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Home > Conditions de travail > Carrières > Archives Carrières 1 Exercice de promotion 2018Evaluation / Promotion 2018: un bilan en amélioration, globalement positif, mais qui pâtit de la structure des carrières adoptée en 2004Le comité paritaire de suivi de l'exercice d'évaluation et de promotion vient d'achever son rapport pour l'année 2018 assorti de quelques recommandations d'amélioration. Pour mémoire, le système actuel avait un triple objectif:
En 2018, il y a eu 4666 quotas pour les promotions dont 256 (5%) attribués aux groupes de travail paritaires qui examinent les appels et constituent ainsi un mécanisme de correction du système. Il faut ajouter 372 promotions qui proviennent des " cascades" vers le bas, c’est-à-dire des quotas de promotion non utilisées dans un grade par les services. Il y a eu aussi, hors quotas, 45 demandes exceptionnelles pour obtenir dans certains cas des promotions plus rapides ou bien faire face à une absence de quotas dans les services de taille restreinte. Seulement 21 demandes exceptionnelles ont été acceptées. Notons aussi les 10% des collègues (en léger accroissement par rapport à 2017) qui font recours parce que non proposés à la promotion. La majorité d'entre eux ont une ancienneté inférieure d'au moins un an par rapport à la durée d'ancienneté moyenne de leur grade. Les différentes étapes décrites ci-dessus permettent aux représentants du personnel à jouer un rôle correctif important pour défendre les attentes d'une partie du personnel et le bon fonctionnement du système. U4U est très impliqué dans ce travail. Plus de 30 collègues ainsi que les personnes de contact de notre organisation participent aux réunions de travail et comités impliqués dans cet exercice. Fait important, la DG HR a donné une suite favorable à la demande des syndicats au sujet des quotas. Rappelons les faits : les quotas pour les promotions dépendent d'une part des taux de l'annexe 1B appliqués à la population en poste et d'autre part de la clé de répartition des quotas totaux entre les DG qui elle se fait bien sur base de la population proposable (i.e. ayant deux ans d'ancienneté) à la promotion par grade . Il arrive cependant que certains services disposent d'un quotas de promotions s'appliquant à une population qui est caractérisée par une ancienneté moyenne plus grande que celle de certains autres services. De ce fait certains DGs peuvent proposer des promotions en moyennes plus rapides que dans d'autres. La DG HR accepte, à certains conditions, d'allouer un peu plus de quotas aux DGs dont la population éligible a plus d'ancienneté moyenne sans pour autant diminuer l'allocation des autres DGs, grâce aux arrondis des quotas de promotion non utilisés. Par ailleurs, un suivi sera conduit par la DG HR pour les DGs ayant des populations avec plus d'ancienneté, afin de vérifier que leur désavantage n'est pas permanent. Au total, l'actuel système d'évaluation / promotion donne des résultats satisfaisants. Il permet de valoriser le travail effectué par les collègues, sans permettre que l'exercice d'évaluation soit instrumentalisé, comme cela était le cas par le passé, par l'exercice de promotion. Les garanties collectives qui fournissent un compromis entre la logique de compétition et la logique de cohésion, sont plus que respectées, puisque en moyenne près de 90% des promotions se font à l'intérieur des durées moyennes dans les différents grades. Enfin, les moyens budgétaires prévues à l'annexe 1B sont respectés. Il reste cependant à améliorer la qualité des certains rapports d'évaluation notamment en AST. Ce système d'évaluation / promotion pâtit cependant de la nouvelle grille des carrières décidée en 2004. Le niveau relativement bas des salaires lors de l'entrée en service, comme la multiplication des grades et le rendement décroissant des échelons de cette grille rendent nécessaires l'accroissement du nombre des promotions pour obtenir une progression équivalente des carrières. De ce fait elles provoquent des tensions dans les services, en nourrissant les inquiétudes des collègues pour leur carrière. Cela réduit quelque peu l'amélioration obtenue avec le nouveau système. On arrive à un phénomène paradoxal d'un système qui tout en garantissant les promotions à l'intérieur des permanences moyennes accroît parfois mécontentement et inquiétudes, ce qui s'exprime par le fait mentionné ci-dessus, à savoir que les 2/3 des appels pour cause de non promotion sont le fait des collègues qui ont une carrière plutôt rapide. 10/04/2019 Evaluation / Promotion 2018: improving results, generally positive, but suffering from the career structure adopted in 2004The Joint Committee for Monitoring the Evaluation and Promotion Exercise has just completed its 2018 report, which contains a few recommendations for improvement. As a reminder, the current system has a three-fold objective:
Let’s look at the different stages and facts:
In 2018, there were 4,666 quotas for promotions, of which 256 (5%) were allocated to the joint working groups that examine the appeals and thus constitute a corrective mechanism for the system. To these must be added 372 promotions that originate from the top-down "cascades", i.e. promotion quotas in a grade not used by the services. There were also, apart from the quotas, 45 exceptional requests to obtain faster promotions in certain cases or to deal with a lack of quotas in the smaller services. Only 21 exceptional requests were accepted. It should also be noted that 10% of colleagues (slightly up on 2017) appeal because they were not put forward for promotion. Most of them have a seniority at least one year below the average seniority for their grade. The various steps described above allow staff representatives to play an important corrective role in defending the expectations of some of the staff and the smooth running of the system. U4U is very involved in this work. More than 30 colleagues and contact persons from our organization participate in the working meetings and committees involved in this exercise. It is important to note that the DG HR responded favourably to the trade unions’ demands on the subject of quotas. The facts are as follows: the quotas for the promotions are based on the rates in annex 1B applied to the population in post and on the allocation key for the total quotas between the DGs, which is done on the basis of the eligible population (i.e. with two years’ seniority) on promotion per grade . However, some services have promotion quotas that apply to a population whose average seniority is greater than that of some other services. Some DGs, therefore, can propose promotions that are faster on average than others. The DG HR agrees, subject to certain conditions, to allocate a few more quotas to the DGs whose eligible population has a greater average seniority without, however, reducing the allocation of the other DGs, due to the rounding up of the unused promotion quotas. In addition, the DG HR could perform a monitoring operation for the DGs with populations with more seniority in order to check that their disadvantage is not permanent. All in all, the current evaluation/promotion system gives satisfactory results. It makes it possible to enhance the value of work done by colleagues, without the evaluation exercise being exploited by the promotion exercise, as has been the case in the past. The collective guarantees that provide a compromise between the logic of competition and that of solidarity are exceeded, as on average almost 90% of promotions take place within the average periods in the different grades. Finally, the budgetary resources provided for in annex 1B are being complied with. However, there is still room for improvement in the quality of some evaluation reports, particularly in AST. This evaluation/promotion system suffers however because of the new careers grid decided in 2004. The relatively low salary level on entry into service, the multiplication of grades and the decreasing number of steps within this grid, make it necessary to increase the number of promotions to obtain an equivalent career advancement. Consequently, they cause tension within the services by fuelling the concerns of colleagues about their careers. This somewhat reduces the improvement obtained with the new system. So we have a paradoxical phenomenon of a system which, while guaranteeing promotions within the average periods, sometimes heightens dissatisfaction and concerns, as demonstrated by the fact mentioned above, namely that the 2/3 of appeals on the basis of non-promotion are made by staff who have rather fast-track careers. DocumentsAppointment procedures in the EU institutions : an EP Study (the Blomeyer & Sanz report) Differences of treatment based on language are, in principle, not allowed in the procedures for selecting staff for the EU institutions
Exercice de promotion 2017Politique d’intégrité de la Commission, en particulier la nomination du secrétaire général de la Commission européenne. Résolution du Parlement européen du 18 avril 2018 contenant de nombreuses recommandations sur le processus de nomination aux postes de direction et quant au rôle de la représentation du personnel.
Evaluation de l' Exercice de promotion de 2015
Promotions, reclassements et certification : Planches présentées au CCP en juillet 2016. A noter que les arrêts cités sur la seconde page confortent largement le système d'évaluation et de promotion en place.
Certification 2014: L’ascenseur social serait il en panne?Le nouvel exercice de certification vient d'être lancé. Malheureusement, la Commission a fixé le quota pour cette année à 50 possibilités; alors qu'elle proposait plus de 120 postes en 2008. Dans ces conditions, quelles sont les perspectives réelles pour les collègues AST au cours d’une carrière de plus en plus longue de suivre une progression en tant qu’administrateur ? N'oublions pas que beaucoup de collègues AST ont la formation et les diplômes qui leur permettent d'espérer une telle évolution de carrière. D'après nos calculs, moins de 600 AST sont devenus AD, depuis le début de l'exercice de certification, en 2005, à la Commission européenne. 1 La situationDes améliorations ont été apportées au système de certification: les DGs ont aujourd'hui obligation de trouver un poste aux certifiés, dans les trois années qui suivent la certification. Le certifié doit activement rechercher un poste dans les 18 mois de sa certification. La diminution du nombre de postes pour l'exercice de certification conduit à un exercice difficile. En effet, seules les DGs numériquement importantes ont un nombre de postes suffisant pour réaliser l'exercice de certification. On peut ainsi comparer la DG DEVCO, qui bénéficie en moyenne de 6 postes, avec des services ayant moins d’administrateurs (OIB, DIGIT,..) ou numériquement plus petites (JUST, ECHO), dont le quota pour la certification est fixé à 1 poste au maximum. Si on divise le nombre total de postes par le nombre de DGs (plus de 40), on s'aperçoit que l'exercice de certification est de plus en plus difficile et que l'ascenseur social risque de tomber en panne. 2 Les propositions de U4UU4U a toujours soutenu le principe de la certification. Notre organisation est l'origine de la suppression de l'ancienneté dans le grade AST5 pour y accéder. Ce critère était auparavant fixé à 5 années d'ancienneté ! U4U a aussi demandé que les DGs soit responsabilisées pour le recrutement des AST ayant réussi la certification en AD. Aujourd'hui, U4U propose que la Commission utilise pleinement les 20% du total de recrutements AD dans l'année précédente fixés dans le statut. Notre organisation demande d'ailleurs à ce que le Comité de certification et la CoPar soient informés du nombre de recrutement de l'année N-1 et du nombre de postes de l'année N pour la certification et qu'une discussion puisse être menée dans ces Comités paritaires, afin de fixer annuellement le quota de certifiés. Notre organisation demande également qu'un maximum de flexibilité soit accordée aux DGs pour le recrutement des certifiés. Pourquoi ne pas permettre aux certifiés de DG ayant peu de postes en AD d'être recrutés dans d'autres DGs? La Commission doit enfin éviter le chevauchement entre les dates de certification et de promotion, comme cette année. Il faut permettre aux collègues promus en novembre de l'année N avec effet au 1er janvier de cette même année de pouvoir être candidats cette même année N. Enfin, il est impératif d'encourager le recrutement des certifiés et d'assurer aux DG la disponibilité de postes, de manière suffisante, pour éviter de constater, comme aujourd'hui, que seulement 60% des certifiés sont recrutés 3 ans après la certification. 3 Informations sur l'exercice 2014Planning : - Fin décembre 2014: liste des éligibles, appels possibles; Plus d'information ... 1- Information administrative (délai pour l'introduction des candidatures 18 novembre 2014) 2- Page d'accueil certification 2014 3- Lignes directrices (cf. critères de sélection, p. 3)
Promotions 2014Planches sur les fins de carrière (passage aux grades AD13-14 et AST10-11) (support pour la conférence sur ce sujet du 14/10/2014) Message du Comité du personnel
Career update from the Central Staff Committee06/02/2014 The CSC wishes to keep you informed on key issues which are on the agenda: The 2013 promotion procedure:This is the second procedure to be organised in accordance with the new rules: in the absence of points, the appraisal reports are the sole basis for determining your merit. The procedure was concluded on 8 November with the publication of the list of officials put forward for promotion. Officials who have not been put forward for promotion may lodge an art. 90.2 type appeal within 3 months of publication of the list, i.e. by to 8 February 2014. The Monitoring Committee, which analyses the procedure (please see the report on the 2012 procedure) had recommended that its work should be completed before the expiry of this 3-month deadline, in order to share its analysis and the related statistical data with staff in a timely manner. The Central Staff Committee regrets that DG HR has not published this report despite the recommendation made. However, the CSC is pleased to provide you with the theoretical five-year promotion rates observed in the various AST and AD grades for the 2009 to 2013 procedures. This information will enable you to check whether the promotion rate in your grade has been respected: this is an important factor to be mentioned within the framework of any action initiated. 2014 appraisal procedure:As part of the entry into force on 1.1.2014 of the new staff regulations governing officials and other agents, and pursuant to amended article 44 of the Staff Regulations, advancements to a higher grade are subject to the condition that the level of performance is not considered as unsatisfactory in the latest annual appraisal report. The Central Staff Committee has opposed the implementation of this new rule from 2014 for the reasons set out in this memo. Therefore, the Central Staff Committee invites all officials and contract agents whose assessor may have mentioned during the interview that the report might conclude that their performance has been unsatisfactory, or whose report has concluded that their performance has been unsatisfactory, to contact the Central Staff Committee as soon as possible. Within the framework of the appeal procedure, the Central Staff Committee will provide you with representation to support you and defend your interests in the dialogue phase with the appeal assessor. The AST/SC function group:The new Staff Regulations have introduced a third category of functions: AST/SC (for Secretary/Commis). To their surprise, a large number of AST officials have noted that in Sysper2 their AST "type of post" has been changed to AST/SC. These changes, without the slightest prior discussion/information at the level of staff representatives and without any communication on the part of their Directorate-General or DG HR, have been implemented in a way that is perceived by colleagues as totally "random", without taking into account the post hitherto filled by the incumbent. However, it is obvious that Sysper II, as a career management instrument, must reflect the reality, and therefore provide a true representation of the situation of each member of staff. In these circumstances, the CSC has already requested an urgent meeting with DG HR to discuss this issue. Pending this clarification, the Central Staff Committee calls on DG HR to formally guarantee that this change of type of post will under no circumstances be prejudicial to the incumbent, whether in terms of career progression (promotion), responsibilities, tasks or mobility. The Central Staff Committee will closely monitor the 2014 promotion procedure to ensure that the incumbents are in no way penalised in the merit comparisons and promotions proposed by the Directorates-General. Non-management AST 9, AD 12 and AD 13 colleagues:After the entry into force of the new Staff Regulations, the normal promotion procedure will concern:
The legislator’s intention is to ensure that grades AD13 and AD14 also remain accessible to non-management staff, and access to non-management grades AD 13 and AD 14 and grades AST 10/ AST 11 remains possible on the basis of a selection procedure which has not yet been negotiated with the administration. Nevertheless, it is already apparent that within the framework of this procedure the appraisal report will play a very important role. Accordingly, it is essential for colleagues who, on the basis of the new Staff Regulations, are no longer concerned by the normal promotion procedure, to continue to focus fully on their appraisal procedure. You can count on the Central Staff Committee’s support during each stage of the procedure. Please do not hesitate to contact the CSC should you require further information on the points discussed above.
Bilan de l’exercice de promotion AD en 2013U4U souhaite tirer un bilan de l’exercice de promotion 2013 pour les fonctionnaires de catégorie AD. Nous ferons un prochainement bilan pour le Comité AST. Tout d’abord, cet exercice, en application de l’annexe IB du statut, va permettre de promouvoir 2945 collègues AD, ce qui n’est pas rien dans le contexte politique et économique global. La DG HR a joué le jeu dans la discussion, la coopération au sein tant du groupe de travail qui examine les recours qu’au sein du Comité de promotion AD a été bonne, les règles qui encadrent cet exercice de promotion ont également été respectées. Les garanties Sefcovic/Kallas ont également été respectées. Ainsi le pourcentage de fonctionnaires AD promus en carrière rapide ou normale a été, pour les grades AD11, AD 10 et AD9 de respectivement de 70%, 97%, 84% : alors que la garantie formelle est de 75%. Ces chiffres sont de 94% pour les AD8, 94% pour les AD7, 86% pour les AD6 : avec une garantie de 85%. L’objectif a donc été atteint pour l’ensemble des grades. En revanche, elle n’est pas été atteinte pour le grade AD5 en raison de la période de stage et de la date d’entrée variable des nouveaux collègues au sein des services de la Commission. U4U regrette qu’il n’ait pas été possible d’étendre ces garanties aux AD12 et aux AD13. Notre organisation constate également que la DG HR a respecté les taux de promotion de l’annexe IB, à l’exception du grade AD13 vers AD14 ou le taux est d’environ 5% contre 20% prévu dans le statut. Il s’agit d’une occasion manquée alors que 2013 constitue la dernière année pour promouvoir des collègues, dont la carrière sera bloquée à partir du 1er janvier 2014 s'ils ne sont pas chef d’unité. Il aurait également été favorable pour le personnel de pousser les carrières des collègues AD12 et AD13 qui ne sont pas chef d’unité, avant de bloquer leur carrière de manière définitive. Outre l'impact négatif sur les fonctionnaires AD12 et AD13, les goulets d’étranglement vers le haut vont desservir la carrière de tous. U4U regrette aussi que certaines DGs aient essayé de faire des carrières ultra rapides avec 1,2 année d’ancienneté de grade, en poussant les collègues « normaux » à faire des recours, au détriment de l’équilibre du système et des DGs qui n’ont pas adopté cette politique. Toutefois, le Comité de promotion a pu donner des promotions supplémentaires (19 en tout) pour compenser ces déséquilibres cette année. Toutefois, l’année prochaine, nous rappellerons à l’AIPN son rôle d’équilibrage du système pour éviter qu’une telle situation ne recommence. 23/10/2013
Exercice de promotion 2013L'exercice de promotion est reporté d'un mois. Cela veut dire que les collègues concernés vont en voir l'effet sur leur fiche de paie de décembre 2013, au plus tôt. (note du 12 juillet 2013) L'exercice de promotion 2013 vient de débuter (voir information administrative N° 12-2013 / 16.04.2013). La DG HR a attribué un quota de promotions à chaque DG pour chaque grade qui prend en compte les promotions automatiques dues à la transition, la population et l'ancienneté dans le grade de cette population. Le nombre de promotions est attribué par grade, et chaque DG est tenue de le respecter, avec cependant une flexibilité (appelée "cascade") qui permet de transférer 2 à 4 promotions par groupe de fonction (AD et AST) à un grade inférieur. Afin d'assurer la transition avec le système à point en vigueur jusqu'à l'exercice 2011, les dispositions suivantes ont été prises: - tout fonctionnaire à 5 points ou moins du seuil de promotion 2011, non
promu l'année dernière, sera automatiquement proposé à la promotion à moins que
sa DG ne justifie en bonne et due forme la raison de l'absence de ce
fonctionnaire sur les listes. Les propositions pour promotions seront définies suite à une comparaison des mérites dans le grade (incluant l'utilisation de langues et le niveau de responsabilités). Chaque DG va établir une liste provisoire des fonctionnaires à promouvoir, et va rencontrer les mandatés du CCP pour un dialogue sur la composition de ces listes. Ces dialogues se tiendront entre le 23 Avril et le 17 Mai. Suite à ce dialogue, les listes de promotions provisoires seront publiées dans Sysper2 le 27 Mai. Chaque fonctionnaire promouvable a la possibilité de faire appel s'il estime qu'il aurait dû être promu. Une procédure similaire à celle employée lors des derniers exercices sera alors employée: son appel sera examiné par les comités paritaires AD et AST, qui feront une recommandation d'ajouter ou non le fonctionnaire sur la liste de promotion. Ces comités paritaires auront un quota de 5% du nombre total de promotions (soit environ 125 promotions par comité) à attribuer. La décision finale de promotion sera prise par l'AIPN qui publiera les listes définitives des fonctionnaires promus dans le courant du mois d'Octobre. Le fonctionnaire aura alors 3 mois pour faire un appel Art. 90 s'il n'est pas satisfait du résultat de son appel. Le CCP recommande à tout fonctionnaire: - se trouvant à 5 points ou moins du seuil de promotion 2011, non promu
l'année dernière, et n'étant pas sur les listes provisoires de promotion de
faire appel Le CCP recommande également aux fonctionnaires souhaitant faire appel suite à la publication des listes provisoires de ne pas hésiter à prendre contact avec les représentants du personnel afin de les aider dans la rédaction de leurs appels contre leur non-promotion. Exercice de promotion 2013 : planches présentées au CLP en janvier 2013 Note du CCP à la DG HR du 2 mai 2013 [Top]
Bilan de l'exercice de promotion 2011 pour les fonctionnaires de catégorie AD(Octobre 2012) Suite à la tenue du Comité de promotion AD, quel bilan peut-on tirer des résultats obtenus? 1) Respect de l'annexe IB du statut qui fixe les taux de promotionTout d'abord, on peut constater que la moyenne des promotions sur les 5 dernières années (2008-2012) depuis les grades AD5, AD6, AD7 s'établit à 32%, ce qui est légèrement en dessous des 33,33% prévus par le statut. Par conséquent, les dispositions statutaires seront respectées avec une très légère augmentation des promotions dans ces grades, l'année prochaine. Les taux de promotion moyens depuis les grades AD8, AD9, AD 10 et AD 11 sont respectivement de 30%, 47%, 41% et 35%; alors que le statut prévoit 33,33% pour les AD8 et 25% pour les AD9, AD 10 et AD 11. Il est donc nécessaire d'arriver au niveau prévu par le statut. Enfin, il est important de constater le goulot d'étranglement constitué par le passage d'AD12 vers AD13, grade pour lequel le taux de promotion moyen est de 20% sur les 5 dernières années, contre 25% prévus dans le statut. La situation est bien pire pour la promotion du grade AD13 vers AD14, pour laquelle le taux prévu est de 20% et le taux réel de 7%. Cette année, pour le garde AD, le Comité a reçu 516 appels et disposait de 143 possibilités de promotion pour régler ces demandes. On doit souligner que la répartition des 143 possibilités de promotion, données par la Commission au Comité, conformément aux règles en vigueur n'est pas très claire et que la méthode employée pour de tels calculs n'a pas été explicitée. Par ailleurs, on doit noter que 40% des possibilités de promotion pour le grade AD12 ont été utilisés pour le grade AD5. L'argumentation pour cette approche est liée au stage de fonctionnaires et à la date de recrutement – que chaque fonctionnaire a malheureusement eu à subir quelle que soit son année de recrutement. On doit noter que si des déséquilibres structurels existent, il n'appartient pas au Comité de promotion de les corriger dans le cadre de l'exercice annuel de promotion. Cette instance a pour rôle d'examiner les recours et de corriger les erreurs des services, quel que soit le grade du requérant (AD12 ou AD5). On doit ajouter que les promotions perdues en haut de la grille (AD12) ont un effet de blocage qui se reporte sur l'ensemble du système, et plus particulièrement vers les grades de début de carrière. On peut également être surpris par le très petit quota de promotions donné par la Commission pour régler les problèmes des AD13, alors que le non-respect des dispositions statutaires est patent. Pour terminer, on doit remarquer qu'il manque environ 360 promotions cumulées pour atteindre les pourcentages de l'annexe IB. Il est dommage de voir que la Commission n'a pas utilisé ces moyens pour réduire les disparités entre collègues introduites par la réforme de 2004. 2) Respect des garanties Kallas/Sefcovic sur la vitesse de carrière (85% du personnel d'un grade en carrière moyenne ou rapideD'après nos calculs, elles ont été respectées pour les grades AD7 (86% promus en carrière moyenne ou rapide); AD8 (94% promus en carrière moyenne ou rapide) – et dans ce cas on va bien au-delà de la garantie prévue, ce dont on ne peut que se féliciter; AD9 (83% promus en carrière moyenne ou rapide), AD10 (97% promus en carrière moyenne ou rapide). En revanche, elle n'est pas tout à fait respectée dans le grade AD6 (77% promus en carrière moyenne ou rapide) et surtout AD5 (41% promus en carrière moyenne ou rapide) – ce qui est lié à la date du recrutement et au phasage de l'exercice de promotion/évaluation. Cette garantie ne couvre pas formellement les grades AD 12 et AD 13. Toutefois, on doit souligner, à titre d'exemple, que seuls 56% des collègues AD12 ont été promus en carrière moyenne ou rapide. Pour conclure sur cet exercice de promotion, U4U invite:
Promotions AD: dernières nouvellesSuite à la liste arrêtée par le Comité de promotion, nous avons été informés que la liste de promotions que la Commission pourrait arrêter le 17 octobre 2012 a été modifiée en ajoutant 11 promotions et en retirant 5 promotions, par rapport à la liste du Comité de promotion AD: AD13: +1 Recours des collègues post-2004 devant la Cour européenne des droits de Strasbourg:Nous avons malheureusement appris que la requête Centeno Mediavilla et autres c. Belgique a été déclarée comme irrecevable par la Cour européenne de Strasbourg, alors que cette affaire avait été perdue par deux fois devant la Cour de Justice de l'UE. Ce nouvel échec met probablement fin à la saga judiciaire des collègues recrutés après 2004, pour leur classement. U4U considère que le choix de la voie judiciaire pour les les collègues post-2004 a été une erreur et qu'il aurait été beaucoup plus utile de négocier une solution avec la Commission. Bien entendu, notre organisation va continuer de soutenir une solution politique, tout d'abord pour les 127 collègues recrutés après le 1er mai 2004 sur des concours lancés avant le 1er mai 2004. Mais U4U va plus loin que cette revendication. Elle soutient un reclassement des collègues recrutés après 2004 et invite la Commission à le faire rapidement (cf. dernier Link // Lien).
Évaluation/promotion: vers une procédure plus sereine?Le nouveau REC remplace l'ancienne procédure qui faisait l'unanimité contre elle (voir plus bas). U4U a cependant été le seul syndicat a approuver le nouveau REC, entré en vigueur en 2012, dont la principale caractéristique est d'avoir partiellement déconnecté la procédure d'évaluation de celle de la promotion, permettant une évaluation qualitative plus efficace pour faire progresser les compétences et plus respectueuse des individus. Les faits valident notre analyse. Le nombre de recours internes a fortement diminué: il y a environ 5 fois moins de recours, sachant qu'un bilan précis sera établi à la fin du processus devant le comité de promotion. Tout d'abord, pour ce qui est de l'évaluation, environ 150 recours pour tous les grades ont été introduits en 2012, ce qui est peu comparé aux milliers de recours avec l'ancien système. Pour ce qui concerne la promotion, les services de la HR ont dénombré 800 recours pour la catégorie A. Le comité Promotions dispose d'environ 120 possibilités de promotion pour cette catégorie, ce qui permettra de régler en douceur un certain nombre de cas litigieux et de promouvoir d'autres collègues qui le méritent. U4U a soutenu cette réforme de l'évaluation/promotion. Elle continuera son travail d'amélioration au cours du temps. Ses représentants au sein des Comités promotion défendront bien entendu les droits du personnel. July 2012
Le changement du REC en 2011Version finale de la composition des groupes de travail pour les recours REC. REC: note unitaire à l'attention de M. SEFCOVIC Avril 2010 Résultats partiels de l'enquête du CCP au sujet du REC Note unitaire concernant les changements à apporter au REC (jan 2010) Résolution du CLP de la Commission Luxembourg sur le système d'évaluation promotion Résultats de l'enquête du CCP au sujet du REC (questionnaire de septembre 2011) Slides on the proposal from DG HR for a new REC (sept 2011)
For a staff appraisal system which is an effective human resources management instrumentJoint statement of Conf-SFE and U4U/USHU (RS)Pour une évaluation du personnel qui soit un
instrument utile de gestion des ressources humaines Despite its rejection by the staff and in the absence of a credible alternative, the CDR exercise was continued in 2010 with only limited changes to the appeals procedure. It is obvious that the CDR system should have been replaced by an appraisal system which is a proper management instrument and does not give rise to rejections and other perverse effects. The Commission promises us a new system for 2011, while wanting to open and to conclude negotiations with the OSPs by the end of June 2010!! This would be the 4th system in 10 years! The staff appraisal system can be a useful management tool but to do that it has to take into account and to reflect the type of organization and environment in which the staff would like to work. The failure of the successive CDR systems is particularly due to the subordination of the evaluation exercise to the role of a tool for promotion. For this reason staff thinks that the CDR exercise treats them like children or even sees it as a violent process directed against them instead of a tool for encouragement and motivation. This is valid for the staff concerned but also for management who has to carry out the appraisals. In addition, the failure of the system is also related to the non-participatory method of its introduction It is now time for that to change. Firstly it is necessary to establish an impartial report on the current practices and their shortcomings, taking into account the nature of the institution and the values it wants to promote. Secondly, contrary to the previous reforms, the staff has to be strongly involved in the various stages of this necessary reform as mentioned in the message of the trade-union majority to Vice-President Šefcovic. It is only through "ownership" of a new system by the staff that it will be possible to break the vicious circle of successive changes of the systems of appraisal and promotion. We will not accept any new system without the effective involvement of the staff in its design and its implementation. It is exactly for this reason that the Conf-SFE and U4U/USHU (RS) have started to organize a participative process (discussion in small, intensive groups) known as "participatory leadership". It is an imperative for the trade unions but also for the institution to create a new system with the involvement of the staff personnel in its development. Our organizations will work together in this direction with the trade union majority and those who share this approach. To summarize, we ask:
The Executive Committees. May 2010 [Top]
REC: Que faire maintenant et comment?Jan 2010 Le REC va être reconduit en 2010, faute d'une alternative crédible, malgré le rejet dont il fait l'objet parmi le personnel, y compris l'encadrement, sur fond d'incertitudes induites par la transition d'une Commission à une autre, d'attaques contre la fonction publique européenne et dans un contexte non maîtrisé de restructurations de grande ampleur. Ainsi, les difficultés du moment, les hésitations des uns et des autres, auront pris le pas sur la nécessité évidente d'abandonner ce système au profit d'une évaluation du personnel qui soit un instrument utile de gestion et ne suscite pas rejets, révoltes et effets pervers. La première question est d'essayer de comprendre le pourquoi sans tomber dans la facilité. Pour cela il faut commencer par balayer devant notre porte: l'administration a certainement une part de responsabilité mais cela l'occupe suffisamment pour éviter d'en rajouter et tenter ainsi d'occulter nos propres défaillances. Sans vouloir épuiser un débat indispensable si l'on veut vraiment que les choses s'améliorent, on peut avancer un certain nombre d'hypothèses explicatives. Une première hypothèse renvoie à la difficulté de la représentation du personnel à présenter des propositions communes, seule manière de pouvoir peser dans l'élaboration des propositions alternatives. La cause principale en est, et c'est une seconde hypothèse, la faiblesse du dialogue entre la représentation du personnel et le personnel lui-même. Certes, il s'agit d'un dialogue difficile à mettre en place mais qui n'en demeure pas moins nécessaire si l'on veut être représentatif et jouer un rôle utile au personnel dans le dialogue social. Sur des questions fondamentales, le personnel devrait être mis en situation d'arbitrer les différences - sinon les différends - entre organisations, permettant ainsi que lors du dialogue social un point de vue unitaire émerge et s'impose. Une troisième hypothèse se réfère à la façon dont les questions faisant débat sont présentées - technocratique et technique - ce qui empêche le travail de consultation et le débat démocratique, et donc l'émergence d'options réfléchies et de véritables choix. Les choix qui sous-tendent ces options techniques et les conséquences qui en découlent ne sont que rarement explicitées, alors qu'elles contiennent souvent des agendas cachés: les différents acteurs en mesurent la portée réelle une fois les décisions prises, d'où les désillusions et les critiques, voire l'impression d'avoir été exclu d'un débat trop spécialisé. Le choix d'un système d'évaluation du personnel, outil incontournable de la gestion du personnel, devrait refléter le type d'organisation et de société dans laquelle l'ensemble du personnel souhaiterait évoluer. Ainsi, on ne s'est jamais posé la question de savoir quel type d'institution il nous tient à cœur de représenter, quel environnement de travail serait souhaitable. S'est-on jamais demandé si au niveau des relations professionnelles la coopération ne serait pas plus utile et efficace que la compétition? Laquelle de ces deux logiques correspond le mieux aux valeurs à promouvoir par notre institution? Une nouvelle architecture de carrière nous fut imposée qui n'est pas neutre et finit par nuire à l'institution toute entière. Quatrième hypothèse, l'échec des REC depuis la reforme de 2004 tient à la subordination de l'exercice d'évaluation à celui de la promotion, qui aboutit à ce que le REC soit vécu comme un processus infantilisant, voire une violence exercée à l'encontre du personnel, notés et notateurs confondus. S'il doit y avoir une corrélation entre les deux, cela devrait être à partir de l'établissement de critères rigoureux et clairs au regard des objectifs à atteindre, respectant la nature des deux exercices qui répondent à des contraintes différentes. L'exercice de promotion subit, par exemple, des contraintes budgétaires et des contraintes liées en partie aux choix politiques du management. Ces contraintes sont étrangères à l'exercice d'évaluation. On ne saurait donc sans dommage subordonner l'un à l'autre. Cette instrumentalisation est vécue comme une injustice, elle provoque rejet, révolte et démotivation et transforme les procédures de recours en exercices confinant à l'absurde. Nous pensons qu'il est possible d'imaginer et de mettre en œuvre un système qui soit utile à l'institution et aux collègues et soit perçu comme tel. Pour ce faire, il est nécessaire d'établir un constat dépassionné mais sans complaisance des pratiques en cours mais aussi de réfléchir à ce qui est propre à notre institution et aux valeurs qu'elle doit privilégier dans son fonctionnement. Le personnel doit être fortement impliqué dans les différentes étapes de cette refonte nécessaire. Nous devons devenir force de proposition parce qu'il s'agit de nous, des valeurs que nous portons, de la société dans laquelle nous voulons vivre et dont nous devons avec fierté défendre la singularité. Voici un ensemble de défis que U4U se propose de relever, avec le personnel et les autres organisations syndicales. [Top]
Evaluation & Promotion: En finir avec l'hypocrisie
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Les propositions de U4UNous proposons le retrait du système d'évaluation/promotion actuel et une rupture avec la logique des deux derniers systèmes d'évaluation du personnel qui est infantilisante. Nous souhaitons, qu'une réflexion s'engage avec le personnel autour des axes suivants: 1. Le retour à un système qui sépare complètement l'exercice d'évaluation de l'exercice de promotion : Tout le monde peut comprendre qu'on ne peut pas promouvoir tout le personnel tous les ans ; pour autant il n'est pas nécessaire d'imposer aux évaluateurs le dénigrement de (presque) tous pour assurer la promotion d'une minorité. Ce système est humiliant et infantilisant tant pour les notateurs qui se voient imposer des barèmes a priori que pour les notés auxquels il faut absolument trouver des tares cachées et qui deviennent des clients captifs des OSP. De plus ce système est "time consuming" pour tous, il conduit à des tensions interpersonnelles dommageables aussi bien pour la personne que pour l'ensemble du collectif de travail. Il est donc contreproductif et nuit gravement à l'Institution. 2. Le retour à un système d'évaluation qui repose sur une appréciation qualitative de l'évaluateur; Cette appréciation doit être en lien avec le travail (le métier) effectué ; les objectifs individuels doivent être préalablement discutés et fixés en fonction des missions (de la DG/Direction/unité); ces objectifs individuels doivent faire sens dans le collectif de travail et dans le programme de travail; l'évaluation doit avoir pour but l'amélioration des performances et des résultats au regard des missions de l'Institution pour laquelle nous travaillons tous; la fréquence de cette évaluation ne doit pas être nécessairement annuelle; l'évaluation doit être plus collégiale. 3. La question de la promotion renvoie en fait à plusieurs problématiques différentes : l'une est la carrière, l'autre les nominations de l'encadrement. Dans le système actuel la confusion est encore totale et la bataille entre chefs ou pour devenir chef pollue la gestion des carrières du plus grand nombre. S'agissant des promotions du personnel qui n'est pas dans l'encadrement, nous pensons qu'il faudrait une déconnexion relative entre l'évaluation et la promotion, à condition que soit mis en place un système paritaire de suivi du processus de promotion aboutissant, à chaque fois que nécessaire, à des mesures correctives.
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U4U's proposalsWe propose that the current evaluation/promotion system be withdrawn immediately and the thinking behind the last two evaluation systems, which treat staff like little children, be abandoned. We would like to begin a process of reflection involving all the staff around the following ideas. 1. Let's go back to a system which separates completely the assessment from the promotion exercise Everybody understands that you cannot promote all the staff every year. But that is no reason to force the reporting officers to have to run down (nearly) all members of their staff so that a few can be promoted. This system is humiliating and childish both for the reviewers, who are obliged to respect predefined criteria and for those being assessed, for whom hidden faults have to be found and who find themselves more and more dependent on the trades unions. Moreover this system is time consuming for everybody and leads to staff frictions which are damaging both to individuals and to the workforce as a whole. The current system is therefore counterproductive and seriously undermines this Institution 2. Let's go back to an evaluation system based on a qualitative assessment by the reporting officer. There should be a clear link between the assessment and the job carried out. Individual objectives should be discussed and set in advance in accordance with the mission of the DG/Directorate/unit; they should make sense as part of the whole team and the work programme; the evaluation should aim at improving performance and results to serve the aims of the Institution which we are all working for; there is no particular need for the assessment to be carried out every year; above all the assessment should take place in a more congenial, co-operative atmosphere. 3. The promotions issues involves many different aspects. We need to distinguish between career prospects on the one hand, and management appointments, on the other. The current system has led to total confusion, whereby battles between bosses or to become bosses contaminate the management of career prospects for the majority of staff. For the promotion system for non-management staff, we accept a separation between assessment and promotion provided that a joint consultative process is set up in order to ensure proper follow-up of the promotions procedures and to take correcting measures wherever necessary.
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Cinq ans après les "réformes Kinnock", il est peut-être temps de dresser un premier bilan de la politique des carrières menée par la Commission et de tirer quelques leçons pour la défense des intérêts du personnel de l'institution.
Pour la vaste majorité d'entre nous, la modification fondamentale dans le système d'évaluation a été l'introduction des points de mérite et de promotion. En principe, cette amélioration devait assurer une plus grande transparence dans le processus et faciliterait une comparaison entre les différentes DG.
Mais ce nouveau système s'accompagnait de l'introduction d'une moyenne (de 14 au départ) à ne pas dépasser par DG; faute de devoir payer une amende. En clair, cela voulait dire que pour donner plus de points aux méritants, il fallait trouver des "mauvais" pour compenser.
Le résultat était prévisible. Les fonctionnaires se trouvaient groupés autour de la fameuse moyenne avec très peu d'écart, la différence entre "bon" ou "mauvais" se résumant d'habitude à deux points. Des commentaires très élogieux du notateur étaient accompagnés de points de mérite très moyens.
Pour compliquer encore le système, il n'y avait pas de lien direct entre points de mérite et points de promotion, dont l'attribution était largement laissée à la discrétion de la DG.
Pour le rapporteur, la marge d'appréciation s'en trouvait fortement réduite. S'il se trouvait devant 3 fonctionnaires brillants, travailleurs et méritants, il ne pouvait les récompenser tous, sans mettre en danger la fameuse moyenne. Le noté, quant à lui, ne bénéficiait plus d'une appréciation individuelle mais faisait partie d'une population statistique.
L'imposition de la moyenne a mené à d'autres exagérations. Par exemple, quelqu'un qui venait d'obtenir une promotion se trouvait les années suivantes avec des rapports médiocres, ceci afin de libérer des points pour promouvoir d'autres collègues. La plupart d'entre nous avons accepté de telles injustices dans l'espoir d'aider d'autres collègues. Mais est-ce normal qu'un collègue soit censé être moins performant parce qu'il a reçu une promotion? Non car cela va contre le principe même de la notation basées sur le mérite.
Il va sans dire que la Commission n'a pas inventé ce système. Il avait déjà été appliqué depuis les années 70 par de grosses sociétés privées américaines. Ce que l'on a oublié de nous expliquer c'est que le système avait déjà échoué même aux Etats-Unis.
L'exemple le plus frappant de l'échec de ce système d'évaluation du personnel est chez General Electric.
Chez GE, non seulement il y avait l'obligation de respecter une moyenne des points mais également de considérer 5% du personnel comme "non performants" qu'il fallait licencier.
GM s'est fait condamner par les tribunaux non seulement à cause de l'absence d'évaluation personnelle et de preuves d'incompétence mais aussi pour avoir pratiqué une politique discriminatoire à l'égard des travailleurs qui avaient plus de 50 ans. (Bien entendu, les managers préféraient garder les jeunes qui présentaient aussi l'avantage de coûter moins cher).
Nous vous invitons à lire l'article qui donne plus de détails sur l'expérience américaine. Il aide aussi à comprendre les véritables enjeux de la politique de carrières de la Commission et des différentes propositions d'amélioration récentes et envisagées.
Lors de l'introduction du système des points, on a promis au personnel en échange, en plus d'une plus grande transparence, plus de promotions et une carrière linéaire.
Ne nous faisons pas d'illusions: les promotions ne dépendent pas du système de notation pratiqué par la Commission mais plutôt des restrictions budgétaires imposées par les Etats membres et par le parlement européen.
Or le budget alloué aux dépenses pour le personnel de la Commission (nous disposons d'une seule ligne budgétaire qui comprend les bâtiments et le personnel et accessoirement les promotions) est très réduit et ne permet guère d'envisager une augmentation substantielle du nombre de promotions.
Pour le recrutement des nouveaux fonctionnaires, la situation est bien pire.
Ceci limite également les possibilités réelles d'une carrière linéaire. Les fameux blocages entre les catégories AST et AD continueront tout comme la fin des carrières des administrateurs qui ne trouveront pas de poste d'encadrement.
Mais à maints égards, le faux discours sur une nouvelle carrière linéaire a soulevé des attentes et de faux espoirs. Force est de constater que le passage de catégorie s'accompagne toujours de concours et que ces concours exigent un investissement de la part de l'individu qui souvent est incompatible avec les exigences du poste qu'ils occupent actuellement. Pour bon nombre de nos collègues méritants le passage de catégorie est devenu un songe irréaliste car la certification est un miroir aux alouettes.
Qui plus est, la "carrière linéaire" introduite par M. Kinnock a augmenté le nombre de grades de AST avec l'ajout de l'AST 9 et AST 11 et pour les administrateurs l'ajout des grades par exemple AD 9 et AD 11. En clair, par rapport à l'ancien système, il faut beaucoup plus de promotions pour arriver au même résultat. Evidemment, de nombreuses toutes petites avancées ont de quoi distraire le personnel.
Un nouveau rideau de fer s'est abattu sur nos carrières! Cette année, la Commission a procédé une fois de plus à une refonte du système. La fameuse moyenne des points de mérite a été remplacée par un nombre limité de "groupes", comportant chacun sa propre moyenne et une moyenne générale entre groupes. Ne soyons pas dupes: plus çà change plus c'est pareil.… C'est un peu moins transparent mais çà reste un regroupement statistique. On a séparé l'évaluation qualitative entre le rapporteur et le noté de l'exercice de l'attribution des points de promotion, tout en gardant le lien entre les groupes de mérite et les différents points de promotion. On a réduit les possibilités pour le noté de réagir contre les points attribués.
Qui plus est, les rapporteurs sont invités par la DG ADMIN à employer des "commentaires harmonisés". Sur base de phrases type, privant ainsi le rapporteur de toute évaluation personnalisée.
A ce stade, le "nouveau" système paraît fondé sur les "principes" suivants:
 | 70% du personnel sont des "moyens". Seulement 4% des points de promotion seront réservés à la majorité des fonctionnaires, qui n'auront plus droit à une progression normale |
| Seulement 15% du personnel aura droit à une carrière rapide. Même ces fortunés se verront lésés par le nombre accru de grades à gravir et pour ceux qui nous ont rejoint depuis 2005 du fait des conditions moins avantageuses que la Commission leur a accordées mettront des années à récupérer le statut auquel ils avaient droit. |
| Les plus de 50 ans seront discriminés (voir l'article sur GE cité plus haut). |
| Le fonctionnaire n'aura plus droit à une évaluation individuelle de son rendement personnel. |
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1 Le rôle de l’évaluateur dans le processus d'évaluation sera pleinement reconnu.
2 La procédure d’évaluation sera séparée de celle de promotion. De ce fait, il y aura donc deux possibilités de recours (évaluation, au sein des CPE et promotion, au sein des Comités de Promotion).
3 Les carrières rapides seront limitées aux pourcentages « historiques » (maximum 18% au lieu des 30% actuellement) et différenciées par grades. Toutefois ces pourcentages doivent être des plafonds et pas des « obligations ». La possibilité des carrières "rapides" devra toutefois être sauvegardée pour permettre un haut management de provenance interne.
4 Les promotions, dont la procédure démarrera après que la phase d'évaluation ait été clôturée, seront effectuées sur base conjointe du mérite établi lors de l'évaluation annuelle et de l'examen d'autres critères de mérite clairs et objectifs (possibilités de promotion, mérite "annuel", mérite dans la durée i.e. ancienneté, mérite de responsabilité, mérite dans l'intérêt de l'institution, politiques de "discrimination positive" etc.). L'ensemble de ces critères peuvent être également quantifiés, ce qui est nécessaire pour garantir la transparence du système.
5 De toute manière un fonctionnaire, qui n'a pas "démérité", avancera à la vitesse prévue dans l'annexe 1 B du statut.
6 Le nombre de niveaux pour la promotion sera limité à 4. Il y aura une seule possibilité de points de promotion par niveau. Sa variation ne procédera pas uniquement de la variation qualitative du mérite. L'évaluateur sera consulté sur la fixation des points de promotion (PP).
7 Le travail dans l’intérêt de l’Institution sera valorisé de manière quantitative (et significative).
8 Le comité paritaire de promotion (sans droit de vote du président):
i. disposera de pouvoirs réels
ii. concentrera son examen sur les recours, les carrières rapides et celles lentes
iii. sera la dernière instance avant la décision de l’AIPN
9 Il est proposé de mettre en place une évaluation de l'évaluateur par ses évalués à partir des critères spécifiques (cf. évaluation de CS au CCP).
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