Le personnel est inquiet de la dispersion de la représentation du personnel en une multitude d'organisations et donc de listes (pas moins de 8) lors des élections du personnel de la Commission à Bruxelles.

C'est pourquoi, sur base de leurs convergences d'analyses et de pratiques, U4U et R&D ont décidé d'unir leurs forces pour vous représenter au prochain Comité du Personnel de la Commission à Bruxelles, quoique le système de vote proportionnel pénalise les listes communes.

Du résultat de ces élections, qui se tiendront le 12 juin, dépendront notre capacité d'action et notre force : nous devrons tous nous mobiliser pour défendre l'Europe, notre Institution et l'ensemble de son personnel. Il nous faudra réagir vite car le calendrier des réformes est très serré.

Outre la réforme du statut, toujours en discussion, la Commission ouvrira aussi des négociations sur le déroulement des carrières. La représentation du personnel doit être forte pour proposer des améliorations aux conditions d'exercice de nos métiers, aux déroulement des carrières, à la valorisation des compétences et pour renforcer leur attractivité.

Il faut aussi préserver l'unité du personnel et son sentiment d'appartenance à une communauté de travail dans une Institution au service de l'Europe. Face aux incertitudes qui pèsent sur chacun de nous, l'essentiel risque de se diluer dans l'éparpillement alors qu'une défense efficace du personnel est mieux assurée par le rassemblement des forces qui convergent dans leur analyses et leur vision.

Cette collaboration renforcée des forces syndicales, U4U et R&D l'ont déjà mise en œuvre en agissant dans une Majorité syndicale et en préparant des actions en Front commun. Ainsi, à chaque fois que nos valeurs, notre vision et nos orientations peuvent convaincre d'autres collègues et d'autres organisations, nous voulons oser le rassemblement des forces autour d'une approche syndicale citoyenne, européenne, de proximité et unitaire.

Nous comptons sur le personnel pour soutenir notre démarche unitaire.

Réussir le changement par l'implication de tous:
U4U préconise la généralisation des méthodes participatives de conduite du changement 

Dans notre logique de proximité et de responsabilité, d'implication et de participation de tous aux décisions communes, U4U prône le recours à des méthodes participatives de conduite du changement, et leur généralisation à l'ensemble des processus de restructuration et de réforme.

Le recours aux méthodes participatives de conduite du changement est une idée qui reste neuve, et pas seulement à la Commission.

Mais, pour les Institutions européennes, il s’avère crucial, notamment en ces moments d’incertitudes, de restructurations incessantes et de compression du personnel, d’impliquer véritablement, sincèrement et efficacement l’ensemble des collègues, au plus près des structures organisationnelles et activités qui sont au cœur de leur vie professionnelle quotidienne.

Cela est d'autant plus important que notre fonction publique bénéficie de l'apport et de la volonté d'implication de collègues qui, à tous les niveaux, sont très qualifiés et souvent surqualifiés pour les postes qu'ils occupent.

Le management participatif est un mode d’animation des équipes qui suscite l'implication et la contribution de tous au progrès de l’organisation. Il s’appuie sur la prise en compte des attentes et des aspirations du personnel.

Le management participatif consiste donc à respecter avant tout l’humain au sein de l’organisation. Il prône la communication, le dialogue et la délégation du pouvoir. Il en résulte la naissance d'une véritable culture de groupe où règnent deux valeurs principales: le respect de chacun et l’égalité entre tous.

L’implication est bien plus qu’une simple motivation à accomplir certaines tâches. Elle marque le degré d’engagement intellectuel et émotionnel dont le personnel dispose vis-à-vis de son Institution, sa DG, son unité ou équipe ainsi que ses buts, sa vision, ses valeurs et ses objectifs.

L’essence de l’implication est de créer un environnement dans lequel chacun soit libre et puisse offrir en partage son énergie, ses efforts et ses capacités pour la performance de l’entité dans son ensemble, et pas uniquement dans le cadre de son propre rôle individuel de travail.

L’implication du personnel devient une priorité lorsque les ressources humaines deviennent limitées et qu’une augmentation de la performance de l’organisation est exigée. De hauts degrés d’implication du personnel constituent un facteur clé pour aider l’organisation à répondre à ces défis.

Dans le management participatif, les mots d'ordre sont responsabilisation, participation, engagement, autonomie, pouvoir et communication.

Cinq grands principes articulent cette démarche:

1. la mobilisation du personnel, par les attitudes et par les structures

2. une politique active de développement du personnel

3. la délégation du pouvoir: confiance, partage des responsabilités

4. la résolution d'un problème au niveau auquel il se pose

5. des dispositifs de régulation: droit à l’erreur, auto-contrôle, etc.

La méthode du management participatif satisfait aussi bien le management que les individus par la prise en compte des besoins de chacun.

Dans un premier temps, le management participatif satisfait les besoins fondamentaux des membres de l'équipe, c'est à dire les besoins de sécurité, de liens sociaux, d'estime et d'accomplissement de soi. Il rend le cadre professionnel plus humain et accorde à chacun une plus grande autonomie ainsi qu'un droit à la parole. Le management participatif apporte ainsi la reconnaissance individuelle. De plus, ce style de management vise une égalité des chances ainsi que le respect de chacun.

L'implication de l'ensemble des partenaires entraîne une modification significative des facteurs humains (considération, épanouissement, implication, ambiance, etc.), et donc de la vie au travail. Elle se traduit par une plus grande mobilisation, la motivation, la cohésion et l'esprit d'équipe.

La mise en place d'un management participatif modifie les relations et les rapports au quotidien entre les différents acteurs dans la mesure où chacun trouve une place dans un mode coopératif, les choix stratégiques ou les évolutions nécessaires prennent en compte les réalités et non simplement les rapports "moulinés" par le management. Ces choix sont alors plus réalistes. Cette performance accrue, cette plus grande efficacité rend la structure apte à s'adapter rapidement, à améliorer sa réactivité par rapport au contexte, à maîtriser le pilotage des actions, à mettre en œuvre efficacement ses décisions.

La communication se fait verticalement mais aussi horizontalement et l’information circule librement.

Le groupe est responsabilisé, la décision prise par consensus et les objectifs fixés par le groupe lui-même. L'ensemble de la structure est responsabilisé par la gestion des compétences et des potentiels humains, la délégation, la nécessité de transmettre, etc. Elle devient alors "structure apprenante" dans l'intérêt de tous.

Le management participatif permet donc une fusion des différents points de vue pour rechercher les solutions optimales aux problèmes posés. Une implication plus grande en résulte, ainsi que la diminution des conflits, une meilleure intégration à l'organisation et une plus grande efficacité des équipes.

En définitive, le personnel impliqué dans un processus de gestion participative du changement influence, inspire et guide les pas des autres. Pour qu’un processus d’implication soit effectif, tout ce dont on a besoin c’est d’une hiérarchie qui prenne l’initiative et montre l’exemple.

Il ne s'agit pas seulement d'une réalisation personnelle, mais bien d'une réalisation personnelle dans le cadre d'un projet commun. Il faut donc, tout en tenant compte de l'individuel, passer au collectif.

La théorie du management participatif est simple, encore faut-il réussir à le mettre en place au sein de l'Institution.

Il appartient donc aux managers de tous niveaux de favoriser et valoriser l’implication des personnels à travers la mise en œuvre des méthodes participatives de gestion du changement.

The methodology of participatory change management: implementing techniques

The overall approach used to design, host and harvest strategic conversations about change and change management is called the Art of Participatory Leadership in the context of the European Commission and the Art of Hosting meaningful conversations outside (www.artofhosting.org).

It activates the collective intelligence of a group in order to find new solutions to shared challenges. It is particularly helpful to engage groups in large-scale conversations around strategic areas. This approach is gradually being brought into more and more organisations and communities across the world through the hosting and facilitation of meetings and through dedicated training actions.

LANDSCAPE: A landscape is a visual representation of the flow of an event. It allows everyone to project themselves into the event from the start and to follow its progression through its development. It can also be used to capture key insights that surface during the conversations.

WORLD CAFÉ: The World Café is a method for creating a living network of collaborative dialogue around questions that matter in real life situations. It is a provocative metaphor... as we create our lives, our organizations, and our communities, we are, in effect, moving among ‘table conversations’ at the World Café. www.theworldcafe.com

CIRCLE:  The circle – also called council - is an ancient form of meeting that has gathered human beings into respectful conversations for thousands of years. In some areas of the world this tradition remains intact, while in others it has been forgotten. PeerSpirit circling is a modern methodology that calls on this tradition and helps people gather in conversations that fulfil their potential for dialogue, replenishment and wisdom-based change. www.peerspirit.com http://www.artofhosting.org/thepractice/methods/circlepractise/

CHECK-IN & CHECK-OUT:

Usually practiced in circle (except with large groups), the check-in is an introductory question which allows people to get to know each other, to settle-down and to focus everyone's attention on what matters.

The check-out is based on a question designed to capitalise on the individual and collective learning.

This practice can be used systematically at the beginning and end of meetings in all contexts.

PRO ACTION CAFE:

The Pro Action Café is a space for creative and inspirational conversation where volunteer hosts call sessions on what matters most to them (project - ideas - questions - knowledge - experience - or whatever they feel inspired by - to).

Other participants travel from table to table and engage around those issues to help the hosts to deepen their understanding of the matter and gain diverse perspectives on it.

HARVESTING:

Harvesting the fruits of meaningful conversations is more than just taking notes. What if we were planning not a meeting but a harvest? For meaningful conversations to produce all their benefits each conversation must feed into the next one. When approaching any meeting in this spirit, we must become clear about why we are initiating the process. We must sense the need, prepare the field, plan the harvest to identify what would be useful and add value and in which form it would serve best, then harvest and - to finish - plan for the next harvest.

www.artofhosting.org/thepractice/artofharvesting/

www.interchange.dk/practices/artofharvesting

"Toute restructuration perturbe. Ce sera encore plus vrai dans le contexte difficile actuel. Raison de plus pour mettre toutes les chances de notre côté, pour être transparent, pour informer et pour écouter. Nous pouvons bien faire, alors faisons-le!"

Entre-temps, notre Directeur général nous a annoncé le 30 avril "qu'une réorganisation ultérieure au cours de 2013 pourra intervenir avec la réduction d'une unité du nombre de Directions de la DG AGRI. Cette réorganisation de la Direction générale pourra tenir compte des développements de la PAC après 2013 et mieux répondre aux nouveaux besoins. Je vous tiendrai informés à l'avenir de l'avancement de ce dossier."

Ce n'est qu'une annonce certes, ce n'est qu'un début certes, mais c'est un bon début si cela est le premier pas vers une vraie implication du personnel dans la réflexion et la conduite du changement.

U4U AGRI encourage notre hiérarchie à approfondir cette démarche. U4U prône en effet le recours à des méthodes participatives de conduite du changement, et leur généralisation à l'ensemble des processus de restructuration et de réforme (voir ci-dessus). C'est la voie explorée dans certains services d'autres DG comme la DG RECH et la DG HR.

Contacts U4U à la DG AGRI : Tomas Garcia Azcarate, Kim Slama

Réussir le changement à l'Agri

La nouvelle est tombée sur les écrans des collègues jeudi, comme cela, sans explication préalable: la DG AGRI opère une restructuration de son organigramme.
Rien de méchant, certes. Pas de réduction du personnel, d'élagage des Unités ou de redéploiement, non. Un petit tour de valse pour une Direction et quelques Unités qui changent de DGA, voilà tout.
Pourquoi s’émouvoir alors? Parce que le principe de gestion participative n’a pas été respecté. On sait parfaitement que l'implication de toutes les parties prenantes est essentielle dans tout processus de changement.
Les couloirs bruissaient de l’annonce depuis plusieurs semaines déjà, mais nous avons été mis devant le fait accompli de changements dont on ne nous a expliqué ni les motivations, ni la logique, ni les objectifs. Qu'il ne soit pas venu à l'esprit que le personnel pouvait en être affecté, consterne aujourd'hui et inquiète surtout pour le futur.
Bientôt, la DG AGRI, comme toutes les DGs, devra se pencher sur l’avenir de son personnel, son redéploiement, "screener" ses missions et évaluer ses besoins futurs.
Espérons qu’elle le fera dans le respect d’un personnel impliqué et responsable, qui ne s’oppose pas au changement si l’on se donne le temps et les moyens de lui en exposer les motifs et les contraintes. Entendre les idées, attentes et suggestions du personnel serait même très utile. Plutôt que les réductions forfaitaires à la mode ou encore les changements subordonnés aux rythmes des départs à la retraite, les choix à faire doivent être conduits par les priorités politiques de la nouvelle politique agricole commune.
Notre DG dispose d’un personnel de qualité. Il mérite d’être traité avec respect et impliqué dans les décisions qui le concernent. Il attend avec impatience d'être saisi, comme acteur de son destin, des prochains changements.
Toute restructuration perturbe. Ce sera encore plus vrai dans le contexte difficile actuel. Raison de plus pour mettre toutes les chances de notre coté, pour être transparent, pour informer et pour écouter.
Nous pouvons bien faire, alors faisons-le!

Contacts U4U à la DG AGRI : Tomas Garcia Azcarate, Kim Slama

Dans la perspective du nouvel appel d'offres pour les services de restauration à la Commission, U4U a appelé l'attention de la Directrice Générale de la DG RH sur l'importance d'introduire dans le cahier des charges des critères qui prennent en compte :

• l'indispensable cohérence, en matière d'alimentation, entre les politiques mises en œuvre et la pratique propre des Institutions, et notamment de la Commission

• le nombre croissant de collègues végétariens ou souffrant d'allergies

• la nécessité de garantir un service de qualité dans les cantines de la Commission, à un coût qui reste raisonnable

A travers ses différentes politiques - ENV, SANCO, CLIMA, AGRI, etc. - l'Union européenne élabore des mesures visant à protéger la santé de ses citoyens, à respecter la biodiversité, à définir des critères de qualité pour les produits destinés à la consommation humaine et animale, à maintenir des traditions et des savoir-faire, et à défendre l'environnement.

Un acte d'achat entraîne toujours des conséquences dans tous ces domaines. C'est pourquoi nous appelons à une pratique exemplaire quand la Commission établit les cahiers des charges qui définissent les obligations des sous-traitants, en prenant tout particulièrement en compte les efforts et les obligations que l'Union s'impose.

En matière d'alimentation, la Commission finance des campagnes pour promouvoir une agriculture respectueuse de l'environnement, favorisant des pratiques culturales moins riches en intrants, des circuits courts d'approvisionnement et la reconnaissance des produits de tradition, de qualité, de terroirs. Par ailleurs, elle promeut des habitudes alimentaires plus saines privilégiant la variété des denrées, en particulier des fruits et légumes, et la réduction des aliments nocifs, trop riches en matières grasses ou en sucre. Elle a remis en pratique les formations au goût dès l'école, la qualité ne résidant pas dans les seuls critères de production mais aussi dans les saveurs et dans la diversité des variétés proposées. Elle fait campagne pour la consommation de fruits et légumes de saison, d’espèces de poissons non menacés, réduire la consommation de viande à la lourde empreinte carbone, et bientôt sensibilisera au gâchis en promouvant la lutte contre le gaspillage des aliments, sous toutes ses formes.

On doit noter que ce rapport est très prudent sur l'évolution de cet équilibre à court et moyen terme.

Le rapport détermine le point de rupture à 2018, quand le régime aura épuisé sa réserve; contre 2017 dans le précédent document. Le texte considère également que la période 2004-2010 est exceptionnelle à plusieurs égards: réforme statutaire majeure, grand élargissement et révision des Dispositions Générales d'exécution pour redistribuer une partie de la réserve qui devenait trop importante et suscitait des convoitises des États membres.

Le rapport constate que le déficit opérationnel (sans les revenus financiers) de 5,81 millions, en 2011 (2,3% du volume des dépenses opérationnelles), est inférieur à celui constaté en 2010. Il est de 2/3 inférieur par rapport à l'exercice 2009 et de ¾ inférieur par rapport à 2008.

Il faut noter que le bilan comptable (avec les revenus financiers) du régime est positif (10,01 millions).

Ces bons résultats découlent de l'augmentation des contributions au RCAM de 8% (18 millions), de la bonne gestion de la réserve financière par ECFIN qui a engendré 15,83 millions (contre 9,66 millions, en 2010) et de l'augmentation normale des dépenses (3,3% par rapport à 2009).

A plus long terme, ce document se garde bien de faire quelle que prévision que ce soit et demeure très prudent. Sur base du document de 2010, le texte constate que les recommandations du groupe ont été mise en œuvre:

- Sollicitation du marché dans le domaine des soins de santé (plusieurs réponses pour l'Italie). Des relances sont en cours auprès des cliniques et hôpitaux belges. Cette opération doit permettre de fixer des barèmes avec des prix plus avantageux;
- campagne de sensibilisation à cette question auprès du personnel dans CeD en particulier;
- Amélioration du suivi comptable, des flux financiers et de l'efficacité du contrôle interne et en particulier meilleur suivi du recouvrement des contributions, en particulier des agences communautaires qui, semble-t-il, se font souvent "tirer l'oreille"..
 

U4U continuera à vous informer de cette question qui est fondamentale pour l'ensemble du personnel.

Par ailleurs, la CoParCo a adopté les projets d'avis de concours du cycle linguistique pour les Croates: traducteurs, interprètes et juristes linguistes. A noter qu'une nouvelle vague de concours linguistiques pour les Croates sera organisée en 2013.

Les suites de l'arrêt Pachtitis / Commission dans le domaine des concours

Cet arrêt du Tribunal de la fonction publique européenne a condamné la Commission à faire repasser les tests de présélection à M. Pachtitis qui contestait sa non admission sur la liste des candidats ayant réussi le CBT du concours AD du premier cycle annuel, en 2010. En appel, l'arrêt du tribunal a été confirmé.

Quelles sont les conséquences de cet arrêt?

L'appel n'étant pas suspensif, suite au premier arrêt EPSO a pris un certain nombre de mesures pour exécuter la décision du Tribunal:

1) M. Pachtitis a été réadmis a passé le CBT. Le jury s'est à nouveau réuni et une matrice d'épreuve a été définie
2) Pour le concours AD de 2010, EPSO et les institutions s'étaient engagés, à organiser un nouveau concours au bénéfice des candidats n'ayant pas réussi le CBT, si le jugement de première instance était confirmé. EPSO et les institutions vont tenir leur engagement et en 2013 le concours AD sera remplacé par un concours pour ces candidats. Il seront informés via leur EPSO account.
3) Pour tous les autres concours, organisés après l'arrêt, EPSO a mis en place un certain nombre de mesures pour répondre aux préoccupations du tribunal:
- le jury contrôle le niveau de difficultés des tests (matrice)
- le jury a accès aux questions d'EPSO
- ex-post, le jury traite des plaintes des candidats sur le contenu des questions; ce qui peut aboutir à une neutralisation d'une ou plusieurs questions et à leur retrait de la base de données EPSO.

Suite de notre article du LINK sur l'égalité homme femme

EPSO a réalisé de nouvelles études sur ce sujet notamment en utilisant les résultats du grand concours AD de 2011.

Il a été constaté une amélioration pour le concours de grade AD5 qui est attribué à l'introduction d'un test de jugement situationnel qui semble plus favorable aux femmes. Ces améliorations n'ont pas pu être constatées au niveau AD7.

Il est clair que l'identification des facteurs qui aboutissent à ce résultat est très compliquée et qu'il est difficile d'isoler les différents facteurs. Toutefois, EPSO continuer son travail de recherche pour améliorer l'équilibre Hommes/ Femmes.

Il est absolument nécessaire d'arriver à l'équilibre à moyen terme car il s'agit de l'image et de la crédibilité des institutions et de l'Union européenne. Par ailleurs, il n'est pas impossible que le Tribunal ou la Cour amènent EPSO et les institutions à accélérer la révision du système pour éliminer ce biais.

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Une action commune de R&D et U4U, à l'écoute et au service du personnel

The Commission has made long term proposals to lower staff resources by 5% in the framework of the Reform Sevcovic. The DGT is probably expected not only to adapt to this new situation like the rest of the Commission services but also to prove that with less resources and lots of intelligence it can done even more and better in the foreseeable future.

The recent proposal by DGT's new Director General was supposed to serve these purposes. All the same in an age of modern management no quantification and impact assessment study has ever been made concerning the efficiency of future structure and possible savings on the basis of the proposals submitted.

Confronted with the understandable reaction of both DGT staff and staff representation, DGT high management made a very late attempt to engage in public debate. The two meetings in Luxembourg and Brussels between the Director General and staff made clear that senior management was far from being able to produce convincing answers and that their ideas were repeatedly disapproved by all participants. On the contrary both meetings showed also that DGT personnel was able to articulate in an lucid and exhaustive manner why they are not ready to accept the denaturation of the best and biggest translating service in the world actually at the service of both the Commission and the European citizen. It's a pity that their reasonable and well substantiated requests have remained totally unanswered and are far from being taken aboard in any way.

R&D and U4U have always been in favour of participatory management and consider that in the case of DGT, its highly specialized personnel should be listened to even more carefully in this delicate period for the Institution.

A General Assembly has been organized on Thursday April, 26th by the Permanent Delegation of Translators and both Local Staff Committees of Luxembourg and Brussels .

We share the points you have made up to now and for us it is as clear as it is for you that:

1. It's an unreasonable assumption that DGT has to downsize yet again core business and horizontal units by 10% while the rest of the Commission is to make just a 5% staff reduction on average. We understand that this is incongruous since DGT was the only DG to have reduced its old departments human resources by 30% a couple of years ago and introduced, back then, a "new" linguistic structure which for many languages entailed a spectacular numerical reduction of units from 8 to 3 while in parallel lead to the disappearance of high value and user friendly services as the language libraries and the terminology department. This sort of amnesic management is erroneous even for a young and new Director General who, although particularly dynamic and willing, seems inexperienced in both public administration and translation.

2. After a recent period of brilliant quantitative and qualitative results and full performance benchmark compliance under conditions of extreme demand, it seems more than surprising to tamper with translating units' configuration and induce their dysfunctionement by increasing their already considerable size and fragmentation, making some of them work on both sides of Ardennes and depriving them of an important number of translating middle managers whose added value in the field of DGT core business has been recently acknowledged by official DGT surveys.

3. R&D and U4U understand that the aforementioned proposal for fragmentation, wrong geographical distribution and thoughtless pauperisation of managerial resources risks to degrade the operational efficiency of the DGT as a whole and it becomes even more difficult to understand since the notoriously mistrusted DGT senior management seems to remain totally unreformed and, in some cases, assured of occupying their posts by exceptional career prolongations.

4. In an age of modern streamlining of administrative structures, we understand that it's unthinkable for you to subscribe to proposals made for the creation of numerous advisor posts of no obvious operational value that increase administrative complexity uselessly. The fact that those posts seem to be created as consolation for the discharged Head of Units of acknowledged value adds insult to injury and it is an administrative bad practice of long bygone eras.

5. In parallel at the moment that multilingual and pluricultural e-communication are at the epicentre of the European experiment, it is inexplicable to see proposals aiming at making disappear the exemplary unit of WEB translation despite all its partners' recognition. Since this is the only unit that guaranties the presence in Brussels of some 10 Union languages that are otherwise remain confined to Luxembourg because of the silo and ghetto mentality imposed by the Kinnock-Pilfor agreement in sheer disregard of obvious service and operational considerations in favour of all linguistic departments presence across the border, makes the proposal of their dismantlement simply unpalatable.

6. Inexistent quantification and impact assessment as well as untimely, superficial and fruitless staff consultation seem to reveal a preoccupying and outdated tendency for the DGT top brass to disregard usual good Commission practices and to underestimate both the intelligence and the experience of their human resources. What makes the situation even more difficult to stomach is that this reform seems clearly unable to address or at least factor in chronic issues of the DGT extending from the continuation of dual management dependence for field officers as well as the geographical isolation of DGT premises in Brussels to the poor working and living conditions for more recent staff in Luxembourg that has been costing DGT numerous defections of valuable translators for years now.

7. Given the recent tradition of the DGT to opt for unfortunate reorganisations and campaigns of mobility aiming at depriving the Institution of the unique human asset of our linguists, we understand your request for this reform to be temporarily stopped and redesigned in conformity with best practices and after real consultations.

In U4U and R&D we have been taking note of your grievances, requests and proposals as expressed in forums, letters, petitions and oral interventions. We think them justified.

Resolution of the General Assembly

The staff of the Directorate-General for Translation (DGT), met in General Assembly at Brussels and Luxembourg on 26 April 2012,

CRITICAL of the restructuring project presented by its acting Director-General as it might seriously affect its working conditions, having a high social and economic impact per se and also because of foreseen staff reduction by more than 10 % which has not been evaluated, and it does not serve the stated objectives:

AWARE of the loss of efficiency, potential and status for DGT that this restructuring could entail as lines of accountability and decision-making procedures are not clear and DGT could be downgraded to a client service;

PERSUADED that the unframed configuration of translation directorates, language departments, units and portfolios could result in a fragmentation of DGT without any common elements ensuring the coherence and consistency of the whole Directorate-General and thus can lead to the loss of efficiency and to deterioration of the image of DGT vis-à-vis our internal and external stakeholders and, therefore, to a dismantling of DGT as a Directorate-General;

RESOLVED to defend the reinforcement of an efficient, well-structured organization for the provision of translation services and to demand that the restructuring builds on DGT's past achievements, that staff opinions are taken on board and that their rights are fully respected,

CALLS THE ACTING DIRECTOR-GENERAL TO:

SUSPEND this restructuring process and EVALUATE its the social and economic impact of in order to determine its cost-effectiveness prior to any decision is taken by the Commission;

PRESERVE the status of DGT as a Directorate-General supporting its aim to become a full partner in the legislative and communication process, ensuring adequate staffing to fulfill it's mission and reducing the staff not more than 5 %;

PREVENT the fragmentation of DGT by defining the common policy for translation supply and demand that should guide the concerted action of all language departments ;

DECIDE to streamline the creation of translation directorates, units and portfolios according to sound criteria, avoiding the setting up translation units split between the two sites;

INFORM regularly staff and ensure an effective top-down and bottom-up communication on the successive steps of the restructuring;

CONSULT with staff representatives and the DPT the development of restructuring and foreseen staff cuts so as to guarantee that the rights of all categories of staff are fully respected.

La Commission voulait limiter sa contribution à 164 M€, c'est-à-dire 1 million de moins que l’année dernière, pour un budget total de 288,5 M€. Mais pour honorer les obligations légales du système des EE, la contribution communautaire sera portée à 174 M€.

Malgré les apparences, ce n’est pas une bonne nouvelle. Le Conseil Supérieur est conscient que le budget 2013 ne permet pas aux écoles de maintenir une bonne qualité d’enseignement. Ce qui permettait aux écoles d’aider les élèves en difficulté ou à besoins spéciaux a été réduit au minimum, la réduction de la taille des classes pourtant votée par le Conseil supérieur ne sera pas appliquée et plus généralement, on rognera sur tout.

L’austérité rend fou. Les propositions les plus farfelues circulent. Une OSP propose de supprimer les classes maternelles, une APEEE s’attaque aux élèves de catégorie III, le CCP a envisagé de voter un texte proposant que la Commission, au titre du chapitre 5, ne finance plus que les élèves de catégorie I (pour lesquels elle paye bien moins que les organismes de catégorie II pour leurs élèves) et enfin, dans les écoles de type II, la Commission refuse malgré ses engagements écrits de financer les élèves de catégorie I pour ne plus prendre en compte que les enfants de son propre personnel.

Les États membres veulent lier leurs contributions à leurs seuls nationaux, en toute illégalité (mais ça ne choque plus personne que les textes soient bafoués et surtout pas la chambre qui fait prétendument office de tribunal d’exception du système). Comme Laeken ne peut déjà pas accueillir toutes les classes de maternelle, certains proposent de transférer de Berkendael à Laeken les classes préfabriquées.

En quelques années, le système des Écoles Européennes, dont le Parlement dit régulièrement le plus grand bien et pour lequel il affiche les plus grandes ambitions jusqu’au moment non compris où, en tant qu’autorité budgétaire, il lui faut voter le budget, a été réduit à la misère, c'est-à-dire que les enseignants se trouvent maintenant sans les moyens qui sont nécessaires pour assurer un enseignement de qualité. Sans parler du problème maintenant permanent de la surpopulation à Bruxelles, Luxembourg, Varese et ailleurs. Les parents, qui le savent, votent avec leurs pieds et inscrivent pour plus de 50% d’entre eux, leurs enfants ailleurs. La vraie raison d’être du système est bafouée, quand le Conseil supérieur refuse maintenant presque automatiquement l’accès d’enfants d’organisations internationales établies par des pays de l’UE.

Sauvegarder le modèle des écoles européennes, lutter contre le sous-investissement dans l’éducation des enfants, voilà un combat que nous continuerons à livrer.

NB. Le Parlement européen, dans son rapport sur la modification du Statut, prévoit une obligation de financement des écoles européennes à partir du budget de l'UE.

Originalités du système des écoles européennes

Écoles publiques, auxquelles les enfants des fonctionnaires européens ont un droit d’accès privilégié mais non exclusif, afin d’éviter le phénomène d’école-ghetto.  Ont également accès, les enfants d’organismes agréés, payant un minerval, et des enfants du public général, payant une contribution scolaire.

Écoles regroupant sur un même site des enfants de nationalités différentes, suivant un programme scolaire dans des langues différentes, mais ayant certaines activités en commun, dans le but de créer une communauté scolaire réellement européenne.

Écoles offrant les cycles maternel, primaire et secondaire de façon intégrée, dans le respect d’un projet pédagogique unique, visant à permettre aux élèves d'affirmer leur propre identité culturelle, fondement de leur futur développement en tant que citoyens européens, mais aussi de privilégier une approche européenne afin de développer la prise de conscience d’une communauté européenne et de promouvoir les valeurs de tolérance, de dialogue et de respect de l’autre, avec ses différences.

Programme d’enseignement fondé sur des cours à option au-delà du tronc commun, ayant pour but de donner une flexibilité maximum à l’enseignement suivi, en fonction des désirs et des capacités de l’enfant. Le baccalauréat reflète ces choix et permet l’accès aux filières universitaires correspondantes.

Programme d’enseignement visant à l’apprentissage approfondi de plusieurs langues européennes (au moins deux en dehors de la langue principale), avec dans le cycle secondaire, des cours données dans la première langue étrangère. La connaissance des langues et des cultures européennes est un élément fondamental du programme.

Études sanctionnées par un diplôme public, le baccalauréat européen, reconnu par les États membres de l’UE. Le programme et la pédagogie aux écoles européennes restent sous le contrôle des corps d’inspection nationaux.

Les professeurs détachés aux écoles européennes

Le succès du modèle d’éducation des Écoles Européennes est lié à la qualité de l’enseignement dispensé grâce au détachement des enseignants de la part des autorités nationales des pays-membres.

Dès le début, pour attirer les enseignants les écoles ont offert les mêmes conditions que les Institutions Européennes pour ses fonctionnaires. Le salaire de base était à l’époque un peu plus élevé du salaire offert par l’éducation nationale du Luxembourg et les enseignants pouvaient bénéficier des mêmes allocations et conditions que les fonctionnaires européens. La seule différence avec les fonctionnaires est l’allocation de départ lors qu’un enseignant quitte le système pour rentrer dans le système éducatif national ou partir à la retraite. Il faut remarquer que ni le personnel administratif ni les enseignants chargés de cours bénéficient de ces conditions favorables.

Au début, les enseignants pouvaient être détachés à vie sauf les allemands, qui restaient pour 9 ans (avec la possibilité d’une ultérieure période de 4 ans s’ils étaient membres de groupes de travail chargés de la révision des programmes) et les italiens 13 ans au maximum, les espagnols et les grecs au début restaient pendant 5 ans. Le Conseil Supérieur de Chios en mai 1988 a changé la durée du détachement qui, à partir de septembre 1989, est devenu désormais de 9 ans maximum pour tout le monde, avec la possibilité d’une 10ème année dans certains cas exceptionnels.

Le Conseil Supérieur de Chios a été le tournant entre un modèle d’École européenne fils de l’enthousiasme de l’idée d’une Europe Unie et le nouveau modèle de plus en plus soucieux des contraintes budgétaires qui ont amenées au réformes successives en 1996 et en 2011 avec des conditions économiques de moins en moins généreuses par rapport au conditions salariales nationales de certains pays comme les pays nordiques, le Luxembourg et l’Allemagne.

Jusqu’en 2010, un enseignant qui venait d’être recruté pouvait être classé directement au 7ème échelon (sur 12 au total) selon son expérience et ses diplômes. A partir de septembre 2011, ceci n’est plus possible et un nouveau recruté pourra être classé au 3ème échelon maximum s’il peut démontrer une certaine expérience, entraînant une perte de plus de 20% par rapport à 2001 et de 18% par rapport à 2010.

Le personnel ignore parfois l'existence d'un fonds de chômage des institutions de l'UE, prévu par le statut. Ce fonds de chômage permet de verser une allocation aux collègues non fonctionnaires (AT et AC) en fin de contrat.

Le fonds est alimenté par les contributions chômage prélevées chaque mois sur le salaire de chaque agent. Il indemnise les collègues en fin de contrat selon le barème suivant :

- 60% du traitement, les 12 premiers mois;
- 45% du traitement du 13 au 24ème mois;
- 30% du traitement du 25ème au 36ème mois.

Le minimum de l'allocation mensuelle de chômage, après 6 mois, est fixé à 1337,19€ pour un AT; 1002,9€ pour un AC et 882,33€ pour un assistant parlementaire.

Les recettes du fonds de chômage s'élevaient à 17,21 million en 2011 et les dépenses à 18,76 millions. Le déficit est donc de 1,55 million. La réserve du fonds est estimée à 7,91 millions, soit 5 mois de fonctionnement.

La DG HR a créé un groupe de travail pour trouver des solutions à ce déficit, mais les résultats des travaux de ce groupe ne sont pas encore disponibles. Le rapport 2009-2010 sur le fonds est en cours d'adoption. Après le feu vert du Cabinet, la CIS sera lancée, avant envoi au Conseil et au PE.

 
Comme chaque année, l'exercice de retraite anticipée a été lancé à la Commission. La Dg HR a reçu 339 demandes, dont 328 qui rentrent dans les critères (91 AD et 237 AST).

Le nombre de possibilités est estimé par la DG HR à environ 44.
L'éligibilité est déterminée sur base des critères suivants:
- être fonctionnaire ou AT en activité ou congé parental (à l'exclusion du CCP);
- avoir 55 ans au 31 décembre 2012;
- ne pas pouvoir prendre sa retraite sans pénalisation au cours de l'année;
- avoir 10 ans de service au total, en tant que fonctionnaire ou AT, au 31 décembre 2012.

Une fois éligible, l'évaluation d'une demande est fondée sur les critères suivants :

- l'intérêt du service (article 5 de la décision de la Commission C(2004) 1588) qui s'apprécie notamment par rapport aux réorganisations (cessation de tâches suite à une restructuration, postes sensibles), aux compétences du candidat (nouvelles exigences, poste difficile);
- l'ancienneté et les bons et loyaux services;
- la situation personnelle particulière.

La proposition de liste des services de la HR doit également tenir compte de l'application des critères de sélection au sein de l'ensemble des services de la Commission, du renouvellement des compétences et du respect de la neutralité budgétaire.

La Commission paritaire (CoPar) rend un avis à l'attention de l'AIPN, avant l'adoption de la liste définitive.

J'aimerais attirer votre attention sur le fait qu'il en est de même dans les garderies, dont je ne connais que la situation à VM mais je suis certaine que les autres sites suivent le même chemin.

Il y a quelques mois, il y a eu un regroupement des enfants au VM pour que les groupes soient "rentabilisés" au maximum. Le projet pédagogique prévoit "Afin de lui assurer une stabilité et un repère rassurant, l’enfant est accueilli dans un groupe de +/- 15 à 20 enfants de la même tranche d’âge". Or, les cinq groupes (au lieu de 6) sont maintenant constitués de plus de 20 enfants (entre 21 et 23 auxquels s'ajoutent les enfants en dépannage).

Depuis deux semaines, par manque d'effectifs, la salle d'étude ne peut plus être ouverte et les enfants sont obligés de faire leurs devoirs entre les tables de ping-pong, baby-foot, billard et autres jeux, dans un bruit insupportable (+ de 100 enfants qui n'ont plus accès au jardin par mesures de sécurité!!!). Comment après cela ne pas constater que l'échec scolaire est de plus en plus important dans les EE.

Franchement, il faut passer à Van Maerlant vers 16h45-17h pour constater l'ampleur des dégâts. Je plains vraiment ces enfants, tout le monde n'ayant pas la possibilité ou l'envie de faire comme nous, les devoirs à la maison, quand l'on rentre à 18h30.

Je vous remercie pour les informations très intéressantes que vous nous communiquez et je profite de votre message pour vous faire part de mes réflexions sur le flexitime

Je travaille depuis 30 ans dans la fonction publique et près de 20 ans à la Commission.

J'ai travaillé 13 ans dans des Cabinets ( de Ministres nationaux et de Commissaires CE).

J'ai un jour évalué que j'ai déjà accompli environ l'équivalent de 5 années de travail en heures excédant 38H00 semaines.

J'ai fait du flexitime pendant 2 ans environ ( pour pouvoir suivre de manière temporaire un programme de soins médicaux le lundi après-midi avec la flexibilité de disposer de mes horaires à ce moment). Et puis je suis sortie du flexitime.

Je suis chef d'unité depuis 10 ans. J'autorise les collègues qui le souhaitent à faire du flexitime. Je considère parfaitement légitime de récupérer des heures qui sont excédentaires en raison de la charge de travail . Et pour les collègues qui n'ont pas de flexitime mais qui veulent aménager leurs horaires pour tenir compte de leurs contraintes personnelles j'accepte après discussion. En en discutant ouvertement et en ayant en tête l'intérêt du service et l'intérêt de l'équipe. Par contre ce que je n'accepterais pas ce serait une récupération systématique du type 2 jours par mois de congé en plus. Et quand je constate que des collègues ne prennent pas suffisamment leurs congés, je leur rappelle qu'ils doivent le faire.

Je crois pouvoir dire sans me vanter que les personnes avec qui je travaille et avec qui j'ai travaillé apprécie mon attitude comme chef d'unité.

Je signale que si j'ai une contrainte importante qui m'oblige à flexibiliser mes horaires, je les flexibilise, sans oublier cependant la responsabilité que j'ai vis-à-vis de mon équipe.

Je suis une femme et j'ai une famille avec des enfants (actuellement devenus adultes). Mon mari va bien et mes enfants aussi. Et moi aussi !

Je crois donc pouvoir émettre un avis en connaissance de cause sur le sujet. Le voici :

- L'exercice de responsabilités n'est pas compatible avec un comptage de greffier de ses heures de travail ou une indisponibilité pour raisons privées : si on choisit un travail à responsabilités, la disponibilité fait partie des contraintes inhérentes. Qu'on soit un homme ou une femme. Je considère personnellement – sans obliger personne à partager mon opinion – que les femmes qui veulent devenir manager doivent en accepter les conséquences. Il suffit de s'organiser. Ce n'est pas difficile, c'est possible, mais il faut le vouloir

- Quand on est manager on est bien mieux sans flexitime qu'avec flexitime : en effet enregistrer ses heures comme un greffier sans pouvoir les récupérer car naturellement l'intensité du travail fait qu'avec le nombre de jours de congé annuel dont nous disposons nous en avons suffisamment. Dans ce contexte, le flexitime n'est pas intéressant.

About the information in La Circulaire on salary increase of German Civil Servants :

Would it not be interesting to have a national of each Member State trawl their national newspapers and other sources to find out what is really happening in every Member State, ... and collate the results into an evidence that is too obvious to ignore..?

See in Ireland:  Irish Independent Newspaper 23.April.2012
And it doesn't stop there:  Public sector reform a mirage   Workers in public sector reap €1.2bn in salary increases

Quotes from this article of 27 November 2011:

" …PUBLIC-SECTOR workers have received more than €1.2bn in incremental pay increases since Ireland's worst-ever recession began in 2007, despite the dire state of the public finances.
" …Staff are still seeing their gross salaries increase because the Government is allowing them to receive increased pay purely on the basis of time served".

Ecole européenne d'Uccle : J'aimerais savoir quelle est la position d'U4U au sujet du déménagement des maternelles et primaires 1 de l'école d'Uccle vers Berkendael pendant la rénovation du Fabiola.

Personnellement j'ai l'impression d'avoir été mené en bateau par l'école depuis le début: Le manque total d'information, les décisions en coulisse tout en laissant penser aux parents que rien n'est décidé, etc...
Quant aux nouvelles inscriptions pour septembre 2012, la directrice nous a avoué lors de la réunion d'information du 16 avril que les "nouveaux" n'ont pas été prévenus...

Je viens de recevoir la proposition de place à Uccle. Dans cet e-mail, AUCUNE info sur le fait que si j'accepte, l'enfant se retrouvera pendant trois ans à Berkendael, et pas à Uccle.

Je trouve ceci scandaleux et inadmissible. Les parents qui n'ont pas déjà un enfant à l'école vont donc être mis devant le fait accompli une fois l'inscription terminée (reste à voir quand... peut-être la veille de la rentrée?). Ils n'ont déjà plus beaucoup de temps pour faire un autre choix - une maternelle belge par exemple.

On peut se poser la question de savoir dans quelle mesure l'école ne le fait pas exprès, afin d'avoir suffisamment d'inscriptions en maternelles pour justifier le déménagement et la demande d'un budget pour celui-ci...

Comptez-vous prévenir tous ces parents avant qu'il ne soit trop tard ?

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