Édito : Le dialogue social à la Commission

Luxe inutile, routine pénible ou instrument de mobilisation du personnel pour un renouvellement du projet européen ?

Le dialogue social est inscrit dans le Traité de Lisbonne. Depuis très longtemps, la Commission européenne, dans ses politiques officielles, soutient fortement le dialogue social. Principalement pour deux raisons : l’une est que le dialogue social permet d’amoindrir les coûts des conflits sociaux, l’autre est que dans les pays où le dialogue social est intense, il est corrélé à des résultats positifs tels que la qualité des emplois et la formation continue des travailleurs. On pourrait ajouter qu'un dialogue de qualité améliore les conditions d'exercice des métiers et de ce fait, la motivation des salariés.

Pourtant, parfois, il y a une certaine distance, sinon une contradiction, entre la manière dont la Commission préconise une politique et celle avec laquelle elle l'applique en son sein. Il y a une certaine désillusion des acteurs dans ce domaine et le sentiment que l'on est voué à rester dans l'impasse. La dernière réforme du Statut a montré comment un instrument a priori utile était finalement mal ou peu utilisé, au point que les syndicats ont dû faire recours contre certaines parties de cette réforme pour manque de dialogue social. Le diagnostic est donc grave.

En effet, l’accord sur le dialogue social à la Commission reste en-dessous des espérances, notamment parce qu’il est utilisé de façon limitative par l’ensemble de ceux qui y prennent part. D’un côté, le Commissaire en charge du personnel n'arrive pas à faire du dialogue social un vrai forum d'échanges structurés par un agenda et des débats sur des politiques à long terme. D’un autre côté, les représentants du personnel n’y trouvent le plus souvent qu’une occasion de critiquer sans pour autant parvenir à faire adopter des propositions concrètes. Ceci conforte donc les collègues dans l'idée que les syndicats, certes utiles, ne servent pas vraiment dans "les grandes occasions", lors des réformes, et qu'ils font preuve d'une faiblesse dans la défense du personnel. Le dialogue social reste largement peu efficace, ses résultats restant éloignés des préoccupations du personnel.

Enfin, ce dialogue social lors de la réforme du Statut devient un instrument de crise, qui pousse davantage à la confrontation qu’au dialogue. Il est remarquable qu’en dehors des réformes statutaires, le dialogue social reste peu utilisé, comme si l'institution n’avait rien à discuter et que la politique du personnel n’était pas une politique mais une simple « affaire de gestion ». Pour ne pas peindre une image fausse, il faut toutefois reconnaître que le dialogue social moins "politique", celui qui a lieu dans des comités paritaires en charge de divers problèmes sectoriels, fonctionne bien mieux: pour ne donner qu'un exemple à nos collègues, le récent exercice de promotion a donné lieu à de multiples rencontres positives et utiles entre les Directeurs Généraux et les représentants du personnel.

Peut-on sortir de l'impasse? Il convient de revenir à la fonction première du dialogue social, celle qui consiste à donner de la compréhension et du sens à l’ensemble des membres d’une organisation complexe, comme l’est la Commission. Une organisation complexe divisée entre 80 services, répartie entre plusieurs États membres et présente à travers le monde et employant un nombre impressionnant de nationalités, soumise à des changements importants depuis 2000, a plutôt intérêt:

1) à expliquer le changement au personnel;
2) à donner du sens collectif à l'institution.

Plus précisément, le dialogue social :

• Permet d’identifier des problèmes et de définir de nouvelles règles pratiques pour les résoudre (par exemple sur le temps de travail, sur la mobilité du personnel, etc.);

• Permet de faire remonter les problématiques de la base au lieu de voir les décisions imposées exclusivement du haut, en fonction d’agendas politiques ;

• Permet d'éviter les dérives arbitraires de l'autorité politique. Par exemple, la Commission a-t-elle intérêt à faire des exercices de promotion, sans tenir compte des avis des comités paritaires?

• Permet surtout de faire participer un grand nombre de membres de l’organisation à l’élaboration de nouvelles décisions, ce qui, évidemment, offre l’occasion d’une meilleure appropriation  des changements par les acteurs. Il ne faut surtout pas sous-estimer les capacités des employés à vouloir être aussi les acteurs de leur vie professionnelle. Plutôt que de refuser de reconnaître ou de contourner cette évidence, il s’agit d’en faire un atout pour le changement.

Il convient donc de redéfinir le cadre d’un dialogue social pertinent :

• La consultation directe ne doit pas remettre en cause la nécessité des syndicats comme force d'intermédiation.

• Mais il faut alors redéfinir les compétences des acteurs du dialogue social : qui sont les mieux à même de prendre la parole pour exprimer de façon concrète les problématiques de l’organisation ? Ceci implique de professionnaliser les représentants du personnel, de leur donner les moyens de leur action, et non de tenter de réduire leur capacités à agir. La même réflexion vaut aussi pour les services chargés de ce dialogue.

• Il faut organiser le dialogue social. Des actes préparatoires (études fouillées, consultation du personnel ou enquêtes structurées par exemple) sont nécessaires. Il faut donner du temps au dialogue social mais aussi le structurer en fonction d’un agenda précis. Il faut enfin doter le dialogue social d'instruments d'évaluation des mesures prises, afin d'éviter les effets de mode et l'opportunisme politique et pour construire des politiques solides de long terme, réappropriées par les acteurs du dialogue social.

• Il faut engager le personnel dans des débats structurés sur les éléments importants de son travail et communiquer régulièrement avec lui, pour qu'il sache concrètement ce qu’est le dialogue social et quelle est sa finalité.

• Il faut savoir adapter les structures du dialogue social au cadre du travail. A la Commission, organisation particulièrement complexe, il est impensable que le dialogue social puisse être réduit au seul niveau central entre la DG HR et les syndicats. Le dialogue social doit être partout où il fait sens, partout où des problèmes particuliers doivent être réglés par un dialogue spécifique. De ce point de vue, le dialogue social au niveau des DG et services doit enfin être promu à la Commission.

Intéressé (e) à donner votre avis? Contactez-nous à l'adresse suivante: REP PERS OSP U4U

Documents

Lettre au Président nommé de la Commission M. J.-C. Juncker

Lettre à la Haute représentante nommée Mme F. Mogherini

Un message qui en cache un autre ?

Le message du Président sortant à l'attention du personnel nous rappelle opportunément que les mots ne suffisent pas. Chacun est en droit de juger sur base des résultats atteints. Ce message du Président BARROSO "à sa chambre des machines" (sic) est intéressant en ce qu'il semble constituer une critique "en creux" des premières annonces du Président JUNCKER.

C'est à l'occasion de sa rencontre avec le personnel du 2 octobre que le Président BARROSO écrit une lettre qui résume son bilan au terme de 10 ans de Présidence de la Commission.

L'idée centrale est que la Commission serait sortie renforcée des 10 ans de Présidence qui s'achèvent.

- "Une Union renforcée tant sur le plan interne que sur la scène internationale", "Une Europe plus cohérente" grâce à la double casquette de Haute représentante / Vice-présidente de la Commission, et une présence "sur tous les fronts" en réponse au "retour en force de la géopolitique "dans nos voisinages "oriental" et "méditerranéen", dans le respect de "l'ordre international"
- Une Commission qui "a confirmé son dynamisme", a exercé "pleinement son droit d'initiative", et a vu "son pouvoir renforcé ;

Ce renforcement serait le résultat d'une mobilisation de moyens et de leur bon "usage":

- Une gouvernance collégiale dans laquelle "coopération" et "consensus" ont été la règle
- Un budget européen "moderne","innovant", axé sur la croissance et l'emploi"
- Une "chambre de machines de l'Europe" qui a une "remarquable expertise des politiques européennes", dispose d'une "technique législative créative", et dont les ouvriers sont "professionnels" et " dévoués".

La recommandation faite à son successeur est donc de s'appuyer sur "ces fondations " et "orientations" pour "les avancées futures".

Mais ne peut-on pas juger l'arbre à ses fruits ? Si vraiment il faut simplement continuer à faire ce qui a été (dé)fait, alors comment espérer faire baisser le chômage, réinsuffler de la croissance, œuvrer pour un mieux-vivre, protéger le modèle social et combattre l'anti-européanisme ?

A son niveau, U4U a dénoncé les dérives intergouvernementales, le manque d'ambition, l'insuffisance du budget, les coupes faites "en aveugle" dans le personnel et la dégradation des conditions de travail.

On peut s'interroger sur la forme sous laquelle Mr Barroso fait passer son message – à l'occasion d'une rencontre avec le personnel – alors que l'indigence du dialogue social a caractérisé ses mandats. On peut s'étonner sur le fond : un bilan qui cache mal une mise en garde à destination de son successeur, alors que ce dernier vient tout juste de préciser les priorités et les contours de la future commission en rendant publiques ses lettres de mission aux Commissaires et en s'adressant au personnel.

Continuité ou changement ? Première analyse de textes et questions au Président Juncker

Le Président JUNCKER a élaboré des lettres de mission à l'intention des futurs commissaires et a adressé un message à l'ensemble du personnel. Ces premières adresses au personnel et aux futurs membres du collège annoncent "un nouveau départ" et sont, à ce titre, porteuses d'espoir.

Plus de "pouvoir-faire" à la Commission pour plus de résultats pour l'Europe et ses citoyens

On note tout d'abord qu'il s'inscrit dans une certaine continuité quand il dit vouloir un recentrage sur le politique , mieux légiférer et mettre l'accent mis sur la subsidiarité.

Cependant le ton et les mots utilisés indiquent clairement qu'il souhaite prendre ses responsabilités et exercer son autorité à la tête de l'exécutif européen :"Je veux que la Commission soit plus que la simple somme de ses unités. Je veux placer ma présidence sous le signe de l'inclusion et organiser la Commission de telle sorte que nous puissions travailler en étroite collaboration: au profit d'un ensemble clair d'objectifs – ceux que j’ai exposés dans les orientations politiques pour la prochaine Commission, sur la base desquelles le Parlement européen m’a élu."

Par la même occasion, et sur le fond cette fois, il se revendique d'une vision politique. L'architecture fonctionnelle de la nouvelle Commission et la manière dont il a conduit les négociations avec les états-membres laissent à penser qu'il souhaite s'éloigner de la dérive intergouvernementale précédente, qu'il souhaite une collégialité plus structurée et plus efficace, qu'il veuille redonner du prestige mais surtout du pouvoir-faire à la Commission.

S'agissant des grands défis que l'Europe doit relever, il utilise les mêmes mots que son prédécesseur, mais il en change le sens (et donne du sens) : "gérer une situation géopolitique très complexe, renforcer la reprise économique et construire une Europe unie qui génère croissance et emplois au profit des citoyens."

La reprise économique passe par la relance de l'Europe pour laquelle la Commission "reste à l'avant-garde". Pour réussir il faut selon lui partager "une vision", "croire en l'Europe" et "croire qu'elle peut faire la différence".

Il appelle à une mobilisation générale et fait de multiples références à la cohérence et au "collectif de travail"; Il voit la Commission comme "une équipe soudée", dans laquelle "les divisions administratives s'effacent".

Connaissance et reconnaissance du savoir-faire et de l'engagement du personnel.

En disant "je sais" il fait référence à son expérience et à sa connaissance des Institutions, en particulier de la Commission :"Je sais que ce sont les personnes, et non les postes occupés, qui assurent le bon fonctionnement de cette institution et qui font toute la différence. Je sais que le changement représente un nouveau défi, et j’espère que vous apprécierez les perspectives passionnantes qu'il ouvre. Je sais votre dévouement".

Au-delà de la reconnaissance de la qualité de la fonction publique, il met l'accent sur la diversité des métiers qui la composent et sur la reconnaissance des compétences de chacun dans son "métier":

"Et je suis profondément impressionné par la qualité de votre travail et la cohérence remarquable dont vous faites preuve dans son accomplissement. Je sais que votre dévouement est déterminant à cet égard. Des chauffeurs aux assistant(e)s, des administrateurs à la Secrétaire générale, en passant par les chefs d’unité – à tous les niveaux, j’ai pu voir à quoi tiennent la réputation d'excellence et la forte motivation qui caractérisent la fonction publique européenne.(…) Je compte sur vous, votre expérience et votre professionnalisme pour contribuer à mettre en œuvre ces changements, et me réjouis déjà de travailler avec vous."

Cependant restent des points de fragilité (talon d'Achille ?) et des interrogations  concernant la mobilisation des moyens :

Budget européen

Le Président Juncker a très vite annoncé qu'il souhaitait un recensement des fonds immédiatement mobilisables via les instruments financiers existants. Celà est nécessaire pour permettre une injection à très court terme de fonds pour une relance des investissements. Cependant, cet argent devra être remboursé à un moment ou un autre par les bénéficiaires privés ou publics. Cette enveloppe financière ne constitue pas une dotation additionnelle pour le budget communautaire.

Or ainsi que le Parlement européen l'a souligné à plusieurs reprises, notamment au moment des discussions en vue de l'adoption du cadre financier multi-annuel « La survie même du budget européen exige de mettre fin à la dépendance réciproque qui le lie aux budgets nationaux : c’est le sens du combat du Parlement en faveur du retour à des ressources propres communautaires » (Alain Lamassoure). Cette discussion devait avoir lieu dans le cadre des négociations du cadre financier de l’UE 2014-2020, mais l’opposition de nombreux gouvernements a enterré le débat.

Nous espérons que les propositions de révision que la Commission devra présenter en 2016 permettront d'atteindre le double objectif d'un budget européen suffisamment doté et appuyé sur de vraies ressources propres, garantissant l’efficacité de l’action et l'indépendance des institutions européennes. Cet espoir est cependant douché quant au budget 2015: les EM proposent déjà des coupes par rapport à la proposition de la Commission, y compris dans les domaines prioritaires …

Les ressources humaines

L'approche décrite nous laisse espérer la mise en place d'une politique du personnel plus moderne : suivi de carrières, détection des talents, garantissant des parcours professionnels motivants et l'amélioration des compétences.

Le Président a indiqué vouloir rencontrer un grand nombre d'entre nous ; nous pensons qu'il faut en effet associer le personnel au changement, et même le rendre acteur de ce changement.

Une politique du personnel responsable doit maintenir de bonnes conditions de travail ,réduire les disparités, et stopper l'hémorragie organisée des effectifs qui frappe en aveugle, ce qui prive l'Institution de compétences fortes, d'une expertise précieuse et d'une mémoire nécessaire, et met en danger des pans entiers de l'action communautaire .

Architecture fonctionnelle/architecture administrative

L'organisation autour de priorités fortes qui transcendent les découpages administratifs constitue une approche intéressante mais qui doit être expliquée et validée. Le personnel des Institutions a subi deux réformes en 10 ans, ses représentants ont été marginalisés, et le dialogue social réduit à la portion congrue. Il faut combler le vide créé par la disparition du "ciment" reliant le personnel à sa tête politique.

Tout redécoupage peut nécessiter des ajustements, mais on ne peut faire l'impasse sur les motifs qui président à ces modifications et l'analyse coût /bénéfice qui en résulte: le cas le plus étrange et incompréhensible est celui du CCR qui est un centre de recherche et serait rattaché à l'EAC …

"Changer c'est facile, améliorer c'est plus difficile (GRASPE)" . Il est important d'impliquer le personnel dans la conduite du changement et donc de rompre avec le passé où le personnel se voyait imposer des changements non discutés et surtout non compris.

Le plan Juncker c'est bien, l'initiative "New Deal for Europe", c'est mieux!

Dans une interview, Mme Bernadette SEGOL, Secrétaire générale de la Confédération européenne des syndicats (CES), demande au PE d'appuyer le plan du Président Juncker pour des investissements au niveau européen à hauteur de 300 milliards d'Euros en trois ans et de s'assurer que M. Juncker tienne son engagement. Sur un plan strictement quantitatif, le plan Juncker est très proche de l'ICE "New Deal for Europe" qui prévoit aussi un plan européen d'investissements à hauteur de 300/400 milliards d'Euros en trois ans.

Toutefois, il y a une différence substantielle entre le plan du président Juncker et l'ICE "New Deal for Europe": En effet, la proposition du président prévoit de financer son plan à l'intérieur des ressources existantes, qu'il s'agisse de crédits provenant des Fonds structurels, de fonds levés par l'intermédiaire des partenariats publics/privés ou publics/publics, ou de crédits dont disposent les organismes de prêts au niveau européen, notamment la BEI.

L'innovation principale serait une augmentation du capital de la BEI. Selon les interprétations parues dans la presse, le Président Juncker aurait l'intention de mobiliser 80 milliards des Fonds structurels non utilisés auxquels s'ajouteraient 60 milliards de titres émis sur le marché par la BEI. Ces 60 milliards permettraient de générer des investissements privés jusqu'à 180 milliards. Les 40 milliards supplémentaires nécessaires pourraient venir de "projects bonds" sous forme de garantie de la BEI aux investisseurs privés.

Ce système de financement présente les mêmes inconvénients que celui du "Pacte pour la croissance et l'emploi" décidé par le Conseil européen de Juin 2012 pour un montant de 120 milliards d'Euros et qui est resté largement au stade d'un projet sur le papier. A cela s'ajoute une certaine "frilosité" dans l'octroi de financements de la part de la BEI, trop encline à protéger son rating de "triple A".

A ce stade, le plan Juncker ne fait aucune mention de la nécessité d'octroyer de nouvelles ressources au budget européen (même s'il est fait référence au réexamen en 2016 du cadre financier multi annuel européen 2014-2020). En revanche, l'ICE "New Deal for Europe" prévoit l'octroi au budget européen de nouvelles ressources propres:  taxe sur les transactions financières et/ou une taxe carbone. Plus immédiatement, les ressources nécessaires pourraient venir non seulement de "projects bonds" au niveau européen mais également de la création d'un nouvel instrument financier pour la zone Euro tel que préconisé dans la Communication de la Commission européenne du 28 Novembre 2012 pour une véritable UEM.

Il va sans dire que si l'initiative européenne arrivait à être soutenue par un million de citoyens européens, cela donnerait une véritable assise au plan Juncker, et pourrait peser en faveur d'une véritable mobilisation de fonds permettant d'obtenir des résultats pour la croissance et l'emploi.

Échanges de fonctionnaires : et si nous passions à la vitesse supérieure ?

Témoignage d'un collègue

Ayant eu la chance de bénéficier d'un échange avec un fonctionnaire espagnol pendant deux ans jusqu'en mai 2014, je souhaiterais témoigner de mon expérience – globalement très positive – et réfléchir collectivement au système en place. Ne serait-il pas temps de passer à la vitesse supérieure ?

Dans mon cas, l'échange a pu se réaliser sur la base de plusieurs paramètres successifs :

– mon souhait, après avoir travaillé plus de vingt ans dans cinq Directions Générales de la Commission européenne, d'actualiser ma connaissance à partir d'une « expérience de terrain » sans perdre ma plus-value européenne,

– ma connaissance, grâce à des contacts avec la DG Ressources Humaines, du cadre juridique d'échanges de fonctionnaires, lequel bénéficie d'une très faible visibilité au niveau de la Commission européenne,

– la rencontre bienvenue, en juillet 2011, d'un fonctionnaire de la région espagnole d'Aragon qui avait « l'envie inverse » de découvrir le travail européen, après avoir longtemps travaillé au niveau de sa région sur des projets nationaux et européens, et était attiré par un poste d'expert national ouvert dans l'unité où je travaillais,

– des discussions positives avec ma hiérarchie, à trois niveaux (Chef d'unité, Directrice, Directeur Général) afin d'envisager la transformation de l'option « expert national » en échange, après avoir vérifié les aptitudes et la motivation de mon interlocuteur espagnol,

– discussions analogues du côté espagnol incluant une vérification de la capacité du Directeur de mon collègue d'envisager de verser à celui-ci un bonus, élément indispensable pour permettre un échange entre deux fonctionnaires conservant chacun leur salaire, alors que le coût de la vie est nettement supérieur à Bruxelles en comparaison de l'Espagne,

– le soutien de nos deux familles, facilité par le fait que les enfants des « Erasmus Senior » étaient déjà bien autonomes.

La préparation de l'échange nous aura demandé onze mois. Le bilan de l'expérience s'est révélé globalement très positif, tant pour mon collègue que pour moi. En ce qui me concerne, j'ai beaucoup appris de la réalité du terrain dans des domaines dans lesquels j'ai pu apporter une vraie plus-value européenne et je pense pouvoir faire maintenant bénéficier mes collègues et ma hiérarchie de ma connaissance nouvelle. Du côté espagnol, satisfaction des acteurs régionaux d'avoir pu disposer pendant deux ans d'un fonctionnaire européen et de retrouver à la fin des deux ans un collègue qui a accru sa compétence sur le terrain européen.

Comment expliquer cependant que les échanges de fonctionnaires restent à la Commission européenne une procédure aussi exceptionnelle, alors que nous avons inventé ERASMUS et prêchons la plus-value de la mobilité en Europe ? Difficile à comprendre, même si nous pouvons imaginer quelques raisons à cela :

– les échanges nécessitent une stratégie gagnant-gagnant qui doit être vérifiée et travaillée, ils exigent une bonne capacité de l'un à pouvoir être utile dans le poste de l'autre, et réciproquement, ainsi qu'une vision positive de la part des hiérarchies concernées qui ne sont généralement pas demandeuses d'une telle mobilité.

– un équilibre entre salaires (que notre système ne prévoit actuellement que de manière « théorique » donc inadaptée à tous les États-membres dont le coût de la vie est moindre que celui de Bruxelles).

– l'envie des fonctionnaires européens de mieux connaître le terrain, envie assez obstinée dans mon cas mais malheureusement pas partagée par l'ensemble de nos collègues et bien sûr une situation familiale permettant une mobilité croisée.

Au moment où nous constatons une fois de plus l'écart croissant entre les institutions européennes et « le terrain », facteur d'euroscepticisme, ainsi qu'une certaine « fatigue institutionnelle » qui peut affecter négativement la motivation des fonctionnaires européens, ne serait-il pas possible de rêver à une nouvelle Commission européenne qui s'inspirerait des politiques qu'elle promeut (mobilité, éducation tout au long de la vie, innovation) pour l'appliquer à sa politique de ressources humaines, de manière vigoureuse ?

Pourquoi ne pas imaginer une politique qui envisagerait qu'un fonctionnaire européen devrait en principe effectuer au moins un échange pendant sa vie professionnelle, notamment s'il a été recruté sans expérience préalable au niveau national ?

Pourquoi ne pas imaginer une vraie politique de promotion des échanges et de valorisation des échanges réalisés, tant au niveau national que régional ?

Je me tiens bien volontiers à la disposition des collègues intéressés par ces réflexions ainsi que de l'Administration. Ceci vaut bien sûr pour l'ensemble des institutions européennes et pas seulement la Commission européenne.

L'innovation nécessite une forte modernisation des Administrations publiques, montrons le bon exemple !

Écoles européennes : le saviez-vous ?

En cette rentrée des classes, il ne nous paraît pas inutile de rappeler ce que sont les écoles européennes. Cet utile rappel ne doit pas cacher les problèmes de ces écoles : leur nombre insuffisant, une surpopulation chronique qui débouche sur la scolarisation de près de la moitié des élèves de fonctionnaires dans d'autres écoles, leur inexistence dans des lieux de fortes présence des institutions, la réduction des choix pédagogiques etc..

1. Définition

Les Écoles européennes (EE) sont des écoles à base intergouvernementale gérées par la Commission européenne, fondées il y a 60 ans sur un traité international (la Convention des Écoles européennes), ayant au départ comme but initial d'accueillir les enfants des fonctionnaires européens. Ce but a été élargi avec le temps et actuellement il s’agit de plus en plus d’un cadre d’enseignement basé sur une conception originale. C’est un système sui generis qui réalise une forme de coopération entre les États membres et entre ceux-ci et les Communautés européennes tout en respectant pleinement la responsabilité des États membres pour le contenu de l'enseignement et l'organisation de leur système éducatif ainsi que leur diversité culturelle et linguistique.

Les écoles européennes offrent un enseignement complet (maternelle, élémentaire, secondaire) dans la langue « maternelle » des enfants mais un grand nombre de cours sont donnés en une deuxième langue et les enfants peuvent opter pour une 3ème voir une 4ème langue (parmi les langues des États Membres de l’Union Européenne). Cette formation débouche sur le Baccalauréat européen. Il existe actuellement quinze Écoles Européennes et arriveront très bientôt à 19.

2. Types d’écoles

On distingue :

• Les écoles de « type I » qui sont les écoles européennes proprement dites.

• Les écoles de « type II » qui sont des écoles nationales agréées par le Conseil Supérieur des écoles EUR et qui ont pour vocation d’accueillir prioritairement des enfants des Institutions européennes.

• Les écoles de « type III » sont des écoles nationales agréées par le Conseil Supérieur pouvant accueillir des enfants sans distinction. L'École Européenne du RheinMain est la première école de type III.

Les écoles type II et III peuvent présenter leurs étudiants aux épreuves du Baccalauréat européen, sous réserve du respect de critères de qualité.

(voir la liste des écoles dans notre numéro précédent)

3. Les élèves

Les Écoles européennes sont a priori destinées aux enfants des personnes travaillant pour les institutions ou organes européens dits « CATégorie I ». cette catégorie comprend environ 70% des élèves.

Des enfants d’autres institutions intergouvernementales (OTAN…) ou de sociétés privées ayant conclu un accord spécial peuvent aussi être admis (dite CAT II, cette catégorie représente 10% de la population des élèves). D’autres enfants (CAT III – environ 20% de la population des écoles) peuvent être également admis dans la limite des places disponibles. Cette catégorie paye de droits de scolarité d’environ 3000 € / an (minerval), ce qui est un prix modeste le coût correspondant d’un Lycée Français étant souvent le double et celui d’un « British School » souvent le triple. Le coût moyen réel est environ 12.000 € /an/ élève.

La totalité des élèves monte environ à 25.000 (approximativement 2000 en maternelle, 10.000 en primaire et 13.000 en secondaire). Il va de soi que ces chiffres varient chaque année et qu’ils ont tendance à augmenter du fait que des nouvelles écoles et / ou sections linguistiques ouvrent leur portes.

Suite à l’adhésion d’un grand nombre de nouveaux pays à l’Union Européenne, beaucoup d’enfants ne trouvent pas de section linguistique correspondant à leur langue maternelle. Ces enfants dits ‘sans section linguistique’ ou SWAL, suivent des cours en leur langue maternelle mais sont inscrits dans l’une des sections existantes dans leur école (Le plus souvent en section anglaise ou française).

4. Enseignement

 L’originalité de l’enseignement est fondée sur les principes suivants: L’enseignement est fondé sur la langue nationale (les élèves sont divisés en sections linguistiques). Une seconde langue est obligatoire choisie parmi l’Anglais, l’Allemand et le Français, dès le début du primaire. Il est par la suite possible d’apprendre une ou deux langues supplémentaires, selon les disponibilités en enseignants de chaque école. Les cours d’histoire et géographie (et bientôt d’autres matières suite à une « reforme » en cours) sont, dès la 3ème secondaire, donnés dans la seconde langue de l'élève. Déjà l'option « économie » est donnée en « 2ème langue » à partir de la 4ème secondaire.

Toutes les sections linguistiques suivent un enseignement harmonisé, i.e. les programmes sont similaires pour toutes les sections.

Les classes sont mixtes. La mixité culturelle est fortement encouragée et dans les cours administrés en « langue étrangère », les sections sont mélangées.

Les écoles comprennent généralement les 2 dernières années de maternelle, 5 années en primaire et 7 années en secondaire.

Réorganisation du secondaire: Les études du secondaire sont en train de subir une réforme. Elle est peu profonde pour les 3 premières années du secondaire mais plus importante pour les 4 suivantes car prévoit la création de « filières » à partir de la 4ème année. Ces filières (scientifique, classique etc.) auront chacune un tronc de cours de base et un nombre limité de cours en option. Une étude est en cours qui permettra de fixer les modalités exactes de cette réforme.

5. Le Baccalauréat Européen

La formation dans les écoles EUR conduit au Baccalauréat Européen. L'examen du Baccalauréat européen a lieu à la fin de la 7ème année les études du cycle secondaire.

Le diplôme délivré à l’issue des examens est reconnu dans tous les pays de l’Union européenne ainsi que dans un certain nombre d’autres pays.

Les titulaires peuvent s’inscrire, avec les mêmes droits que les ressortissants nationaux en possession de titres équivalents, dans les universités ou instituts d’études supérieures de tous les pays de l’Union européenne.

Le jury d’examen qui surveille le déroulement des épreuves dans toutes les sections linguistiques est présidé par un professeur d’université et composé d’examinateurs de chaque pays de l’Union européenne. Ces derniers sont désignés chaque année par le Conseil supérieur des Écoles européennes et doivent satisfaire aux conditions requises dans leur propre pays pour être nommés membres de jury de même niveau.

Les épreuves du Baccalauréat portent sur les matières enseignées en 6ème et 7ème années. Peuvent participer aux examens, les élèves qui ont suivi au minimum les deux dernières années complètes de l’enseignement secondaire à l’École européenne.

6. Finances

Les écoles sont dirigées par une institution intergouvernementale, le Conseil Supérieur, fondé sur un traité international distinct, séparé du Traité de Rome et de ses amendements. Ce traité est dit « Convention des Écoles Européennes ».

Le coût des écoles EUR (Environ 280 Millions d’euro) est financé par les États membres (22%), puis par une contribution du budget de fonctionnement de la Commission européenne (59%), par le revenu des droits de scolarité prévus par les accords spéciaux avec d’autres institutions (12%) et par le minerval payé par les enfants admis à titre privé (7%).

« Partage des coûts » (« Cost sharing »): La contribution des États membres au budget est fournie notamment en nature grâce au détachement d’enseignants titulaires. Ainsi les enseignants des écoles européennes sont le plus souvent détachés par les États membres. Une polémique a éclaté les dernières années suite au refus du Royaume-Uni de détacher plus d’enseignants que ceux normalement prévus pour couvrir les besoins des élèves britanniques. Le RU demande que les autres États Membres payent pour ses enseignants « de trop », car d’autres nationalités s’inscrivent à la section anglophone. Toutefois cette exigence n’est pas prévue par la Convention qui gère ces écoles. Sur le plan budgétaire les sommes impliquées ne sont pas importantes, mais le manque de professeurs commence à déstabiliser les écoles.
Certaines personnes voient dans cette affaire une politique délibérée qui a son origine dans un cercle anti-européen au sein du Ministère de l’éducation du RU, qui se plait à créer des problèmes à tout ce qui est « européen ». Rappelons que le RU, lors des négociations sur le budget pluriannuel, avait demandé la fin des écoles européennes.

7. Associations de parents

Les Associations de Parents (APEEE) jouent un rôle inhabituel car non seulement elles représentent les intérêts des parents, mais elles gèrent toute un série de services comme les cantines, les transports scolaires et les activités péri - scolaires. Les Associations de Parents se regroupent dans une « Association des associations » dite INTERPARENTS, qui nomme un représentant au Conseil Supérieur.

Les enseignants, le personnel administratif, et les élèves, élisent chaque année des délégués qui participent au Conseil Supérieur et à divers Comités - la plupart consultatifs.

Fins de carrières : blocages et évolutions possibles

Les promotions des AD 13, AD 12 et AST9, après l'entrée en vigueur du nouveau statut et le blocage des carrières.

Suite à l'entrée en vigueur du nouveau statut, les carrières des AST9, AD 12 et AD 13 ont été fortement limitées sinon bloquées. Ce changement a été imposé par les États membres, à cause de la faiblesse de la résistance opposée par le Collège. Il a été facilité, hélas, par certains représentants du personnel embauché depuis la précédente réforme qui a mis en cause les fins de carrières, dans l'espoir que leur plafonnement génèrerait des économies à utiliser pour réduire les disparités. Le calcul s'est avéré faux. Les économies ont été empochées par le Conseil. La limitation sinon le blocage des fins de carrière a pénalisé surtout les nouvelles générations de fonctionnaires. Ainsi, plus de 4000 fonctionnaires (AD et AST) ont désormais leur carrière bloquée.

La Commission a toutefois prévu certaines règles qui permettent "d'adoucir" ce blocage. Le texte ci-après tente de les examiner tout en fournissant une information sur leur mise en œuvre actuelle.

I- La situation des AD12 et AD13

1- Publication de postes de Senior Experts (SE)

Comme les tâches de SE ne sont pas définies dans le statut, la DG HR va inviter les différentes Direction générales de la Commission à identifier les fonctions et les tâches de SE. En tout cas, il doit s'agir de fonctions impliquant des responsabilités de certain niveau.

Sur base des fonctions identifiées, la Commission prévoit de publier un certain nombre de postes de SE. LA DG HR va définir un global de postes Senior Expert et chaque Direction générale va se voir allouer un quota. Après une phase de transition, ce quota sera stable.

Ces postes seront pourvus, suite à une procédure de sélection, similaire à celle qui permet de nommer un fonctionnaire sur un poste de Chef d'unité, conformément à l'article 29, paragraphe 1er a) i) et iii) du statut. Ils pourront également être pourvus par le biais du transfert d'un Chef d'unité ou d'un Conseiller qui ne souhaite plus exercer de fonctions d'encadrement (article 7 du statut ou par mobilité d'un poste de SE vers un autre poste de même type (article 7 du statut).

Pour ce qui concerne les promotions des SE, la DG HR va définir des quotas de promotion spécifiques pour cette population, dans le cadre de l'exercice normal de promotion. Ces quotas pourront varier dans le temps.

Quand une DG aura atteint son quota de promotion de SE, les postes de ce type ne pourront être pourvus que par transfert ou par mobilité (voir ci-dessus), mais sans promotion.

En 2014, la Commission prévoit de publier environ 200 postes de SE, soit, en moyenne 5 postes par DG, en fonction de la taille.

A noter que la révision du statut a limité le taux de promotion de AD12 vers AD 13 et de AD13 vers AD14, à 15%. Plus important encore, ces promotions ne concernent pas tous les collègues se trouvant à ces grades mais seulement les membres de l'encadrement et les collègues qui leur sont assimilés.

2- La procédure de transition prévue à l'article 30 paragraphe 3 de l'annexe XIII du statut

Le statut (art. 30, par. 3 de l'annexe XIII) prévoit la possibilité de labelliser des collègues qui n'exercent pas de fonction d'encadrement comme équivalent Chef d'unité ou Conseiller. La Commission considère que cette labellisation ne peut concerner que les « équivalents Conseillers ». Or, la décision sur les emplois types prévoit un niveau de grade au moins égal à AD 13 pour être Conseiller. Par conséquent, seuls les fonctionnaires AD 13 ou AD 14 (administrateurs principaux en transition) seraient concernés. Seuls ces fonctionnaires pourraient ainsi rentrer dans l'exercice normal de promotion. Cet avantage n'existe pas pour les collègues AD14 qui ne peuvent avoir de promotion, sans devenir Directeur4.

Le statut prévoit un maximum de 5% des AD de la Commission, soit un maximum de 650 postes.

Les Directions générales devront demander un quota de labellisation, avant la fin 2014. Cet exercice sera coordonné par la DG HR.

La Commission pourrait adopter une décision pour encadrer cet exercice qui devra être achevé, avant fin 2015.

II- La situation des AST9 (Senior Assistant)

Suite à la dernière révision du statut, la carrière des AST s'arrête à AST9. A partir du 1er janvier 2014, le grade AST10 ne sera accessible qu'après sélection et promotion, sur base d'une publication.

Les postes de SA seront basés sur le niveau de responsabilité dans le domaine de la gestion, du budget et de la coordination politique.

A terme, la Commission prévoit que 5% des postes assistants seront des postes SA (300 postes à la Commission).

A compter du 1er janvier 2014, le taux de promotion de AST9 vers AST 10 est de 8% de la population AST 9. En fait, cela constitue 60 possibilités annuelles. Les quotas seront alloués aux DGs sur base démographique.

Conclusion

U4U s’interroge sur la politique suivie par la Commission sur ce dossier et notamment sur la restriction de grades pour la labellisation – par exemple pour les AD 12 - qui n’est pas prévue dans le statut, à l’article 30 par.3 de l’annexe XIII. N’oublions pas qu’une décision ne peut restreindre la portée d’une disposition statutaire et nous considérons que c’est le cas, en l’espèce ; ce qui pourrait ouvrir la porte à des recours contentieux pour tout fonctionnaire de grade AD12 se verrait refuser la labellisation sur base de cette décision.

U4U appelle aussi la Commission à utiliser toutes les possibilités budgétaires existantes pour mener à bien la procédure visant à pourvoir des postes de Senior Expert et de ne pas adopter, comme elle le fait souvent, une approche restrictive.

Nous appelons aussi la Commission à utiliser l’ensemble des possibilités pour la labellisation « équivalent conseiller/ Chef d'unité», à savoir 650. Cela ne coûte rien en terme de promotions aujourd'hui. Une telle approche pourrait permettre en outre d’éviter d’accumuler de nouvelles frustrations au sein de ces catégories.

Enfin, nous souhaitons des procédures transparentes établies suites à la tenue d'un dialogue social de qualité.

Pour en savoir plus :

U4U organise le 14 octobre une réunion publique pour expliquer ces dispositions assez techniques et pour vous donner la parole afin de déterminer sur quels points faire porter notre action syndicale.

Vous pouvez aussi consulter ces transparents.

Les actions de formation d'U4U

U4U a, depuis son origine, offert des formations de préparation aux concours externes et des cours pour aider le personnel dans son développement de carrières au sein des institutions. U4U a ainsi diversifié son offre de formation au fil du temps.

Ce service s'est d'abord concentré sur la préparation aux concours externes. Les formations sont dispensées par des formateurs spécialisés de l'École Nationale d'Administration française (ENA), et les sessions sont données à des petits groupes, ce qui leur confère un très haut niveau de qualité. Ces formations concernent la préparation aux concours EPSO AD et AST, ont été développées essentiellement en FR, et ont lieu majoritairement à Bruxelles.

U4U a aussi assuré des formations internes pour que les collègues qui travaillent dans les Institutions européennes soient mieux à-même de comprendre les enjeux liés à la construction européenne et leurs conséquences sur le personnel, ce qui leur permet d'être mieux armés pour défendre l'intérêt commun et le personnel des Institutions. Les intervenants, tous bénévoles et reconnus dans leur domaine, ont ainsi pu présenter des thèmes variés, qui ont donné lieu à des échanges de vues fructueux. A titre d'exemple, ont été abordés des thèmes généraux tels que " Les grandes étapes de la construction européenne", "Gouvernance et processus décisionnels de l'Union"," Le budget de l'Union, miroir de la construction européenne"- ou plus syndicaux comme " Le statut comme codification de la relation de travail "–"Le développement des agences", ou encore centrés sur des outils de gestion ("Gestion documentaire avec Office 2010").

En 2014, un effort a aussi été entrepris pour répondre aux besoins spécifiques créés par l'organisation des concours internes : à cet effet, une présentation du talent screener a été organisée et des sessions de préparation individuelle ou en tout petits groupes ont été mises en place- ce qui a permis à un participant sur deux à ces sessions de "coaching" d'être lauréat de concours.

C'est toujours dans cet esprit de diversification de son offre de formation, que U4U a voulu faire un effort pour atteindre une population qui travaille dans les Institutions hors de Bruxelles, et peut donc de ce fait se sentir désavantagée. Ainsi, vers la fin de l'année 2013, U4U a commencé à offrir une formation à distance en EN à tous ceux qui souhaitent préparer des concours; trois sessions ont organisées en 2014 , deux pour la préparation aux concours AD et une pour AST.

Cette formation peut être suivie de n'importe quel endroit : il faut juste que vous disposiez d'un ordinateur et d'une connexion internet. Pour participer, il ne faut pas de compétences techniques particulières et le plage horaire proposée (13h – 15h heure de Bruxelles) a été étudiée pour permettre que se connectent en même temps des personnes qui sont au début de la matinée en Amérique, en fin de soirée en Asie, ou pendant la pause de midi dans certaines régions de l'Afrique, ou de l'Europe.

La plateforme webinar, les documents et les enseignants sont mis à disposition par Orseu-concours, U4U s'occupe de l'organisation, de la gestion et de la coordination des cours ainsi que de la publicité : l'interface est assurée par des responsables de U4U, ce qui constitue une garantie de qualité pour les adhérents qui suivent la formation.

Pour l'année 2015, U4U entend mieux prendre en compte les besoins de formation qui se font jour dans les autres lieux d'implantation des Institutions communautaires, notamment à Luxembourg.

Nous comptons aussi continuer le cycle de conférences entamé avec la présentation sur la gestion du stress, et mettre en place des ateliers sur des thèmes de ce type.

La reprise d'un cycle de formation interne est aussi en projet.

U4U ne vend pas des formations; U4U vous aide à pouvoir en suivre une avec un maximum de garanties et avec le seul objectif d'offrir un service de qualité à des collègues ou futurs collègues qui partagent nos principes, notre engagement et nous aident à rendre plus fort un projet syndical qui soit bénéfique à tout le monde, sans discriminations ni corporatisme.

Appel à votre soutien

U4U est un syndicat actif, au contact des collègues grâce à ses réunions sur les lieux de travail, y compris hors de Bruxelles, présent dans les négociations avec l'administration. Nous avons un site web informatif et à jour, nous éditons des journaux réguliers, systématiquement traduits en anglais, nous vous défendons individuellement devant l'administration et devant le Tribunal de la Fonction publique.

Tout cela a un coût. Aidez-nous à le supporter.

Vous n'êtes pas encore membre de U4U ? Rejoignez-nous car nous avons besoin de votre participation.

Vous êtes déjà adhérent ? Passez de notre modeste cotisation de 15€ par an à une cotisation de soutien de 60€ par an.

Nous avons besoin de votre soutien financier. Aidez-nous à vous défendre, à proposer des politiques de gestion du personnel plus acceptables et à contester ce qui va nous pénaliser durement.

Pour adhérer et/ou passer à une cotisation de soutien, utilisez ce formulaire sur notre site web ou contactez-nous (liste des personnes de contact ci-dessous).

Oui, j'adhère !                   Yes, I join !
 

éditeur responsable: Georges Vlandas

équipe de rédaction : Bertrand Soret, Georges Spyrou, Olivier Brunet, Philippe Kéraudren, Victor Juan Linares, Fabrice Andreone, Sylvie Vlandas, Tomas Garcia Azcarate, Kim Slama, Gérard Hanney, Sazan Pakalin, Agim Islamaj, Yves Dumont, J.-P. Soyer

.

Have your say Votre opinion Our web site Contact us Meet us on Facebook Unsubscribe