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The Link Newsletter from U4U : Summer 2016 – n°48 |
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The Link Newsletter from U4U : Summer 2016 – n°48 |
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Édito : Encadrer le changement par le dialogue social Les négociations au sujet du dossier middle management viennent de s'achever (voir nos précédents numéros). La proposition de la Commission vise à organiser une mobilité obligatoire et donc à permettre la réversibilité des positions de l'encadrement intermédiaire, sans pour autant offrir de garanties pour la suite des carrières des chefs d'unité qui n'auraient pas retrouvé un nouveau poste d'encadrement intermédiaire. L'approche de U4U et de la plupart des organisation syndicales divergeait avec l'approche du Collège, plus brutale dans la mise en œuvre et donc plus risquée. En effet, nous réclamions la conduite d'une phase pilote, sur base volontaire au début du processus, avant toute généralisation sur base de l'expérience acquise, compte tenu de la difficulté de ce dossier, de l'importance de ne pas désorganiser le travail de la Commission, ni d'attenter à l'indépendance des chefs d'unité, pierre angulaire de notre organisation. Cette mobilité / réversibilité des chefs d'unité devait, selon nous, se préparer également en amont en privilégiant lors des nominations les collègues ayant effectué au moins une voire deux mobilités. Enfin elle devait s'inscrire dans un parcours de carrière maîtrisé. Compte tenu de la persistance des désaccords, de manière pragmatique, nous avons accepté, que l'on aille de l'avant à condition, d'une part, que la représentation du personnel soit associée a posteriori au suivi et à l'évaluation de cette première phase et que, d'autre part, ce suivi et cette évaluation donnent lieu, si nécessaire, à des corrections et ajustements, à discuter en commun. Si la Commission a accepté in fine d'évoquer notre préoccupation dans le projet final de décision, les modalités du suivi, ses étapes, l'organisation du dialogue social à ce sujet n'ont pas été encore suffisamment évoquées. Les organisations avec lesquelles nous avons partagé notre approche – FFPE, ALLIANCE, USF, PLUS, USHU / RS - ont écrit à la VP Mme K. Georgieva, pour réitérer leur demande et proposer des améliorations. Doing more with the same resources ? 21 proposals from U4U Vice-president K. Georgieva declared that the Commission should do more and better with its current resources. U4U took this statement at face value and decided to forward some proposals, following a bottom-up process. These proposals have been first discussed internally and then submitted to the staff for their opinion and their comments. The staff approved these proposals and responded with quite interesting comments. These proposals cover a large spectrum of topics. They are listed here, in a document that was presented to VP K. Georgieva during a meeting held on the fourth of May. The philosophy behind these proposals is : - To involve the staff in the decision-making processes about matters relating to its work environment - To find quick wins in big or small issues - To cut red tape and to design the internal procedures taking into account the high qualification of the staff Therefore, U4U asks the Administration to put these proposals on the agenda of the social dialogue. We believe that some of these ideas could be quickly implemented, thus sending the message that the Commission is open to dialogue and cares for her staff. Our fourth and final questionnaire containing six proposals is still open. You can consult it here, vote and make comments ! Questionnaire sur la situation sociale dans les agences de régulation U4U est de plus en plus souvent saisi de demandes émanant de collègues employés par des agences de régulation, à propos du comportement des instances dirigeantes de ces organes, très peu transparents, autoritaires et parfois contraires à la Charte des droits fondamentaux en matière sociale. Pour nous faire une idée plus précise de la situation, nous avons préparé un sondage anonyme et confidentiel pour savoir comment vous voyez la situation dans votre agence. Nous allons compiler les résultats pour ensuite ancrer notre action sur les problèmes concrets rencontrés par les collègues des agences, dans leur vie quotidienne. Si vous travaillez dans une Agence, veuillez répondre à ce questionnaire ! Survey on social issues within the Regulatory Agencies U4U is receiving a growing number of complaints from colleagues employed by the regulatory agencies concerning the conduct of the management boards of these bodies, which lacks transparency, is authoritarian and sometimes violates the social aspect of the Charter of Fundamental Rights. To help us gain a more accurate idea of the situation, we have prepared an anonymous and confidential survey to find out how you see the situation in your agency. We will compile the results and then focus our activities on the concrete problems encountered by our agency colleagues in their daily lives. If you work in an Agency, please take this survey ! Cantines à la Commission «Notre alimentation est une synthèse fascinante de notre manière de vivre: chaque style alimentaire traduit une certaine manière de regarder le monde, d’être au monde.» Cantines à la Commission : Ça bouge… enfin! Un frémissement que nous encourageons, qui va dans le sens des attentes des collègues, des politiques européennes - que notre institution met en place sans nécessairement se les appliquer - et du fit@work, si ce dernier voulait bien considérer les cantines comme un élément clé du bien-être de notre journée de travail. Dans le cadre de ses travaux, le Comité paritaire des restaurants de la Commission (CPRE) de Bruxelles a reçu des consultants de Bruxelles-Environnement pour discuter du concept de cantines durables. Avec pas moins de 7.000 repas en moyenne par jour, la nourriture que nous consommons dans nos selfs a un impact certain sur l'environnement, que ce soit par ses modes de production, les distances parcourues pour arriver dans nos assiettes, ou le gaspillage qui en résulte. A U4U, nous nous intéressons depuis longtemps à ce grand mouvement pour une alimentation durable qui saisit désormais les cantines des collectivités publiques européennes, ainsi que du reste du monde, y compris en voie de développement, qui avance souvent plus vite que nous-mêmes, pourtant prescripteurs ! Car de son côté, la DG ENV a publié la dernière version de son "green public procurement" qui invite tous les marchés publics à intégrer la dimension environnementale dans leurs critères et dédie un chapitre spécifique à la restauration collective! Une fois de plus, le cordonnier serait-il le plus mal chaussé? Car nos cantines actuelles sont loin d'intégrer ce que nous prônons à travers nos différentes politiques. Raison pour laquelle nous soutenons les travaux du CPRE dans son désir de faire évoluer nos pratiques vers une meilleure prise en compte des critères appliqués à une cantine durable (voir ci-dessous). Et au-delà de ce que nous mangeons, U4U s'intéresse aussi à l'endroit où nous faisons cette pause déjeuner, à son confort, à son insonorisation. Et de ce point de vue, il reste bien des efforts à faire encore pour que les espaces dédiés aux cantines soient des lieux de détente véritable. Notre alimentation dans nos cantines demain: une nouvelle façon d'être au monde, plus responsable, plus porteuse d'espérance aussi, et plus conforme à nos aspirations ? Critères pour une cantine durable Une cantine qui combine tout ou partie des éléments ci-dessous:
Ecoles européennes : quid en cas de brexit ? Beaucoup de rumeurs alarmistes courent sur ce qui se passerait en cas de Brexit, concernant la scolarisation des enfants des fonctionnaires britanniques. Essayons de faire le point. Les Ecoles européennes sont une institution intergouvernementale séparée de l’UE. Un retrait du Royaume-Uni de l’UE ne signifierait pas forcément un retrait du système des écoles européennes. Politiquement, il est à craindre que le gouvernement britannique se retire aussi des EE puisque lors de la négociation sur le cadre financier actuel, il avait demandé la fermeture de ces écoles. Dès lors, en cas de Brexit (sortie de l’UE), deux cas : 1- Le RU reste dans le système des EE, les parents britanniques actuellement employés par l’UE gardent leurs droits à la scolarisation de leurs enfants. Bien sûr, normalement, il n’y aura plus de recrutements de Britanniques par l’UE. Les obligations du RU concernant la fourniture de professeurs restent intactes, mais cela fait belle lurette que le RU ne les respecte plus. Donc le système des EE continuera hélas à pallier le déficit de recrutement par des recrutements locaux ou de locuteurs non-natifs. Avec le temps, la population d'enfants d'employés de l'UE (catégorie I ) anglophones natifs fondra drastiquement (mais bien sûr, il restera des Irlandais et des Maltais), le renouvellement pouvant partiellement se faire par des enfants de catégorie II ou III. L’existence d’une section ‘anglaise’ dans toutes les écoles pourrait être alors remise en question, par le jeu des contraintes budgétaires. 2- Le RU sort du système des EE. Le RU ne fournit plus de professeurs, même si l’on peut espérer que ceux actuellement en place aillent jusqu’au bout de leur mandat (9 ans, normalement). L’UE conserve son obligation de fournir l’accès aux EE à tous ses ayants-droits actuels, y compris britanniques. La présence de l’Irlande dans le système fournira la justification pour le maintien d’une section ‘anglaise’ et pour l’offre de l’anglais en langues II, III et IV. Mais l’existence d’une section ‘anglaise’ dans toutes les écoles pourrait être rapidement remise en question, ne serait-ce que par le jeu des contraintes budgétaires et des diminutions de population d’enfants. A Commission service, a piece of cultural heritage Yes, there is a Commission service, by both officials and the public at large, which is also an integral part of the European cultural heritage. You guessed right, it is the library of the European Commission. It is situated in a beautiful building, close to all European Institutions.
While its current name “Library and electronic resource centre” appropriately indicates that the library has evolved over time to keep pace with the information society, it may mislead you into believing it was set up in the nineties. In fact, the library is almost as old as the European project. Since 1958 it provides its readers – European and national officials, students, researchers, journalists, and curious citizens – with books, reviews and other documents on all European issues. Old reports on coal mines and the latest online analyses of migration flows, the speeches of Jacques Delors and the political orientation of the Juncker Commission: over time the library has become a unique repository of documents on the European integration. It is the institutional memory of the Commission and the wider community of people who cooperate to build the European Union. It is a living memory, which librarians have built over the years to respond to the needs of their readers. Needs grow, therefore the repository, which is vital for in-depth analysis and sustained reflection, has been complementing with online resources and appropriate facilities for fast information retrieval – both needs are real and legitimate and are catered for. Where there are books, there are people with thinking heads – that’s what libraries are for, that’s why new ones keep being opened. Libraries “transform lives through learning, knowledge and culture”, as it is said in the mission statement of the magnificent public library of Birmingham opened in 2013. It is not for lack of alternative venues that in 2015 the Latvian Presidency of the European Union held its events in the Castle of Light, the National Library of Latvia completed in 2014. And that link between books and people is why Luxembourg is massively investing in a new national library, because “a self-respecting country cannot let its books – and thus a part of its past – become dust” (Jean-Claude Juncker, 5.5.2010 ). In two years from now, the library of the Commission may also host events. As it happens, 2018, its sixtieth year of activity, will be the European Year of Cultural Heritage. Time to show all the books of the Commission’s library have not become dust, and the library is there – like the European Union itself – to transform lives through learning, knowledge and culture. DG NEAR: une grande visibilité politique mais de réelles difficultés administratives face aux changements U4U a récemment rendu visite aux collègues de la DG NEAR dans leurs bureaux, a aussi rencontré le chef du personnel puis a organisé une rencontre avec le personnel intéressé par le debriefing de ces visites par U4U. La DG NEAR, en charge des politiques d'élargissement et de voisinage, compte environ 850 personnes dont plus de la moitié sont des agents contractuels, notamment dans les délégations de la Commission à l'étranger. Elle fit l'objet d'une réorganisation en janvier 2015 et se trouve depuis lors séparée en deux bâtiments avec l'ex-DEVCO F, toujours rue Joseph II, alors que la grande majorité du personnel est au LOI 15. Les tâches de la DG NEAR sont très politiques puisqu'elle définit et gère la politique du voisinage et de l'élargissement en couvrant des pays "chauds" pour l'Union Européenne, que l'on parle de la Turquie, de l'Ukraine ou des pays du pourtour méditerranéen, sans compter évidemment les Balkans. En d'autres termes, les dossiers sont la plupart de temps politiques et passionnants, mêlant géostratégie, diplomatie et gestion de fonds communautaires. Dans les enquêtes de satisfaction de la Commission de 2014, la DG NEAR réalise des scores honorables. Notons ainsi qu'entre 2013 et 2014 le pourcentage de personnes de la DG NEAR (ex ELARG) se déclarant satisfaites ou très satisfaites par leur DG par rapport à un travail idéal, a augmenté (57% en 2013, 67% en 2014). La DG NEAR se trouve par ailleurs exactement à la moyenne de la Commission (72%) pour la satisfaction globale par rapport à l'employeur (en augmentation de 6 points par rapport à 2013). Les problématiques suivantes sont ressorties et sans qu'on puisse dire qu'elles sont généralisées à l'ensemble de la DG NEAR, elles reflètent néanmoins la réalité dans plusieurs unités ou directions:
Il faut noter que ce panorama des sujets de débat à la DG NEAR n'inclut évidemment pas les collègues qui se trouvent dans les Délégations où d'autres problématiques existent (notamment pour les agents contractuels et agents locaux). U4U estime que malgré une politique du personnel active, la DG NEAR subit de plein fouet les carences actuelles de la politique du personnel au niveau de la Commission. L'absence d'une politique des AC (deux ans et demi après l'adoption du nouveau Statut), le tarissement de la mobilité, les réductions drastiques d'effectifs non accompagnées d'une révision des priorités politiques et leurs effets sur le moral et la santé des personnels, l'absence d'une politique pour les AST, notamment, ne peuvent qu'affaiblir les DG et finissent par rendre la gestion du personnel un exercice plutôt vain et frustrant. Dans ces conditions, il est à craindre que les projets de recentralisation de la fonction RH aggravent la situation et laissent le personnel davantage livré aux circonstances locales. Restructurations à la DG AGRI… Un processus qui nous concerne tous ! La DG AGRI fait partie des DGs qui paieront un bien plus lourd tribut que les autres aux réductions de personnel. Quand vous coupez des ressources à un secteur plus qu'à un autre, c'est soit qu'il était surdoté par rapport à ses besoins, soit qu'il n'est plus une priorité. C'est cette dernière hypothèse que nous retenons: la politique agricole commune et son important budget ne sont plus une priorité pour l'Union, et ces réductions des ressources humaines préfigurent la place décroissante que cette politique, une des rares qui soit commune, tiendra dans le futur parmi l'ensemble des politiques de l'Union. Il faut le reconnaître et s'y préparer. Ces réductions interviennent hors de l'exercice des perspectives financières, et avant même que la Commission n'ait produit sa première évaluation sur la PAC rénovée, due pour 2018. De ce fait, c'est le moment de s'interroger sur les objectifs et la nature d'une politique agricole commune, sur ce que cette politique doit éventuellement continuer à être et ce qu'elle devrait servir. De la réponse à ces questions seulement pourra naître la réorganisation nécessaire, pertinente et pensée pour être efficace, des ressources qu'on lui laisse. Le DG Jerzy PLEWA et le Commissaire Phil HOGAN ont invité, dans une lettre ouverte au personnel, ce dernier à lui faire des suggestions pour le 12 mai pour modeler la future DG AGRI. Nous verrons ce qu'ils comptent faire de ces suggestions Sur le fond, cette consultation sur l'avenir de la DG AGRI est une bonne chose. En pratique, sans réflexion sur ce que pourrait être un mandat politique clair pour le futur, sans orientation, sans conduite d'un exercice de concertation correctement animé et coordonné, la boîte à idées pourrait ne déboucher que sur quelques solutions de rustine, le temps de passer à l'étape réductrice prochaine. Espérons que la réunion convoquée par le Directeur général le 24 mai prochain avec l'ensemble du personnel de la DG permettra de façonner l'architecture d'un travail qui ne fera pas l'impasse sur une réflexion profonde de comment doit évoluer la politique agricole commune pour répondre aux défis multiples, fixer les priorités, identifier les activités à maintenir, améliorer nos méthodes de travail et organiser le travail de façon plus efficace. La vérité est que les synergies sont à trouver avec les DGs de la famille fonds structurels, voire de la RTD et des relations extérieures, en clarifiant les relations avec la DG ENV. Il faudrait être audacieux pour remettre l'ouvrage à plat, histoire de concevoir une autre manière d'aborder l'agriculture. Interrogeons sa place, dans une vision plus intégrée – et ambitieuse - des développements des territoires, son rôle fondamental d'organisatrice des environnements, d'outil au service de la biodiversité et de la résilience, de créatrice d’activités agricoles en phase avec les défis pour les générations futures, notamment le changement climatique. Concevons-la au-delà de sa fonction nourricière, tout en restant en mesure de prévenir et de réagir aux crises de production. Rêvons d'un think tank dédié à ce remodelage. Dans l'immédiat, la seule certitude, c'est qu'il faut libérer des postes, réduire les personnels (les indicateurs de performance de certains en dépendent). Ici le bât blesse, parce que l'imagination sur le "comment faire bien" fait défaut et avec elle, l'indispensable conscience que nous traitons du matériau humain et qu'on ne saurait le regarder que comme des chiffres, des coûts et des statistiques. L'administration compte sur les départs à la retraite. Mais on sait déjà qu'ils ne suffiront pas. Elle invitera pourtant le plus grand nombre à partir, mais comment? Par des pressions subliminales dont nul n'ignore la violence effective ou par des incitants décents? Pour ceux qui n'auront su/pu trouver un poste égal, en terme d'intérêt et en fonction, elle propose des formations express pour changer de métier: comme si un métier s'improvisait en quelques jours de formation. Et comme si chacun avait la possibilité d'effectuer un changement radical. Comme si chacun n'avait pas une trajectoire et un profil spécifique dont il faut tenir compte. La DG HR saura-t-elle aider et appuyer ces collègues tandis qu'elle se restructure profondément? Sont-ils prioritaires ? L'administration invite chacun à exprimer ses préférences mais limite ou empêche la création de postes dans plus de la moitié des DGs: dans ces conditions, où aller? Quels moyens se donne-t-on pour faire du travail propre et soigné quand s'actionnera l'article 7, et quelles nouvelles affectations seront imposées à des collègues expérimentés, disposant souvent d'une expertise pointue dans leur domaine d'activité? Et c'est sans parler de l'impact combiné de ces réductions et de la nouvelle politique de mobilité du middle management. En supprimant des dizaines d'unités RH, autant de chefs d'unité arrivent sur le marché. Il sera encore plus difficile à la DG AGRI, pour ceux qui y ont déjà deux, voire davantage de mandatures, de faire une mobilité et donc de conserver cette fonction. Quelle réversibilité digne pour eux est-elle envisagée? Et qui va s'occuper de leur accompagnement si toute la famille RH est occupée à se restructurer elle-même? Et dans cette grande valse, saura-t-on conserver l'indispensable mémoire dont notre institution a besoin pour se souvenir d'où elle vient et savoir mieux où aller? Prescriptrice de directives sur le dialogue social, sur l'environnement de travail, sur le bien-être des travailleurs, etc. notre administration, ne donne pas l'exemple de ce qu'une société empathique doit être, même forcée par la nécessité de changer. Le changement est souvent un bien, mais tout dépend de comment il est conduit. La Commission a promis des économies démesurées, mais le personnel ne saurait être sa variable d'ajustement. N'épuisons pas notre richesse en la minant. Soignons-la, parce qu'elle est la colonne vertébrale du projet, la ressource sans laquelle, ainsi que le rappelle à l'envi la VP K. Georgieva, rien de tout cela ne fonctionnerait. Et gare à ceux qui pensent que ça peut fonctionner à n'importe quelle condition: ils creusent notre tombe à tous. Mais seront-ils encore là demain pour rendre compte de leurs actes et de leurs conséquences? L'histoire nous a démontré que tous ceux qui se sont acharnés à nous démanteler poursuivent de bien belles carrières dans les meilleures sphères…. Dialogue social « moderniser la fonction HR » Vendredi 15 avril, la DG HR recevait les OSP pour leur présenter les grandes lignes et étapes de la modernisation des RH envisagée, suite à la publication le 4 avril de la décision de la Commission relative à la modernisation de la fonction HR et de son document sur les synergies et la recentralisation. La décision de la Commission ne serait pas une mise devant le fait accompli dont elle a pourtant l’apparence, mais une déclaration d’intention dont la mise en œuvre doit être concertée et élaborée ensemble avec la représentation du personnel et avec le personnel travaillant pour la famille RH. L’objectif du lifting de la fonction RH est de trouver quel est le meilleur niveau de proximité avec le « client final », en clair, avec chacun d’entre nous, pour mieux l’organiser et nous servir tout en servant les besoins de l’institution. La vérité est que les dés sont jetés, et que nous sommes invités à assister, d'une façon qui reste à déterminer, à la mise en œuvre d'une décision déjà prise. Dans sa dernière circulaire, U4U avait indiqué qu’il n’était pas opposé à ce changement, à condition qu’il se base sur une évaluation claire des résultats passés et des besoins nouveaux, et qu'il soit source d’améliorations véritables pour le personnel comme pour les collègues de la famille RH. Il nous fallait donc comprendre comment la nouvelle architecture contribuerait à davantage d’efficacité pour répondre aux besoins de guidance des carrières, de mobilité, de progression et d’utilisation optimale des connaissances des collègues. Si une évaluation avait été conduite, il eut été possible de répondre à cette question. Mais force est de constater que cet exercice de modernisation et de recentralisation trouve sa raison première dans la volonté d’appliquer à la famille RH les mêmes sacrifices que ceux exigés de toutes les DGs en matière de coupes de personnel. Coupons, rationalisons pour faire des économies, nous verrons bien ensuite ce qui peut se passer. 380 postes seront, à terme, supprimés sur l’ensemble de la Commission dans la famille RH. Dans son article, U4U avait aussi demandé que soient correctement traités, pour leur mutation ou reconversion, les collègues de la famille RH affectés au niveau de chaque DG par les changements à venir. Chacun doit pouvoir exprimer ses priorités professionnelles pour réorienter sa carrière le cas échéant. L’administration compte sur les départs « naturels », en sachant qu’il y aura toujours quelques collègues qui n’auront pu être soit repris dans la structure centrale de la DG HR (AMC établie par cluster de DGs appartenant à une même famille), soit dans les cellules locales (Business Local Agent – BLA), soit dans une autre DG de leur choix. Pour eux, comme U4U l’a demandé, un encadrement individuel et des formations seront proposés. Il n’y a pas de calendrier précis pour réaliser cette économie de postes : cela peut donc prendre plusieurs années pour s’effectuer de la manière la moins douloureuse possible. Pourtant, la phase pilote prévue et la phase de mise en œuvre annoncée ne laissent pas présager d’un temps suffisant pour mener à bien, sans trop de douleur, cette restructuration puisque la nouvelle architecture doit être en place mi-2017 déjà. Par conséquent, U4U s’interroge encore sur ces déclarations apaisantes que le timing semble contredire. Et sur le rôle que les OSP seront amenées à jouer dans ce processus de finalisation « en douceur » d’une décision unilatérale qui en manque singulièrement. U4U veut croire et veillera à ce que ce processus de concertation avec le personnel de la famille RH soit sincère et qu’il prenne en compte les suggestions de ce personnel expérimenté et qualifié, mais aussi ses attentes en matière d’orientation et de progression de sa nouvelle carrière. Trop d’inconnues demeurent. Il appartiendra aux DG d’incorporer les cellules BLA dans leur organisation. Nul ne sait quel sera le niveau hiérarchique du BLA principal : ce sera au DG d’en décider, autrement dit, laissé à la discrétion de chacun, comment garantira-t-on la transparence du processus ? Et les chefs d’unités actuellement en poste, trouveront-ils dans les AMC autant de postes qu’ils libèrent? C’est mathématiquement impossible. Qu’adviendra-t-il de leur futur dans une Commission où la mobilité n'existe plus du fait de la réduction des postes et de la rationalisation des ressources ? Seront-ils les premiers à étrenner la réforme du middle management ? Les chefs d'unité hors famille HR qui ont plus de deux mandats dans leur fonction et dans leur DG ont du souci à se faire. Après avoir largement utilisé des AST à des tâches qui relevaient autrefois des AD, la Commission entend désormais renouer avec le rôle initial des AST comme outil de renforcement des unités « policy making » pour libérer les AD de certaines tâches. Faut-il comprendre qu’après avoir eu certains niveaux de responsabilités durant de nombreuses années, les collègues AST qui n’auront pu intégrer soit un AMC soit un BLA, se verront offrir une reconversion à des tâches de soutien technique éloignées de ce à quoi légitimement ils aspirent? Quel impact sur la motivation pour ce personnel, en particulier en fin de carrière, une telle réorientation de carrière peut-elle entraîner ? U4U demande à l’administration de faire sienne la déclaration du Président Juncker que le personnel est la véritable richesse de l’institution et lui propose de relever le défi du zéro mécontentement à la suite de cette réorganisation, par un accompagnement soucieux de chaque collègue en difficulté, digne d’une administration de haut rang et d’un personnel hautement qualifié.
Calendrier 2016 :
La centralisation est-elle si efficace ? Si on gagne à centraliser certains aspects des ressources humaines pour garantir une mise en œuvre homogène au sein de l’institution et éviter les interprétations arbitraires (flexitime, congés, temps partiels, télétravail, etc.), on s’interroge cependant sur l’efficacité d’une gestion des carrières depuis le centre, quand il s’agit d’évoluer par exemple au sein d'une DG. Certes, la mobilité inter DG, voire inter-institution, pourrait s’en trouver facilitée, mais la détection des opportunités à l’échelle de la DG sera plus ardue, sauf à laisser cette responsabilité au « business local agent », ce barbarisme issu du jargon de l’entreprise tellement inadapté à la réalité d’une fonction publique dont l’essence et la finalité sont tout sauf « business oriented ». Mais voilà, l’architecture définitive n’est pas établie et devrait se finaliser grâce à l’input des collègues des RH rassemblés au sein d’ateliers destinés précisément à en déterminer le contour définitif. En espérant que ces ateliers soient de vrais espaces de dialogues et d'émergence de l'intelligence collective. Courrier des lecteurs I am an active member of U4U and, as far as the proposals we can put forward in order to improve our working conditions are concerned, I would like to suggest that a lot of more attention should also be paid to the quality of our projects. I am a bit scared by the proposal “Avoiding the unnecessary complication of procedures, controls and structures”, unless you specify a bit better what you are talking about. The idea is clear, even too clear, but without a specific context to which it applies, this could well be considered a double-edge sword. In Finance and Contracts sections we are supposed to “control” the respect of legality, regularity and sound financial management. Very often (not to say always) an important part of these tasks foresee control over our operational colleagues (and I know that for having been on the other side as well). Now I assume that if these controls exist in the first place it is because there is a need for them, I guess. The real problems is that these controls are not effective because they can be overruled because there is a built-in, consolidated, structural subordination of Finance and Contracts vis-à-vis operational colleagues. The problem is that to my experience the quality of our projects (mainly lead by operations) is lacking mainly due to time pressure in order to effectively and efficiently check it. So one might say that the solution could be less controls (as this proposal could hint at) in order to streamline projects which are not always delivering the expected results? Or more controls? Is the solution more Europe or less Europe? Of course it is not the Finance and Contracts sections which are going to be the saviours of the quality of our projects, as actually (according to the financial circuits) the quality checks of the projects are above all in the hands of the operational colleagues, but this is an example of how this proposal could be interpreted: “unnecessary complication of procedures, controls and structures , Finance and Contracts sections are there to offer a splendid example of how to do this: simply downsize them as they are almost “useless”. In my experience, we are and if someone claimed that, I would agree with him/her in so far as our verifications tasks (“powers”) are next to zero, and on top of that they take time. Unless we maintain that Finance and Contracts tasks are more clerical in reality than what is on paper, then, OK, change the job descriptions and let Finance and Contracts section be the secretariats of operations. Of course, my aim is not to fuel “hatred” between the two sections, but rather to try and suggest how the quality of our projects could be improved, because that is what we, (be it in HQ or delegations) are there for, and I don’t think that this proposal goes in this direction, actually I see risk of it to be hijacked, or maybe it is there on purpose as a Trojan horse? I think it is high time to quote JFK when he said “do not ask America what it can do for you, but ask yourself what you can do for America”. What can we (as EU staff) do in order to better serve our political goals, work in a better environment, but above all be honest with our mandate and deliver quality results? My impression, based on my experience, is that we do too much and not well enough. --- S'il y a des économies à réaliser, on peut déjà indiquer que la Commission ne devrait pas disperser une DG, jusqu'au cœur de ses unités, entre plusieurs pays ! A la DGT, non seulement il y a des unités à Bruxelles et d'autres à Luxembourg mais aussi des unités divisées entre les 2 pays !. Cela occasionne de nombreuses missions et autant de frais, non seulement du directeur général et des responsables des RH, des directeurs, des formateurs mais aussi de chefs d'unité s'ils veulent rencontrer leurs effectifs ! Si je comprends qu'au niveau politique, il faille satisfaire tous les pays avec une implantation, alors qu'on mette l'intégralité d'une DG dans un pays (plutôt que 2 DG chacune sur 2 pays, 1 DG par pays). J'aimerais aussi attirer l'attention de la Commission sur les bienfaits de ne pas concentrer les personnels dans le quartier européen : au-delà de diminuer les problèmes de transport ou d'accès lors de réunions à haut niveau, manifestations ou de problèmes de voierie, au niveau de la sécurité (sujet qui restera d'actualité) cela diminue la vulnérabilité. D'ailleurs si on a des DG au Luxembourg, pourquoi devrait-on recentrer toutes les DG dans le quartier européen ? Si la location de bâtiments privés revient trop cher rue de Genève (actuellement 3 bâtiments), quand l'OTAN aura déménagé vers son nouveau siège, son actuel site historique (depuis 1965) sera disponible (il est rendu à la Belgique). Il serait alors possible de regrouper une ou des DGs (bonne desserte des transports, proximité de l'aéroport et du Ring, il y a aussi une crêche privée à Bordet) mais aussi d'utiliser des infrastructures du nouveau site de l'OTAN : cantine (service externalisé, comme pour la Commission) ainsi qu'infrastructures sportives (dont piscine, terrains de foot, salle de sport,…) ! Je suis certaine que le partage des coûts interessera les pays contributeurs, puisqu'une majorité des 27 pays participent au financement de l'OTAN ; cela ferai ainsi " d'une pierre 2 coups " ! Evidemment les discussions avec l'Etat belge pour la reprise du site et avec l'OTAN pour le partage de coûts d'infrastructures devrait commencer maintenant et pas en 2019 avec l'expiration des baux… --- S’agissant des difficultés de fonctionnement des représentations du personnel dans les agences et du projet de centralisation des ressources humaines, je pense que ce serait une très bonne chose de créer si ce n’est un comité du personnel unique, au moins un nombre restreint de comités. moi aussi j’ai des échos sur les entraves au fonctionnement des comité du personnel. L’AASC pourrait devenir un comité du personnel, sur le modèle de votre comité Hors Union. Les élus auraient plus d’indépendance en s’appuyant sur des collègues des autres agences. Ils pourraient mieux se coordonner et s’entraider, échanger des expériences, avoir une participation plus efficace dans les comités interinstitutionnels. Il faudrait prévoir une pondération dans les droits de vote selon le poids des agences. Ce que nous remarquons aussi c’est que les gestionnaires des ressources humaines dans les agences sont de moins en moins des fonctionnaires. Ils ont beaucoup de mal à se former. J’en ai rencontré lors de colloques de l’académie de droit européen à Trêves sur le contentieux de la fonction publique européenne. Ils sont soucieux d’apprendre le droit statutaire mais ce n’est pas facile quand ils sont recrutés en-dehors des institutions et qu’ils n’ont pas la possibilité d’apprendre leur métier dans un service de RH bien structuré avant de se trouver un peu livrés à eux-mêmes dans une agence. Si la Commission envisage de réduire les fonctionnaires en charge des ressources humaines, elle pourrait éventuellement en « caser » quelques-uns dans les agences, exploiter les compétences qu’ils sont acquises pour succéder à des agents dont le contrat s’achève, ou aller les former sur place. C’est du gâchis de ressources humaines d’avoir d’un côté des centaines de personnes qualifiées et expérimentées , et d’un autre côté, des gestionnaires dans les agences qui essaient de se débrouiller tant bien que mal. Il est probable que la plupart des gestionnaires RH dans les agences sont pleins de bonne volonté et qu’ils veulent faire fonctionner leur « boutique » le plus honnêtement possible mais ils sont comme tout le monde, ils ont besoin de formation et d’encadrement. Si le directeur d’une agence n’est pas fonctionnaire, lui non plus n’a pas une solide expérience du statut. On devrait suivre une règle de bon sens et nommer quelques fonctionnaires expérimentés dans chaque agence aux postes clés. Appel à votre soutien U4U est un syndicat actif, au contact des collègues grâce à ses réunions sur les lieux de travail, y compris hors de Bruxelles, présent dans les négociations avec l'administration. Nous avons un site web informatif et à jour, nous éditons des journaux réguliers, systématiquement traduits en anglais, nous vous défendons individuellement devant l'administration et devant le Tribunal de la Fonction publique. Tout cela a un coût. Aidez-nous à le supporter. Vous n'êtes pas encore membre de U4U ? Rejoignez-nous car nous avons besoin de votre participation. Vous êtes déjà adhérent ? Passez de notre modeste cotisation de 15€ par an à une cotisation de soutien de 60€ par an. Nous avons besoin de votre soutien financier. Aidez-nous à vous défendre, à proposer des politiques de gestion du personnel plus acceptables et à contester ce qui va nous pénaliser durement. Pour adhérer et/ou passer à une cotisation de soutien, utilisez ce formulaire sur notre site web ou contactez-nous (liste des personnes de contact ci-dessous).
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