismes délégués implique ipso facto une réduction du personnel de la DG RTD. Mais, d’une part, aucun critère clair de réduction du personnel par direction sur des bases de compétences ne semble exister. Les "screening" récents constituent une initiative certes intéressante mais exécutée tardivement et dans des conditions sub-optimales. Dès lors le personnel se demande à quoi ils servent réellement. D’autre part, de façon plutôt contradictoire avec la volonté de "faire de la politique", plusieurs unités « politiques » ont même dû sacrifier de nombreux personnels. En outre, de quelle manière s’assure-t-on que les agents contractuels de la DG RTD les plus compétents vont pouvoir rejoindre les agences, comment se constitue l' "autoroute" vers les agences ? Où est la logique de réduction du personnel et pourquoi n’organise-t-on pas un marché transparent des compétences au sein de la DG RTD et vers les agences au profit de tous?

5) Enfin, rien n’est clair sur les liens avec les agences en termes de valorisation politique. La mode institutionnelle est d’externaliser le financement de la recherche vers des agences et de garder la politique au niveau « central » : à la DG RTD les programmes de travail, aux agences l’exécution. Ce genre de division du travail n'a rien d'évident: depuis des décennies la recherche en science politique montre que le pouvoir et la "policy capacity" vont là où est l'argent, donc vers les agences.

Aux Etats-Unis, le Secrétaire d’Etat en charge de la recherche a-t-il encore un pouvoir politique, ou est-ce la NSF et d’autres agences de financement qui détiennent le contrôle et la distribution des budgets? En France, le pouvoir est dans les mains de l'Agence Nationale de la Recherche, pas dans celles du Ministère de la Recherche dont les liens avec la réalité du monde de la recherche sont désormais ténus. Comment faire un programme de travail à la DG RTD si vous n’avez plus de contact avec les projets européens ? Car ces contacts sont désormais assurés par les agences. Les missions sur le terrain pour garder contact avec les projets sont considérées comme un indicateur négatif de performance par la hiérarchie. De nombreux collègues regrettent que la DG RTD renonce à rencontrer ses "clients-citoyens européens" au moment où le déficit démocratique des institutions européennes est de plus en plus décrié.

Dans cette dynamique compliquée, le personnel de la DG RTD se sent déboussolé. Il importe de clarifier enfin où va la DG RTD, quelles seront ses missions politiques, quelles compétences devra avoir le personnel et enfin, combien de personnels seront nécessaires. L'arrivée du nouveau Commissaire Moedas est, espère-t-on, l'occasion d'une clarification sur les objectifs politiques de la DG RTD et sur ses plans de réduction de personnel dans les années à venir.

DG RTD is clearly going through a phase of intense change:

1) The direct management of large budgets is apparently too expensive. It needs to be outsourced to executive agencies or other more efficient execution structures (joint undertakings).

2) DG RTD must focus on research policy, with other DGs.

This change is very controversial for staff that are professional, committed and actively focused on defining European research. As such, the staff of DG RTD naturally wonder what is to become of DG RTD, its jobs and its staff.

The declarations of Commissioner Moedas on his policy priorities very clearly reflect a policy of continuity, rather than a break with the past. They do not as yet provide concrete answers regarding the future of contract staff, temporary staff, seconded national experts and officials.

The very large number of reactions gathered by U4U since January 2014, including at the meeting of 20 November 2014 between U4U and DG RTD staff, have highlighted the following five issues. For staff (including heads of unit):

1) The policy scope of DG RTD is not at all clear. What will DG RTD do in six years for the post 2020 horizon? Will the policy of DG RTD be reduced to framework conditions (ERA, innovation, links with structural funds, public-private partnerships)? Or will it also include, for example, defining research policy for health, for social sciences and humanities in employment, growth and education, for transport, for agriculture, etc.? On the last point, it is not clear whether discussions have moved forward since the 2013 Caracostas report on the future of DG RTD as a policy DG.

For example, if DG RTD has to focus exclusively on the framework conditions for research and innovation, will it have to be reduced in 2020 to a few A and B directorate units grouped together in a DG RTD with a staff of around 300 or 400? If, as announced, the DG is to shed 600 jobs by 2020, what will the remaining 1,200 staff out of the current 1,800 staff do? Lastly, what will become of the hundreds of FP7 ongoing projects? Must they be shelved as fast as possible as suggested by the expression “FP7 legacy”? Or can they still be developed to highlight the contribution of European research and justify the use of European taxpayers’ money? In other words, should we have a managerial vision or a political vision of FP7?

2) Similarly, the separation between policy and execution, relegated to agencies, has not been fully thought through. As we very well know, execution tasks can have a policy dimension, while “policy” cut off from the realities of the field is sometimes a futile exercise. As Pierre Calame pointed out in an article in the magazine Graspe, between one French ENA graduate who chooses after his studies to join a ministerial cabinet and another who manages the service that issues building permits in an arrondissement in Paris, the former chooses the semblance of power whereas the latter chooses the reality. What power will DG RTD have in defining European research policy? Nothing has been said about policies in the area of training, mobility, exchanges of views and dialogue in order to ensure fruitful coordination between “policy” DGs (there are now eight DGs tasked with discussing policy options in the area of research) and six executive agencies. Moreover, what about “simplification” when there are eight DGs and six agencies that need to work together?

3) For several years now, there has been a steady stream of complaints from the world of research about our funding and control mechanisms. Transferring the execution, that is to say monitoring the implementation of research projects, to the agencies seems to be a bureaucratic and administrative response to these complaints about the growing bureaucratisation of the funding of European research. This mechanism has drawbacks for researchers and subjects them to bureaucratic controls, sometimes carried out in a problematic way.

Thus, instead of trusting the research community and public institutions, for example by adopting “confidence pacts” for the management of public funds (which would allow the publication of calls for interest aligned with the Commission’s policy priorities, for example in the area of collaborative research projects, and the granting of subsidies outside the framework of projects to research teams in key and/or innovative fields), the Commission has responded to criticism of its bureaucratic management by increasing such bureaucracy via agencies. The alternative advocated here would satisfy the expectations of researchers, facilitate Community staff savings and also concentrate the DG’s activities in policy coordination and discussion tasks, including with the public.

4) Nothing has been settled regarding the staff reduction criteria. Obviously, outsourcing to agencies and other delegated bodies implies ipso facto a reduction in staff numbers at DG RTD. However, on the one hand, there do not seem to be any clear staff reduction criteria for each directorate on the basis of competences. The recent screenings are clearly a beneficial initiative, but were carried out too late and in less than optimal conditions. As a result, their real value is questioned by staff. Secondly, and somewhat inconsistent with the wish to “make policy”, several “policy” units have even had to sacrifice large numbers of staff. In addition, what is being done to ensure that the most competent DG RTD contract staff will be able to join the agencies? How does the “motorway” to the agencies work? Where is the logic in reducing staff numbers, and why not organise a transparent market of competences within DG RTD and to the agencies that would be open to everyone?

5) Lastly, the relations with agencies in terms of policy capacity are far from clear. The institutional method is to outsource the funding of research to agencies and to keep policy at a “central” level: DG RTD will be entrusted with the work programmes while the agencies will be tasked with execution. This type of division of labour is not at all evident: for decades, political science research has demonstrated that power and policy capacity go where the money is, i.e. to the agencies.

In the United States, does the Secretary of State for Research still have political power or do the NSF and other funding agencies control and allocate budgets? In France, power lies with the National Research Agency, not with the Minister of Research, whose ties with the research community in the field are now weak. How can DG RTD organise a work programme if it no longer has contact with European projects, since such contacts are now the responsibility of the agencies? Field assignments to keep abreast of projects are considered as a negative performance indicator by senior management. Many colleagues regret that DG RTD no longer meets its "European clients-citizens” at a time when the democratic deficit of the European institutions is increasingly criticised.

This complicated situation is unsettling for DG RTD staff. It is important to clarify once and for all where DG RTD is going, what will be its policy missions, what competences staff will need and, lastly, what staffing levels will be necessary. Let us hope that the arrival of the new Commissioner Moedas will provide an opportunity to clarify the situation regarding the policy objectives of DG RTD and projected staff cuts in the coming years.