Édito : 2015 ? Passer aux actes !

Il existe un consensus au sein de la Commission européenne sur la nécessité de faire évoluer la gestion des ressources humaines, dans l’intérêt des institutions et du personnel.

La nouvelle Commission confrontée aux défis de la construction européenne a besoin de l’énergie et de l’engagement de la fonction publique européenne. Pour remobiliser le personnel, U4U est favorable à la tenue d’une Table Ronde, réunissant la Commissaire en charge du dossier du personnel, la DG HR et les présidents des syndicats du personnel, pour définir l’agenda, la méthode, le timing, et les objectifs d’un dialogue social permettant de d'appliquer dès 2015 un programme de modernisation de la gestion des ressources humaines.

U4U considère que les syndicats doivent faire des propositions constructives sur les contenus, les rythmes et la méthode du dialogue social. Pour cette Table ronde, U4U a formalisé, après un dialogue avec le personnel et ses adhérents, des propositions concrètes pour les 5 ans du mandat du Collège :

1. Réduisons dès 2015 les situations précaires. Organisons des concours internes de titularisation, planifiés sur 5 ans. Mettons en place une gestion non précaire du personnel précaire en organisant des parcours professionnels.

2. Réduisons les disparités par des concours internes de reclassement, planifiés sur 5 ans. Tenons compte de l’expérience pertinente acquise au sein des services mais aussi avant le recrutement. Les moyens budgétaires pourraient provenir de la sous-utilisation des budgets de promotion.

3. Combattons le déclassement professionnel. Offrons aux contractuels (groupe de fonction 1, 2, 3) et aux fonctionnaires (AST), via plusieurs concours externes ou examens de passage de groupe de fonction, l'opportunité d'occuper des positions correspondant à leur travail et à leurs qualifications. Les possibilités offertes par la procédure de certification doivent être utilisées pleinement.

4. Favorisons par des mesures concrètes l'égalité professionnelle entre les hommes et les femmes et pas seulement dans le management. Étudier les freins aux carrières des femmes et les supprimer par un éventail d'actions devient indispensable.

5. Améliorons les capacités managériales de l'encadrement.

6. Organisons une mobilité respectueuse des expertises. Organisons des formations pour développer ces expertises. Facilitons la mobilité inter-DG, interservices et interinstitutionnelle.

7. Définissons une politique de suivi des carrières et de détection des talents et mettons-là en oeuvre progressivement.

8. Repensons la gestion des 55+ dans le contexte de d'une vie professionnelle allongée et organisons l'accès aux grades de fins de carrière par des évolutions professionnelles bien conçues.

9. Promouvons le management participatif et le dialogue local. Une organisation complexe comme la Commission ne peut pas fonctionner sur le seul mode top down: libérons la parole des collègues et faisons-les participer davantage à la gestion du changement.

10. Améliorons et modernisons la représentation du personnel. La Commission ne peut organiser un dialogue social sans des syndicats forts, représentatifs, dotés de moyens suffisants pour leur fonctionnement. La Commission a besoin de corps intermédiaires pour faire fonctionner l'institution.

DG RTD : que signifie une DG politique ?

(texte pour le débat)

Il est évident que la DG RTD passe par une phase de changement intense :

1) La gestion directe de grands budgets serait trop onéreuse . Elle doit être externalisée vers des agences exécutives ou d'autres structures d’exécution (joint undertakings) plus efficaces.

2) La DG RTD doit se concentrer sur la politique de la recherche, avec d'autres DGs.

Ce changement est très discuté par un personnel professionnel, engagé et mobilisé sur la définition de la politique de la recherche au niveau européen. Dans ce contexte, le personnel de la DG RTD se demande naturellement ce qui va advenir de la DG RTD, de ses métiers et de son personnel.

Les déclarations du Commissaire Moedas sur ses priorités politiques constituent très nettement une continuité plutôt qu’une rupture. Elles ne permettent pas de donner pour l’instant des réponses concrètes sur l’avenir des agents contractuels, agents temporaires, END et fonctionnaires de la DG RTD.

Les très nombreuses réactions recueillies par U4U depuis janvier 2014 et lors de la réunion du 20 novembre 2014 entre U4U et le personnel de la DG RTD permettent de dessiner les cinq problématiques suivantes. Pour le personnel (y compris les chefs d’unité) :

1) Rien n’est clair sur le périmètre politique de la DG RTD. Que fera la DG RTD dans 6 ans pour l'après-Horizon 2020? La politique de la DG RTD sera-t-elle réduite aux « framework conditions » (ERA, innovation, lien avec les fonds structurels, rapports publics-privés) ? Ou inclura-t-elle aussi par exemple la définition de la politique de la recherche en santé, en sciences sociales et humaines dans l'emploi, la croissance et l'éducation, en transports, en agriculture, etc. ? Sur ce dernier point, il n’est pas clair si la réflexion a progressé depuis le rapport Caracostas de 2013 sur l’avenir de la DG RTD en tant que DG politique.
Par exemple, si la DG RTD doit se concentrer exclusivement sur les « framework conditions » pour la recherche et l’innovation, devra-t-elle se réduire en 2020 à quelques unités des directions A et B regroupées dans une DG RTD de plus ou moins 300 à 400 personnes ? Si, comme annoncé, la DG doit perdre 600 membres de son personnel d'ici 2020, que feront les 1200 membres restants sur les 1800 encore présents aujourd'hui? Enfin, que doit-on faire avec les centaines de projets en cours du PC7? Doit-on les enterrer le plus rapidement comme le suggère l'expression "FP7 legacy"? Ou peut-on encore les valoriser pour mettre en lumière l'apport de la recherche européenne et justifier l'argent des contribuables européens? En d'autres termes, doit-on avoir du PC7 une vision managériale ou une vision politique?

2) Dans le même ordre d'idées, la séparation entre le politique et l'exécution, reléguée au sein des agences, n'est pas pensée dans sa totalité. On sait très bien que des tâches d'exécution peuvent revêtir une dimension politique; une "politique" coupée des réalités de terrain ne constitue parfois qu'une vaine prétention. Comme le disait Pierre Calame dans un article parue dans la revue Graspe, entre l'énarque français qui choisit après ses études d'entrer dans un cabinet ministériel et celui qui dirige le service qui délivre les permis de construire dans un arrondissement de Paris, le premier choisit l'apparence du pouvoir alors que le second en choisit la réalité. Quel sera le pouvoir de la DG RTD à définir une politique de recherche européenne? Rien n'est dit sur les politiques de formation, de mobilité, d'échanges de vue, de dialogue qui permettront de réaliser une articulation fertile entre des DGs "politiques" (il y en a désormais 8 chargées de conduire une réflexion politique dans le domaine de la recherche) – et 6 agences d'exécution. Et que dire d’ailleurs de la "simplification" lorsqu'on a 8 DGs et 6 agences qui doivent travailler ensemble?

3) Depuis plusieurs années, des plaintes proviennent de manière insistante du monde de la recherche au sujet de nos modes de financement et de nos modes de contrôle. Transférer le travail d'exécution, c’est-à-dire le suivi de la mise en œuvre des projets de recherche, dans les agences paraît constituer une réponse bureaucratique et administrative à ces plaintes contre la bureaucratisation croissante du financement de la recherche européenne. Ce mode de faire induit des inconvénients pour les chercheurs et les soumet à des contrôles bureaucratiques, opérés parfois de manière problématique.
C'est ainsi qu'au lieu de faire confiance aux milieux de la recherche et aux institutions publiques par exemple, par l'adoption de "pactes de confiance" en matière de gestion de l'argent public (qui permettraient la publication d'appels à manifestation d'intérêt alignés sur les priorités politiques de la Commission, par exemple en matière de recherche collaborative, et l'octroi de subventions hors logique de projet aux équipes de recherche dans des domaines clés et/ou innovants), la Commission a répondu aux critiques de sa gestion bureaucratique par un accroissement de celle-ci via les agences. L'alternative défendue ici permettrait de satisfaire les attentes des chercheurs, de permettre la réalisation d'une économie de personnel communautaire mais aussi la concentration des activités de la DG dans des tâches politiques d'animation et de discussion, y compris avec le public.

4) Rien n’est clair sur les critères de réduction du personnel. Certes, l’externalisation vers les agences et autres organismes délégués implique ipso facto une réduction du personnel de la DG RTD. Mais, d’une part, aucun critère clair de réduction du personnel par direction sur des bases de compétences ne semble exister. Les "screening" récents constituent une initiative certes intéressante mais exécutée tardivement et dans des conditions sub-optimales. Dès lors le personnel se demande à quoi ils servent réellement. D’autre part, de façon plutôt contradictoire avec la volonté de "faire de la politique", plusieurs unités « politiques » ont même dû sacrifier de nombreux personnels. En outre, de quelle manière s’assure-t-on que les agents contractuels de la DG RTD les plus compétents vont pouvoir rejoindre les agences, comment se constitue l' "autoroute" vers les agences ? Où est la logique de réduction du personnel et pourquoi n’organise-t-on pas un marché transparent des compétences au sein de la DG RTD et vers les agences au profit de tous?

5) Enfin, rien n’est clair sur les liens avec les agences en termes de valorisation politique. La mode institutionnelle est d’externaliser le financement de la recherche vers des agences et de garder la politique au niveau « central » : à la DG RTD les programmes de travail, aux agences l’exécution. Ce genre de division du travail n'a rien d'évident: depuis des décennies la recherche en science politique montre que le pouvoir et la "policy capacity" vont là où est l'argent, donc vers les agences.
Aux Etats-Unis, le Secrétaire d’Etat en charge de la recherche a-t-il encore un pouvoir politique, ou est-ce la NSF et d’autres agences de financement qui détiennent le contrôle et la distribution des budgets? En France, le pouvoir est dans les mains de l'Agence Nationale de la Recherche, pas dans celles du Ministère de la Recherche dont les liens avec la réalité du monde de la recherche sont désormais ténus. Comment faire un programme de travail à la DG RTD si vous n’avez plus de contact avec les projets européens ? Car ces contacts sont désormais assurés par les agences. Les missions sur le terrain pour garder contact avec les projets sont considérées comme un indicateur négatif de performance par la hiérarchie. De nombreux collègues regrettent que la DG RTD renonce à rencontrer ses "clients-citoyens européens" au moment où le déficit démocratique des institutions européennes est de plus en plus décrié.

Dans cette dynamique compliquée, le personnel de la DG RTD se sent déboussolé. Il importe de clarifier enfin où va la DG RTD, quelles seront ses missions politiques, quelles compétences devra avoir le personnel et enfin, combien de personnels seront nécessaires. L'arrivée du nouveau Commissaire Moedas est, espère-t-on, l'occasion d'une clarification sur les objectifs politiques de la DG RTD et sur ses plans de réduction de personnel dans les années à venir.

Vers la disparition du Tribunal de la Fonction Publique de l’Union européenne (TFP) ?

L’augmentation du contentieux communautaire au Tribunal de Première Instance (TPI) – environ 1600 affaires par an, en augmentation constante – a amené la Cour à mener une réflexion sur le nombre de juges nécessaires pour rendre la justice dans un délai raisonnable.

Il semble que les États membres ne contestent pas cette approche. En revanche, ils veillent à l'équilibre du nombre de juges par Etat-membre. D’ailleurs, le dernier renouvellement des membres du TFP – 7 juges pour 28 Etats membres- est bloqué en raison de cette question et des difficultés pour organiser la rotation, tout en conservant un minimum de stabilité.

La volonté de la Cour de justice d’avancer dans ce dossier est également liée au premiers recours en indemnité introduits par des requérants, suite à la violation du devoir de statuer dans des délais raisonnables. La Cour évalue le montant des dommages accumulés à ce jour, à environ 20 millions EUR.

Pour remédier à cette situation, la Cour propose donc de doubler le nombre de Membres du TPI, en 2019, avec trois étapes.

1. Augmenter de 12 le nombre de Membres du TPI pour passer de 28 à 40, en 2015.

2. Supprimer le TFP et de transférer le contentieux et les 7 juges du TFP.

3. En 2019, adjoindre neuf Membres au TPI.

Quelles est sont les conséquences de cette approche si elle était adoptée par le Conseil et le Parlement ?

Tout d’abord, on fait exactement le contraire de ce qui a été fait, il y a 10 ans, en 2004, avec la création du TFP et le transfert du contentieux du Tribunal général (TPI) vers le Tribunal spécialisé (TFP). La Cour ne dresse aucun bilan et ne livre aucune analyse de ce transfert, avec inconvénients et avantages. Est-ce que le personnel des institutions n’est pas en droit d’avoir de telles informations de la part de la juridiction communautaire ?

Par ailleurs, il n’est pas indifférent pour le personnel d’avoir un Tribunal spécialisé qui ne traite des affaires de personnel et qui connaît donc bien les questions statutaires et de personnel. Sa suppression conduirait inévitablement à noyer le contentieux de la fonction publique communautaire – considéré comme mineur par rapport aux affaires économiques – dans le contentieux général, avec sans doute des jugements beaucoup plus « politiques », comme on a pu le constater dans les jugements d’appel du TPI dans le domaine du contentieux de la fonction publique de l’UE.

Un tel transfert aurait sans doute également pour conséquence de ralentir la production des arrêts et d’augmenter les délais d’attente, alors que le TFP rend ses arrêts dans des délais très raisonnables (un an, en moyenne).

Enfin, on peut se demander si le TFP ne paie pas pour une trop grande indépendance jurisprudentielle. Le TPI a d’ailleurs revu bon nombre d’arrêts qui faisaient preuve d’une trop grande innovation jurisprudentielle, dans les dernières années.

Par conséquent, U4U invite la Commission, la Cour et le législateur communautaire a présenter un bilan du TFP et une étude d'impact sur sa suppression, avant de prendre une décision. Il sera également important d’associer la représentation du personnel de toutes les institutions aux discussions en cours, car la suppression du TFP concerne directement le personnel et de négocier, dans le contexte des dispositions juridiques avec les syndicats.

Supprimer le TFP pour augmenter le nombre de Membres du TPI ne règlera pas le problème de surcharge de la Cour. Le remède est d'adjoindre de nouveaux postes pour faire face à l'augmentation du contentieux.

La mobilité des AC en délégation: un grand pas en avant

Le principe de mobilité pour les agents contractuels en délégations (AC) est défini par la décision C(2012) 7200 relative à la gestion des ressources de la Commission dans les délégations et la mobilité est mise en œuvre par une décision du 21 mai 2014.

Cet article dresse le bilan du premier exercice de mobilité pour les agents contractuels et présente l’exercice qui a démarré le 5 décembre 2014, tel qu'encadré par le dialogue social. Ce dernier a introduit deux points importants: la mise en œuvre de cette rotation est expérimentale, soumise au suivi qui de la COPAR et, le cas échéant, elle donne lieu à une révision prévue fin 2015.

Les principes régissant la mobilité des agents contractuels en Délégation

Le premier exercice a été organisé de manière obligatoire pour les AC en poste plus de 8 ans.

Elle reste possible, sur base volontaire, pour les AC en poste dans les délégations, ayant un ICV de 30%, après 5 ans d'affectation ; pour les AC, avec un ICV de 30 à 40%, après 4 ans d'affectation et pour les postes dits « sans famille », après 2 ans. Par ailleurs, elle était également possible dans l’intérêt du service et pour raisons personnelles.

Il est prévu que la mobilité se fasse entre Délégations mais aussi vers le siège, de manière temporaire, pour une durée de 4 ans. Il devenait difficile de ne pas appliquer aux services de la Commission cette nouveauté que le statut prévoit explicitement pour le SEAE. Dans ce-dernier cas, l’agent conserve le bénéfice d’un contrat AC 3bis du RAA, mais perd les droits liés à l’annexe X, comme d'ailleurs les fonctionnaires rentrant au siège.

L’exercice de mobilité de 2014 prévoit une alternance entre lieu d’affectation réputés « faciles » et lieux réputés « difficiles »

Bilan du 1er exercice de mobilité, en 2014

31 collègues AC ont finalement participé à cet exercice, dont 13 AC étant en poste sur le même lieu d’affectation depuis 8 ans, 14 AC pour raisons personnelles et 3 AC dans l’intérêt du service.

Les Délégations ont établi les "short lists" sur base des recommandations préparées par la DG DEVCO qui a consolidé le projet final de mobilité. Le Comité de mobilité a validé les propositions d’affectation de la DG.

In fine, sur 31 candidats, à l’origine, 10 ont été réaffectés vers une autre Délégation, 9 ont été postés au Siège et 12 sont restés sur leur poste.

En fait, certains collègues demandeurs se sont désistés en cours de procédure et comme la mobilité était basée sur le volontariat, ils ont bloqué les collègues qui auraient pu prendre leur place.

Lancement de l’exercice de mobilité des AC en 2015

Les principes de cet exercice restent identiques. La mobilité est obligatoire pour les AC qui sont sur leur poste depuis plus de 7 ans. En revanche, une fois qu’un AC s’est engagé dans la procédure, il ne peut se désister.

Chaque AC qui postule doit présenter 5 choix d’affectation et doit respecter l’alternance entre postes faciles et difficiles.

123 AC sont concernés pour 127 postes disponibles, dont 69 AC en mobilité obligatoire, 31 en mobilité volontaire (98 éligibles) et 23 AC en mobilité anticipée (sur 37 demandes).

L’exercice a été lancé le 5 décembre 2014. Les candidatures doivent être soumises pour le 31 décembre 2014.

En janvier 2015, la sélection sera faite par les Délégations. En avril 2015, la décision est notifiée aux candidats. La prise de fonction est fixée en septembre 2015.

U4U à la DG AGRI

U4U AGRI est une antenne de la plateforme syndicale U4U, le syndicat qui met le projet européen au cœur de la question de la gestion du personnel (missions et besoins) et qui pratique un syndicalisme de proximité, pour définir des solutions adaptées à chaque DG, agence, office, représentation. Dans ce cadre, U4U AGRI intervient régulièrement, dans un souci de bonne coopération, auprès de l'unité ressources humaines de la DG, sur de nombreux sujets qui concernent les collègues.

A ce titre, U4U AGRI est fier d'avoir mobilisé près de 300 collègues pour soutenir le Directeur Général dans ses négociations avec l'OIB sur la question de la réduction des espaces et du déménagement. U4U AGRI constate avec satisfaction que la DG est restée ferme sur la question de la restitution d’espace, s’en tenant à sa proposition, moins réductrice que celle de l’OIB. Sa demande de ne pas faire coïncider les déménagements avec le pic de travail des collègues du Développement Rural, a été satisfaite. U4U AGRI a rencontré à plusieurs reprises les équipes des ressources humaines sur la question de l’aménagement du temps de travail et de son application locale, sur l’indispensable harmonisation du télétravail, etc...

Privilégiant la concertation avec ses membres, U4U AGRI a réuni ses adhérents et transmis au service du personnel de la DG les inquiétudes, questionnements et suggestions exprimés lors de ces concertations:

• Dans un contexte de réduction des effectifs, d’accroissement du volume de travail pour compenser la perte de postes, du ralentissement des carrières, du blocage en AST 9 et AD12, comment gérer les carrières des collègues, organiser le travail et le partage des responsabilités dans la DG pour que des opportunités soient offertes au plus grand nombre de progresser ?

• La DG a-t-elle défini une stratégie de gestion de ses ressources qui prenne en compte l’indispensable détection des talents et l’encadrement des agents pour un suivi véritable de carrière. Quels sont ses outils et ses pratiques en la matière ? est-ce un processus transparent ?

• La DG élabore-t-elle des outils et établit-elle des passerelles inter DG pour une politique de mobilité interne efficace et plus largement, dans toute la COM ?

• La DG s'implique-t-elle dans le classement des collègues des grades AD13/AD14 dans les emplois types « seniors »? Est-elle proactive dans cet exercice ? Dans un contexte de réduction du nombre de fonctionnaires, la DG doit mobiliser les collègues de + de 55 ans, même si leurs carrières est bloquée. Réfléchit-elle aux moyens nécessaires pour les motiver et valoriser leurs expériences, en tenant compte de l'allongement de la carrière?

• La DG dispose-t-elle de statistiques pour savoir combien de collègues sont touchés par le blocage des carrières, déjà et à 5 ans, pour chaque catégorie AST et AD?

U4U AGRI a proposé à la DG d'étudier la participation de collègues volontaires à l’élaboration de solutions sur des sujets qui les touchent. En effet, nombre de collègues ont des suggestions intéressantes dans toute une série de domaines (carrière, métiers, formations, organisation du travail, conciliation vie privée/professionnelle, modalités de collaboration/coopération, partage des ressources, etc.). Sachant qu'une personne s'implique d'autant mieux qu'elle est convaincue des méthodes et moyens utilisés à son endroit, U4U invite la DG à les réunir pour explorer :

• Comment redonner de la motivation au travail à ceux qui se retrouvent immédiatement bloqués ?

• Comment substituer à la motivation par la carrière, la motivation par l’attractivité du travail ?

• Comment redéfinir et organiser le travail, de manière dynamique et fluide ?

• Comment résister à la dichotomie des tâches pour remettre chacun au cœur d’un dispositif de réflexion et de production, où il peut aisément passer d’une mission à l’autre, en faisant de cette mobilité un élément de sa carrière et non un handicap ?

• La dernière réforme, en bloquant les carrières, a organisé la pénurie de fonctions jusqu’ici motrices. Comment partager ces fonctions qui se raréfient? N'existe-t-il pas des moyens innovants de répartir autrement les responsabilités ? Comment faire face aux pics de travail par une allocation souple des ressources ?

• Comment détecter nos talents, qu’en faire tout au long de nos vies professionnelles, et comment accompagner les parcours de collègues, le plus souvent laissés livrés à eux-mêmes à partir de leur entrée en service ?

• Comment faire de notre DG une pionnière en matière de gestion différente de ses ressources, moins guidée par l’atteinte d’indicateurs dont la contribution à la réduction des coûts reste à prouver, mais mieux sensible à l’intérêt du personnel, pour le bénéfice de toute l’institution ?

• Comment organiser cette réflexion en assurant une participation représentative de la diversité des statuts et grades au sein de notre DG ?

U4U AGRI attend encore certaines informations de nature statistique sur la population concernée par les blocages immédiats et à court terme dans la DG, pour chaque catégorie AST ou AD. Enfin, U4U espère la mise en place rapide de consultations ad hoc des collègues sur les thèmes énoncés ci-dessus.

U4U AGRI est confiant dans notre capacité collective à affronter, au sein de notre DG, les défis, comme le maintien d’une fonction publique de qualité servie par un personnel motivé et enthousiaste, pariant sur l'ambition de la DG de développer sa propre stratégie et sur sa capacité à mobiliser les moyens d'une consultation / collaboration véritable avec son personnel.

Appel du personnel d'Alicante aux personnels des agences de régulation: prenons en charge notre destin professionnel

(Texte pour le débat) EN version

Tribune libre : Tout est dans tout

Des conditions de travail, du stress, d'une gestion déficiente des ressources humaines, des solutions, de nos destins qui sont entre nos mains…

La démagogie ambiante à laquelle l'ancienne Commission n'a pas su résister, opérant la seule marche arrière connue à ce jour en Europe relativement au temps de travail, avec le retour aux quarante heures – sans compensation financière, tout au contraire -, a poussé nos dirigeants à contraindre nos institutions à travailler plus avec beaucoup moins de moyens, financiers et humains. Ceci a bien des impacts, sur les conditions de travail, sur le coût du travail, comme sur l'avenir du régime commun d'assurance maladie, par exemple.

Pourquoi lier ces thèmes? Parce qu'ils sont intimement imbriqués les uns dans les autres. La dégradation des conditions de travail impacte l'organisation du travail, laquelle, inadaptée, altère notre santé. Cyniquement, on pourrait relever que les conséquences, absentéisme, stress, dépression, maladies qui en découlent (voire suicides ou invalidité) pèsent sur le coût du travail pour notre employeur et accessoirement mais très directement, sur le régime commun d'assurance maladie (RCAM) qui rembourse consultations, analyses et traitements (voir papier de U4U sur l'avenir du RCAM).

Mais le coût est d'abord sur nous tous, aux prises avec ces problèmes pour lesquels, pour le moment, la réponse reste insuffisante et inadaptée. Dépressions et stress sont aussi le prix à payer de la dernière réforme. U4U a été à l'initiative de plusieurs conférences récentes sur le stress et la dépression. La DG HR a organisé le 10 octobre dernier une vidéoconférence sur le sujet et travaille avec plusieurs services à lutter contre la propagation des effets désormais avérés d'une difficile conciliation de nos vies privées et professionnelles, pour la plupart d'entre nous loin de nos foyers d'origine.

Si certains à la Commission abordent ces questions avec cynisme, révélant peu d'empathie avec ceux qui souffrent, d'autres prennent les choses très au sérieux. Certaines unités des ressources humaines sont bien placées pour mesurer économiquement le coût des réformes successives sur l'organisation du travail, sur l'absentéisme, sur la démotivation, sur l'accroissement des maladies psychosociales. Elles savent que nous sommes devenus un grand collectif à la gestion complexe. La multi culturalité et l'expatriation sont source d'enrichissement mais aussi de déracinement et d'isolement et ces facteurs, associés à un management souvent inadapté et à une pression plus forte sur la vie privée (en diminuant le temps et les moyens qu'on peut consacrer à sa famille, déchirant les diverses formes de responsabilités qui sont les nôtres) accroissent le risque. Et elles tentent des solutions, pas seulement pour satisfaire d'éventuelles directives de la HR préoccupée de notre productivité mais parce qu'elles sont authentiquement convaincues que le monde est tel qu'on le fait, et qu'elles peuvent contribuer à faire mieux pour le personnel, remis au centre du bon fonctionnement de l'organisation.

Il faut réfléchir aux organisations du travail et au rôle du management, premier acteur de la santé au travail: les managers sont les accompagnateurs des personnes qui composent leurs équipes. Ils peuvent être un facteur de risque mais aussi un facteur de protection s'ils savent écouter, conseiller, ménager. Ils ont un rôle clé à jouer, mais pris en sandwich entre les pressions qu'ils subissent et les attentes diverses, ils ont tendance à déléguer ces responsabilités à des services connexes (HR ou médical). Ils ne sont pas formés pour gérer des équipes, ils ne sont pas davantage évalués sur ces bases.

On parle beaucoup du concept de résilience, à apprendre à ne pas tout faire, et pas forcément bien. Mais c'est un conseil anxiogène. Il vaudrait bien mieux apprendre à en demander moins mais à faire mieux.

Nous avons aussi un devoir envers nous-mêmes et ne devons pas seulement apprendre à nous adapter (pour mieux nous asservir), mais apprendre à faire face et à gérer les tensions. Ni les managers, ni le personnel, chacun de son côté, ne peut résoudre seul l'équation. C'est ensemble que nous devons trouver des solutions qui nous conviennent.

Si la taille de notre institution rend les choses complexes, l'échelle de la Direction générale (DG) est une dimension plus facile à appréhender et qui peut prendre les mesures nécessaires et se donner les moyens d'une recherche alliant innovation et intérêt mutuel bien compris.

Si le Bhoutan a eu le courage, seul contre tous, de remettre en cause les dogmes qui président à l'établissement du PIB en faisant du "vivre bien / bien être" (bonheur?) un critère majeur de son calcul, songeons à faire du "vivre bien" / bien-être au travail la dimension clé de la performance de notre institution.

Il n'existe pas une réponse mais une variété de réponses, selon les besoins des uns et des autres. Reprenons à notre compte les conseils des intervenants à la conférence du 10 octobre: ayons la liberté et l'autonomie d'inventer des solutions à l'échelle d'une DG, d'une direction, d'une unité, d'un secteur. Sortons de l'ambiance mortifère qui domine depuis la dernière réforme et prenons en main notre destin. Il nous faut la confiance de nos managers pour porter et réaliser des projets et des moyens pour les mettre en œuvre.

Connectons toutes les bonnes volontés, identifions, disséminons et décloisonnons les initiatives, qu'elles inspirent et s'inspirent les unes des autres. Tentons de croire que nous avons la capacité d'influer le cours du management et d'échapper aux modèles et dogmes qui nous plongent tous, managers et personnel (1 personne sur 4 souffrira de maladie psycho-sociale durant sa carrière, toute position confondue), dans une souffrance qu'aucune prétendue (et de moins en moins vraie) stabilité de l'emploi ou bonne rémunération (de moins en moins vraie également) ne saurait dédommager.

U4U est allé regarder de plus près ce que font certaines DG (et comment) pour remédier aux mal êtres et malaises ambiants. Comment naissent ces initiatives qui parient sur la créativité, le plaisir et l'épanouissement personnel pour permettre au travail de nous enrichir sans nous détruire?

Depuis cet été, le personnel de la DG AGRI dispose d'un potager où pratiquer l'écologie urbaine en se formant et en s'amusant. Cette initiative, portée par le personnel de la DG AGRI consulté par l'OIB lors du réaménagement d'un espace commun, a été soutenue par la DG. A la DG ENV, le personnel dispose d'ateliers nutrition, santé, équilibre et de promenades pédagogiques ludiques alliant connexion à l'environnement, formation continue et détente. Un groupe pilote constitué de membres volontaires du personnel aide désormais l'unité RH de la DG ENV à élaborer des programmes de formation / bien-être de 2015. Ce sont de petites gouttes d'eau dans l'océan de nos besoins en gestion humaine, de nous tous comme ressources clés, mais c'est de la multiplication d'initiatives "locales localement adaptées" que surgiront les principes salvateurs de notre développement personnel et professionnel de demain.

Tribune libre : Hope for Europe

There are tangible signs of change concerning the future of Europe. Let's take here three important facts.

In his address to the European parliament on November 25, Pope Francis called for a united Europe. His main argument was human dignity as a central value for the rebuilding of Europe. This is an extract from his speech:
Promoting the dignity of the person means recognizing that he or she possesses inalienable rights which no one may take away arbitrarily, much less for the sake of economic interests.

At the same time, however, care must be taken not to fall into certain errors which can arise from a misunderstanding of the concept of human rights and from its misuse. Today there is a tendency to claim ever broader individual rights – I am tempted to say individualistic; underlying this is a conception of the human person as detached from all social and anthropological contexts, as if the person were a “monad” (μονάς), increasingly unconcerned with other surrounding “monads”. The equally essential and complementary concept of duty no longer seems to be linked to such a concept of rights. As a result, the rights of the individual are upheld, without regard for the fact that each human being is part of a social context wherein his or her rights and duties are bound up with those of others and with the common good of society itself.

The second message is delivered by Mario Draghi in a speech at the University of Helsinki. He said (perhaps more openly than before) that Europe has to guarantee the sovereign debt of all States. The reference is clearly for Greece in case of victory of Syriza at the forthcoming elections. The danger of a unilateral decision of withdrawal from the euro area would put at risk the whole monetary union. But Greece could stay if Europe holds responsibility for the Greek debt for 50 years (as asked by Tsipras), which is relatively small compared to Italy or Spain. This explains why Draghi has urged for further economic and fiscal integration while continuing his plan of massive purchase of private bonds.

Last but not least, the president of the European Commission, Jean Claude Juncker has proposed the European Parliament a 3 year investment plan of € 315 billion starting from Autumn 2015. However, this amount is allocated to a specific Fund which includes so far €21 billion. But this initiative is different from previous ones as regards the modalities through which it will be made up. The Fund will be topped up by voluntary contributions from member States (including from non-EU States and other international funds) with a larger participation from richer EU States. In fact this is a step toward a genuine EU budget to issue guarantees for sovereign debts (to which Draghi referred to in recent declarations).

Member States will contribute - up to at least € 200 billion in exchange of the possibility of making investments - outside the parameters of the Stability Pact- which should create new jobs and income in order to stimulate global demand, and generate new tax revenues and therefore save some financial resources for further investment.

As the economic scenario deteriorates in Europe, it would be difficult for member States to reject the Juncker Plan. There is no alternative than an EU wide plan for growth and jobs.

The combination of these three messages provides some hopes for the future of Europe. In times of crisis and rise of populism, we need to mobilize all our forces to act for the common good.

Jean Monnet, l'inspirateur

par Jacques-René Rabier

Une conférence donnée le 29 novembre 2014, à l’initiative de l’Association Français de Belgique-ADFE, animée par notre collègue Brigitte Tout, et soutenue par la revue Graspe

Jacques-René Rabier a présenté Jean Monnet, "l'inspirateur", à travers sa propre expérience à ses côtés. Cette expérience a eu lieu d'abord, en 1946, au Commissariat général au Plan de modernisation et d'équipement de la France puis, en 1953, au cabinet de Jean Monnet à la Haute Autorité de la CECA.

Les attaches charentaises et américaines de Jean Monnet sont connues. A la fois, le pragmatisme et l'ouverture sur le monde seront toute sa vie ses moteurs. Par son éducation, Jean Monnet était un homme du terroir et un homme du monde, au sens voyageur. Infatigable, Jean Monnet va créer le Comité d'action pour les Etats-Unis d'Europe en 1955 qu'il dirigera jusqu'en 1975. Jacques-René Rabier l'a rencontré à nouveau après que Jean Monnet ait quitté la Haute Autorité. Attaché à ses anciens collaborateurs, il avait plaisir à les retrouver.

Avec humour et panache, Jacques-René Rabier a raconté quelques anecdotes révélant un Jean Monnet, travailleur acharné et fourmillant d'idées, sachant s'entourer d'hommes capables de les mettre en œuvre. Jean Monnet savait comment accorder sa confiance, puissante motivation pour ses collaborateurs qu'il choisissait à l'instinct. Jean Monet a défendu jusqu'à la fin de sa vie la méthode communautaire, garante de la promotion de l'intérêt commun de l'Union. Son propos était plein d'espoir face aux difficultés actuelles de l'Union.

Jacques-René Rabier nous parla aussi de la relation entre Jean Monnet et Robert Schuman: elle était chaleureuse et pleine de respect. Ces deux personnalités si différentes de nature ont su lancer l'idée de la construction d'une Europe unie.

Jacques-René Rabier nous a fait découvrir également les deux femmes qui joueront un rôle prépondérant dans la vie de Jean Monnet.

Sa sœur d'abord, Marie-Louise Monnet. Dans des contextes très différents, le frère et la sœur ont manifesté la même liberté et la même simplicité dans les relations avec des personnes qu'elles soient célèbres ou qu'elles soient modestes, le même attachement aux réalités concrètes et à la réflexion personnelle. Marie-Louise a eu, dans l'Eglise catholique un grand rôle. Elle fut nommée auditrice à la troisième session du Concile Vatican II, ce qui fit d'elle la première femme laïque appelée à ce poste. Elle fonde deux mouvements nationaux et un mouvement international. Selon Jacques-René Rabier, la nombreuse correspondance de Marie-Louise, déposée à la Fondation Jean Monnet de Lausanne, mériterait d'être étudiée.

Sa femme ensuite, Sylvia, dont il est tombé éperdument amoureux en août 1929 à Paris et qu'il épouse à Moscou en 1934, puis religieusement plus tard en France, qui vivra à ses côtés pendant 45 ans et sera une conseillère avisée.

Deux associations perpétuent la mémoire de Jean Monnet : la Fondation Jean Monnet à Lausanne où se trouvent les archives de Jean Monnet et l'Association Jean Monnet, fondée en 1986 en région parisienne, où se trouve la maison qu'habita Jean Monnet et qui est un centre d'information sur l'Europe.

Jean Monnet, présent dans notre quotidien. Des places, des rues portent son nom. L'Action Jean Monnet, programme de la Commission européenne, vise à développer dans les instituts et les universités des cours sur l'intégration européenne et a démontré son besoin et son succès.

De nombreuses questions ont été posées dans la salle. Elles ont porté sur les relations avec Jean Monnet les Etats-Unis et le Royaume-Uni. Jean Monnet connaissait bien les Etats-Unis et y avait de nombreux amis, notamment dans les milieux démocrates. Jacques-René Rabier l'a souvent entendu dire : "Les Américains sont nos alliés, nos amis, mais nous ne sommes pas leurs serviteurs". En ce qui concerne les Britanniques, un passage de ses mémoires est très explicite (pp 363-364) : "L'expérience m'a montré qu'il n'est pas bon que les Anglais obtiennent des conditions particulières et une situation spéciale dans leurs rapports avec les autres, ni même qu'ils puissent espérer en bénéficier. En revanche, vous pouvez beaucoup attendre d'eux si vous leur offrez résolument de coopérer en position d'égalité. Si votre résolution est constante, les chances sont grandes qu'ils s'y adaptent tôt ou tard et qu'ils deviennent des partenaires, au sens plein du terme".

Comme l'on sait, Jean Monnet n'a eu de cesse que le Royaume-Uni se joigne à la construction européenne, en en acceptant les règles.

En conclusion, Jacques-René Rabier constate un manque de personnalité fortes dans la classe politique actuelle, capables de créativité et d'imagination pour relancer l'Europe. Il nous a mis devant notre responsabilité de citoyens et de citoyennes. Nous devons, à nos divers niveaux, contribuer à valoriser la construction européenne et son approfondissement.

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(voir les dernières consultations) (une nouvelle consultation sur le temps de travail sera lancée mi-janvier)

Le processus est le suivant :

• Après débats internes, un groupe de travail élabore un texte.

• Ce texte est publié et un formulaire permet à chacun de donner son avis. Ces avis peuvent être communiqués nominativement ou anonymement.

• Le groupe de travail examine les réponses reçues et tout particulièrement les commentaires. Ceux-ci sont anonymisés.

• Le groupe de travail fait ensuite un rapport final au bureau exécutif de U4U qui valide la position qui sera suivie par le syndicat dans ses relations avec l'employeur mais aussi avec les autres syndicats, le cas échéant.

L'objectif est d'écouter le personnel pour s'assurer que U4U représente bien la diversité des préoccupations et puisse défendre une opinion partagée par une majorité du personnel.

Cet outil fait partie d'une panoplie plus complète. Par exemple, U4U mène régulièrement sur place, sur les lieux de travail, des réunions qui permettent à chacun de venir contribuer au débat.

(voir les prochaines réunions locales)

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