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Programme

Que voulons-nous ?

Les métiers à la Commission évoluent en permanence du fait de l’accroissement et de la diversification des missions, mais aussi des transformations fondamentales dans les modes de gestion. Ces transformations sont induites notamment par les nouvelles technologies et la crise sans précédent qui a augmenté de manière exponentielle notre dépendance à ces nouvelles technologies, mais aussi ouvert la porte à une refonte de nos modes de travail – finalement annoncée, en négociation mais pas encore mise à l’épreuve de nos réalités.

Notre institution est sous pression, raison de plus pour elle de prendre soin de son personnel ! À statut inchangé, U4U propose une série d’actions bénéfiques, nous le croyons, pour le personnel comme pour l’institution. L’un n’allant évidemment pas sans l’autre.

L’Europe a besoin d’une fonction publique cohésive, motivée, indépendante et compétente : assurons-nous que nous nous donnons les moyens de cette ambition-là.

SOMMAIRE :

A.      Engagement citoyen

·       Pour U4U, le fonctionnaire européen n’est pas un bureaucrate, mais un acteur de la construction européenne qui constitue sa raison d’être. De même, et des enquêtes le confirment, le fonctionnaire européen est très souvent engagé dans la société, défendant les valeurs européennes au travers de la lutte pour l’égalité et la solidarité, contre la précarité, et plus récemment, contre le réchauffement climatique. Pour soutenir cet engagement :

o   U4U continuera à soutenir la revue de réflexion GRASPE, comme depuis son origine. Cette revue est animée par des fonctionnaires de sensibilités diverses pour réfléchir sur l’avenir de la fonction publique et son rôle dans la construction européenne. Elle est reconnue par des institutions universitaires, et suivie par des dizaines de milliers de personnes de la fonction publique ;

o   U4U a mis en place avec d’autres associations européennes (et bruxelloises) la plateforme citoyenne européenne (PCE), pour conduire des réflexions sur la construction européenne à l’extérieur des institutions, voire organiser des rassemblements en sa faveur, comme ceux du 9 mai ;

o    U4U a créé un site web (Europe Solidaire) dédié à la construction européenne et comportant une bibliothèque d’articles sur la fonction publique européenne. Ce site est consulté chaque mois par plusieurs milliers de personnes.

B.      Diversité et inclusion

·      Malgré les avancées, la parité et l’inclusion des diversités ne sont pas toujours des réalités dans notre institution. Le style de management, le type de sélection et les critères de l’évaluation du personnel ne sont pas suffisamment à même de favoriser la diversité, et l’institution elle-même souhaite les améliorer. Égalité, dignité et non-discrimination sont des valeurs européennes ancrées aujourd’hui dans nos aspirations citoyennes : montrons l’exemple. En particulier, en faisant évoluer les modes de recrutement pour diversifier les qualifications, dans le sens d’une plus grande diversité;

·         Personne ne devrait être discriminé ni harcelé, quels que soient sa nationalité, son genre, son âge, sa religion, son orientation sexuelle ou ses convictions politiques. Des mesures spécifiques devront être prises pour l’éviter. La nouvelle stratégie RH doit développer une culture institutionnelle commune d’inclusion, et mettre en œuvre une approche inclusive dans l’environnement de travail quotidien, qui puisse emporter l’adhésion de chaque collègue et fasse de nos Institutions un lieu de travail où chacun trouve sa place;

·         U4U veut lutter contre les disparités et la précarité. Sur base de leurs mérites et de leur expérience, la Commission doit offrir des opportunités de carrières au personnel de toutes les catégories: Fonctionnaires, Agents temporaires, Agents contractuels. Une communauté d’intérêt doit sans cesse être recherchée parce que la division affaiblit et nuit à la bonne exécution des missions confiées.

C.      Dignité et conditions de travail

·       L’administration doit veiller au bien-être de tout son personnel, et en particulier, de celui qui connait un accroissement significatif de son volume de travail. Des solutions doivent être envisagées pour garantir la continuité de la qualité d’exécution des tâches, marque d’excellence du travail du personnel des Institutions, tout en garantissant des rythmes de travail réalistes, des outils et un environnement de travail adéquats. Pour ce faire, des ressources supplémentaires doivent être fournies : nos Institutions ne peuvent prendre en charge sans cesse plus de missions tout en acceptant des réductions de personnel;

·         Par ailleurs, la généralisation du télétravail pose la question du remboursement d’au moins une partie des frais qui y sont afférents ;

·         Les restructurations à répétition, non concertées ni expliquées, déstabilisent les équipes de travail et sont rarement soumises aux bilans préalables nécessaires. De plus, elles ajoutent à l’opacité de la structure institutionnelle, aussi bien pour le personnel que pour le citoyen en général. Le personnel doit être systématiquement consulté, et en cas de désaccord, des chambres d’écoute doivent être organisées, pour permettre l’expression des problèmes et la recherche de solutions consensuelles. Lors de l’organisation de ces chambres, la présence de représentants du personnel est requise ;

·         Les métiers et ceux qui les exercent doivent être respectés : c’est vrai des assistants comme des administrateurs, des interprètes comme des traducteurs, des agents des bâtiments comme des agents de sécurité… La qualité du service rendu prime sur la « productivité », surtout quand celle-ci est obtenue au détriment de nos missions et de la santé des collègues;

·         Aucun collègue ne devrait être traité de manière inadaptée par notre institution, laissé pour compte ou coincé dans un non-travail. La Commission a besoin que tout son personnel travaille ensemble dans un esprit constructif pour que l’Union européenne puisse aller de l’avant ;

·         Nous devons tous travailler plus longtemps, mais notre institution doit préparer cet allongement de la durée de vie active, et ce dès l’entrée en service. Elle doit aussi mieux permettre aux collègues plus anciens de continuer à progresser, en continuant de les former et en leur proposant des carrières qui tiennent compte de leur expérience et de leur mérite;

·         En conclusion, U4U pense que la politique de Ressources Humaines doit être considérée en premier lieu, en elle-même, sans dépendre d’autres politiques. Comme pour toutes les remises en question fondamentales des conditions de travail, et leurs conséquences possibles sur l’efficacité et le bien-être du personnel, U4U demande que les décisions prises en matière de modes hybrides de travail, espaces « ouverts » et flexi-desks reposent sur des analyses pertinentes et en concertation avec les organisations syndicales. Leur mise en œuvre doit toujours être suivie d’une évaluation régulière, qui sera la base d’une analyse permettant de décider des correctifs éventuels à apporter, en concertation avec les organisations syndicales. Elles ne peuvent pas être précipitées comme par le passé, par exemple pour servir de tremplin à une politique immobilière. Elles ne doivent pas se faire sans l’implication du personnel, et sans rechercher son adhésion;

·         U4U souhaite une intensification du dialogue social entre institutions et organisations syndicales, une meilleure préparation de celui-ci et un élargissement des sujets à discuter (par exemple, budget et politique immobilière). De même, une fois par an, les syndicats devraient pouvoir proposer au dialogue un thème non prédéfini, laissé à leur libre choix. En complément, pour U4U, le dialogue peut aussi s’organiser directement entre l’institution et le personnel lui-même au travers de réunions annuelles par service, au cours desquelles le personnel peut proposer pour la discussion des thématiques qui seront ensuite discutées en Comité du Personnel, et avec les syndicats ;

·         U4U préconise une réforme de la représentation du personnel. Au niveau statutaire, nous demandons que chaque lieu de travail dispose de son comité du personnel (ainsi, Séville n’en a pas encore). Nous préconisons aussi que chaque comité dispose d’un nombre d’élus en rapport avec la population représentée. Nous demandons que les élections dans les différents lieux se tiennent au même moment et en suivant le même régime électoral, de manière à pouvoir rapidement constituer un Comité Central du Personnel (CCP) stable.

D.       Recrutement et formation

·       La Commission doit assurer ses missions en assumant pleinement son rôle institutionnel et politique. Pour cela, elle doit avoir une gestion des Ressources Humaines prospective et plus seulement administrative et réglementaire. Elle doit pouvoir anticiper les besoins et talents indispensables, autant que suivre et accompagner le personnel tout au long de sa carrière ;

·         L’entrée en service devrait être repensée quant à ses objectifs et ses modalités, en améliorant, au-delà de la période de stage, l’accueil et la formation des nouveaux arrivants. Il faudrait permettre que le nouveau personnel se familiarise avec les services de l’Institution et son histoire. La période de stage pourrait être précédée d’un contrat d’agent temporaire pour une période de 2 ans, qui ne serait offert qu’une fois réussi un concours externe, et ce, dès les résultats connus. Pendant ces 2 années, le/la futur(e) fonctionnaire devrait avoir la possibilité de découvrir plusieurs domaines et/ou DGs, et de suivre les formations nécessaires pour la suite de sa carrière. La période de stage pourrait ainsi assurer une réelle évaluation additionnelle des compétences des futurs fonctionnaires. Le même parcours de deux ans pourrait être offert au fonctionnaire, qui accède à la fonction publique directement comme fonctionnaire ;

·         Pour aider les collègues à construire une carrière dès l’entrée en service, la Commission doit offrir des formations ciblées, thématiques, linguistiques, informatiques, à tout le personnel. La participation doit être encouragée et facilitée. Un effort spécifique doit être réalisé pour les collègues seniors qui doivent réorienter leur parcours et pour les collègues en général qui changent de poste;

·         Avec la mise en œuvre accélérée des nouveaux modes hybrides de travail, un effort spécifique doit être réalisé aussi en termes de formation pour accompagner le personnel dans cette transition, à tous les niveaux hiérarchiques;

·         Pour réduire les disparités, nous sommes en faveur de concours internes permettant à tous les fonctionnaires (AD) et agents temporaires (AT) d’accéder à des grades plus élevés. U4U est contre l’idée de la création d’un Office rassemblant les métiers du bâtiment et de la logistique, le courrier, la sécurité, l’informatique et la petite enfance, par exemple, qui permettrait le recrutement des agents contractuels (AC) en GFII – voire plus - à des conditions plus décentes (CDI rétribuant correctement les qualifications). D’un côté, ceci pourrait améliorer les conditions d’emploi et offrir de meilleures perspectives de carrières pour les contractuels, mais avec le risque de réduire le nombre de fonctionnaires et d’ainsi fragiliser la fonction publique. Nous pensons qu’il existe de meilleures manières de répondre aux attentes des contractuels. Par exemple, après 6 ans de contrat, les agents contractuels (AC) devraient pouvoir bénéficier de contrats temporaires (AT) pour une, voire deux, année(s) supplémentaires, leur permettant ainsi d’accéder à des concours internes avec un nombre plus élevé de lauréats. Dans le même ordre d’idée, l’employeur devrait assurer des formations gratuites au personnel, y compris précaire, qui prépare des concours externes (à l’instar de ce que U4U a obtenu de l’employeur de l’EUIPO à Alicante). On le voit, U4U agit dans l’intérêt de tout le personnel, et préfère donner accès à chacun à des formations gratuites données par l’employeur, plutôt que d’obliger à rejoindre un syndicat pour pouvoir en bénéficier.

E.       Carrière et mobilité

·       La promotion doit être fondée sur le mérite, en fonction de critères clairement définis, comparables et connus de toutes les parties. Les procédures d’évaluation et de promotion doivent faire l’objet d’une simplification. Chacun doit pouvoir comprendre comment il est évalué et le bien-fondé des appréciations;

·       Les sélections internes (y compris les mobilités) pour l’attribution des postes doivent être basées sur des critères clairement énoncés, et fournir un retour utile aux candidats comprenant notamment un commentaire sur leurs performances lors des entretiens;

·       Il faut diminuer le nombre de niveaux hiérarchiques qui ont eu tendance à se multiplier par le passé. Ils sont autant d’entraves à l’expression de la créativité du personnel et à sa motivation, et de plus sont contraires à la politique d’une culture de confiance pourtant mise en avant par la « nouvelle stratégie RH »;

·       La mobilité, spontanée ou initiée par l’institution dans l’intérêt du service, doit être encouragée par des propositions de parcours accompagnés, intéressants, valorisants. Des formations doivent être proposées pour mieux l’inciter et y préparer, ainsi qu’un accompagnement pour assurer une transition efficace. De manière générale, mettre en œuvre une mobilité automatique, y compris pour l’encadrement intermédiaire et supérieur, est contre-productif et souvent arbitraire dans ses effets, avec le risque d’une perte d’expertise pour l’institution. De plus, laisser les collègues devoir recourir à leurs réseaux personnels et/ou nationaux pour trouver un nouveau poste ne permet pas de renforcer le lien entre l’institution et les collègues;

·       Un effort doit encore être consenti pour mieux accueillir le personnel nouveau, en particulier en cette période de changement d’organisation et de modes de travail, et quel que soit le lieu d’affectation. Notre organisation est complexe : un encadrement et une orientation facilitée sont souhaitables (formation, accompagnement, possibilités de plusieurs parcours).

F.       Notre santé

·         Le Régime Commun d’Assurance Maladie – RCAM - doit être amélioré, pérennisé mais aussi actualisé pour tenir compte de l’évolution de la science d’une part, comme de l’évolution de la société d’autre part. La couverture doit être élargie, et les remboursements améliorés. En effet, le taux de remboursement effectif des frais médicaux par le RCAM n’est plus aujourd’hui de 85%. En cause, des plafonds de frais pour les soins qui n’ont plus été adaptés depuis 2007. En Belgique le taux de remboursement moyen est de 80%, alors que le RCAM est en deçà de 80% : cela signifie qu’on rembourse moins bien que le système national du pays où la plupart des fonctionnaires sont situés. Il faut réviser ces plafonds afin d’arriver à nouveau à un remboursement effectif de 85%.

·         Les coefficients d’égalité doivent également être revus. Pour améliorer le service, la réserve doit être réduite. En cas de déséquilibre, il ne faut pas hésiter à accroître légèrement les cotisations (ce qui est prévu par les règles actuelles). Plus de conventions doivent être établies avec les structures de soins des États Membres, afin d’éviter les surfacturations. De plus, les politiques développées aujourd’hui par l’Union européenne parlent à la fois de prévention et de résilience ;

·         Les interventions du RCAM doivent être cohérentes avec ces politiques. Lorsqu’elles existent, elles doivent couvrir les collègues en fonction des besoins et sans discrimination. Elles doivent mieux prendre en compte les avancées de la médecine préventive, comme les nouveaux besoins en matière de santé mentale . La dépendance devra également être prise en charge;

·         Le budget pour la politique sociale de la Commission doit se doter des moyens nécessaires pour rembourser aux collègues ou à un membre de leur famille porteurs d’un handicap les frais liés à leur handicap qui ne sont remboursés ni au titre du RCAM, ni au titre d’une aide nationale, dont ils seraient exclus du fait de leur affectation ;

·         U4U était le premier syndicat à demander une révision des règles générales d’exécution du RCAM, en vue de permettre ces différentes améliorations ;

·         Étant donné la généralisation du télétravail et la mise en œuvre attendue de nouveaux modes « hybrides » de travail, il est urgent de s’assurer que les normes de santé et de sécurité au travail soient respectées également quel que soit le mode de travail (bureau, télétravail…). Les risques liés à l’hyperconnectivité et à la surcharge numérique doivent être pris en considération ;

·         Il faut améliorer l’accès aux soins médicaux pour tous les affiliés du RCAM dans tous les pays de l’UE. Pour cela, il faut disposer d’une carte européenne de protection sociale qui soit reconnue dans tous les États Membres ;

G.     Notre statut

·         Nous sommes toujours opposés à une réforme du Statut; nous avons tous déjà payé le prix des réformes de 2004 et 2014, qui se sont traduites par une réduction significative des rémunérations directes et indirectes et des économies sur les retraites, ont accru les disparités et la précarité sans offrir les moyens d’atténuer ces impacts négatifs. De surcroît, elles ont permis de revenir petit à petit sur les concessions et les contreparties qui avaient été obtenues par les organisations syndicales (ex. fins de carrière, retraites…). Et les économies budgétaires ont continué avec la Commission actuelle (notamment sur les rubriques retraites et écoles européennes) … Le rapport de la Cour des Comptes de 2019 pointe du doigt la difficulté grandissante des Institutions à recruter, en particulier pour certains profils et certaines nationalités: ne nous privons pas de nos talents et de notre diversité!

·         U4U est en faveur d’un accroissement du budget de l’Union, avec des moyens corrects pour une fonction publique à la hauteur de ses missions. Nous préconisons une révision à mi-parcours du budget de la Rubrique 7 (ressources humaines : fonctionnement, bâtiments, salaires, pensions, santé, écoles européennes), pour faciliter la mise en œuvre du plan actuel de relance européen – voire permettre celle d’un second plan que nous estimons utile.

Programme

Textes de référence

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MANIFESTE POUR UN SYNDICALISME EUROPEEN PLUS CITOYEN

Version MS-Word :   EN  FR

Pourquoi? Parce que nous sommes désormais face à un affaiblissement programmé de la Fonction Publique européenne, au moment où la crise économique démontre le rôle d'équilibre joué par la puissance publique à tous les niveaux ….Notre action syndicale doit donc changer de nature et de dimension

Comment? En jouant un rôle de catalyseur, et non celui d'un syndicat parmi d'autres, dans les mobilisations nécessaires qu'il nous faudra mener contre cette entreprise idéologique de démantèlement engagée par la Commission européenne depuis fin 2004… Mobiliser et rassembler sans exclusion seront nos principes d'action

Quelles actions prioritaires engager? Vos priorités seront les moteurs de nos actions collectives

L'affaiblissement de la Fonction Publique européenne est en marche. Deux raisons à cette situation: depuis fin 2004 la Commission n'a plus été porteuse de "l'intérêt commun": Elle n'a donc plus besoin d'une Fonction publique européenne indépendante, garante de la protection et de la promotion de cet intérêt commun. De plus, la "réforme Kinnock" (dans toutes ses dimensions) du Statut de la Fonction Publique européenne, négociée de bonne foi par des syndicats européens, n'a été conçue par son promoteur que pour servir de levier à l'entreprise de démantèlement que nous voyons se développer actuellement.

Nous tous, membres de cette Fonction publique européenne, porteuse de la double exigence d'indépendance et d'intégrité devons nous rendre à l'évidence. Malgré les apparences, le projet originel européen est de plus en plus remis en cause, et pas seulement dans certaines capitales, sous les effets conjugués d'un euroscepticisme militant et d'un populisme en quête permanente d'un bouc émissaire…qui ne peut être que l'Europe ou Bruxelles.

Désormais, cette remise en cause se manifeste à Bruxelles même, à la Commission. L'un des derniers avatars de cette entreprise de remise en cause est le Rapport dit "des trois Directeurs Généraux" qui prévoit de remplacer, chaque fois que ce sera "possible", un fonctionnaire européen par un expert national détaché- pour lequel il est plus difficile de ne pas être soumis aux ordres de sa capitale- ou par des personnels recrutés sur une base ad hoc par cooptation.

Pour défendre des intérêts particuliers, qu'ils soient sectoriels (Hedge Funds) ou géographiques (comme la première place off shore du monde, la City), il est en effet plus utile de disposer de "spécialistes" sous contrôle plutôt que de fonctionnaires européens attachés au bien commun ..!

Le combat syndical, la négociation dans l'intérêt du personnel, ne peuvent donc plus être conduits comme auparavant face à une Commission qui, par idéologie autant que par tactique, a abdiqué voire dévoyé son rôle.

Ironie du sort, cette perte de responsabilité arrive au moment même où le rôle de la puissance publique réapparaît comme de plus en plus nécessaire, et alors que le basculement de puissance dans le monde rend plus que jamais indispensable le concept d' "intérêt commun" européen pour y faire face et pour redonner emploi et espoir à des millions de nos concitoyens européens. …

Faire face à la contamination eurosceptique exige que le combat syndical des fonctionnaires européens, notre combat, s'inscrive dans une démarche citoyenne.

Notre combat syndical n'est donc pas seulement appelé à changer de nature, il doit aussi changer de dimension: c'est là, que réside aussi la "raison d'être" de U4U

Dans ce contexte, dans cette perspective, U4U se propose, nous propose, de jouer un rôle de catalyseur dans les mobilisations à venir, que celles-ci soient générales ou plus spécifiques.

Pour cela U4U souhaite réunir les autres organisations syndicales pour débattre et élaborer ensemble une Plateforme d'action commune, à soumettre pour approbation au personnel, autour de principes et d'orientations communs, pour faire face ensemble à cette entreprise systématique de démolition de la Fonction Publique européenne.

Choisir U4U, ce n'est pas faire le choix d'un syndicat parmi d'autres, c'est partager le choix d'un groupe de fonctionnaires de tous horizons qui veut revenir à la vocation première de tout engagement syndical: RASSEMBLER.

Ce choix du rassemblement n'est pas un choix nostalgique, c'est le choix de faire face de façon solidaire au défi exceptionnel que rencontre la Fonction Publique européenne, un défi qui remet en cause à la fois son existence et sa "raison d'être", NOTRE vocation commune en quelque sorte.

Voilà pourquoi U4U ne se veut pas, ne sera pas un syndicat comme les autres. U4U sera parmi les autres, avec les autres, POUR QUE TOUS SE MOBILISENT ENSEMBLE.

Mais U4U ne sera pas uniquement un CATALYSEUR des combats communs à engager face à une Administration qui assume de plus en plus un rôle de harcèlement collectif et individuel à l'égard d'un nombre croissant de fonctionnaires, contractuels et agents temporaires, etc.…

U4U sera aussi, et surtout, un ACTEUR dans la défense des principes et dossiers que vous jugez prioritaires.

Notre action syndicale, parce qu'elle se veut citoyenne, peut être une contribution utile au retour à une Commission forte et indépendante. Et ce, au moment où la crise appelle une action coordonnée au niveau européen dont la Commission doit redevenir le moteur: son absence actuelle aboutit à une situation de juxtaposition de 27 plans nationaux de relance sans effet.

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Des conditions de travail en constante dégradation

Version EN

L'affaiblissement du rôle de la fonction publique européenne est étroitement lié à la dégradation de nos conditions concrètes de travail.  Les "politiques de management" qui nous sont imposées sont en effet particulièrement inadaptées à une Commission Européenne qui reste encore un exemple d'organisation régionale très avancée.

Les conséquences de ces politiques et des styles de management qui y sont liés sont les suivantes:

·        Baisse constante de "notre utilité politique et institutionnelle" : nous passons plus de temps à gérer les mécanismes bureaucratiques tortueux et à répondre aux exigences de contrôle et de monitoring qu’à mettre, d'une part, en œuvre réellement l’intervention communautaire, en mobilisant efficacement la grande diversité de nos compétences et expériences techniques, juridiques, scientifiques, et d'autre part, contribuer à développer une capacité d'initiative politique allant dans le sens d'une intégration européenne plus poussée.

·        Conflits permanents, généralisés et stériles entre ordonnateurs et comptables.

·        Cacophonie dans la prise de décision sur des interventions à risque : il est de plus en plus difficile, dans l'organisation actuelle des services et des procédures, de trouver un "manager" capable de prendre ses responsabilités décisionnelles, du fait d'une dilution des responsabilités au sein de la chaîne hiérarchique.

·        Tendance à externaliser de plus en plus la gestion de programmes européens. Ces derniers sont de plus en plus souvent confiés aux Etats Membres, aux Nations Unies, à la Banque Mondiale, et aux agences privées.

·        Tendance à orienter l’intervention de la Commission vers des domaines où la dépense est moins difficile à gérer plutôt que d’intervenir dans des domaines pertinents mais plus complexes.

·        Démotivation des agents de la Commission de plus en plus rebutés par les tâches bureaucratiques dénuées de valeur ajoutée ou de finalité allant dans le sens de l'intérêt général communautaire.

·        Risque de perte des compétences et des savoirs faire : les fonctionnaires de la Commission deviennent des gestionnaires interchangeables pour gérer des procédures.

·        Accroissement des coûts de gestion pour des résultats parfois mitigés.

·        Risque de perte de contact de la Commission avec les citoyens européens (qu'elle est censée servir) et la réalité.

·        Absence de visibilité de l’intervention européenne communautaire pour la mise en œuvre de vraies politiques européennes.

Il est donc maintenant devenu urgent d'élire une représentation du personnel qui:

·        Revendique et soutient le droit de nous exprimer sur les modalités concrètes d’exercice de notre travail;

·        Agisse pour que nos compétences professionnelles soient réellement reconnues, valorisées et développées

·        Aborde les problèmes concrets des mauvaises conditions de travail liées à des procédures mal conçues.

·        Reconnaisse l'apport d'expertise et d'expérience de catégories du personnel qui sont en situation précaire.

En agissant pour la défense de ces droits, il s’agit non seulement de défendre nos intérêts mais aussi de permettre à la Commission de devenir une organisation efficace capable de mettre en œuvre un réel projet européen.

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The continuing deterioration in our working conditions

The weakening of the role of the European civil service is closely linked to the deterioration in our working conditions. The "management policies" which have been imposed on us are especially inappropriate for an organisation like the European Commission, which is a sophisticated model of regional integration.

These management policies and their related style have led to:

·        A constant decline in our "political and institutional usefulness". We spend more time in tortuous bureaucratic procedures and in control / monitoring requirements than we spend in putting in place effective EU measures which would make full use of the extraordinary range of technical, legal and scientific ability and experience of our staff; or than we spend in developing our capacity to take political initiatives designed to further European integration.

·        Constant, widespread and futile conflicts between financial authorising officers and accountants.

·        Discord over any decision involving an element of risk. With our current structure and procedures, it is increasingly difficult to find a manager who can take responsibility for decisions, since responsibilities have been scattered throughout the management chain.

·        Increasing outsourcing of European programmes to Member States, to the UN, to the World Bank or to private agencies.

·        Tendency to direct Commission intervention to areas where it is easier to manage the financing rather than to more relevant but more complicated tasks.

·        Demoralisation of Commission staff who are more and more put off by bureaucratic tasks devoid of any added value or contribution to the European public good.

·        Risk of loss of skills. Commission officials are becoming undifferentiated, interchangeable manipulators of procedures.

·        Increase in management costs with little or no improvement in results.

·        Risk that the Commission loses touch with reality and with the European citizens it is supposed to serve.

·        Lack of visibility of action to implement truly European policies.

The time has therefore come to elect staff representatives who will:

Ø     Insist on our right to express our views on the way in which our work is organised

Ø     Ensure that our professional abilities are really recognised, used to the full and enhanced

Ø     Tackle the practical problems of our poor working conditions which are a consequence of ill-conceived procedures

Ø      Recognize the expertise and experience contributed by staff on short-term contracts

By pursuing this agenda, we are not only defending our own interests but we hope to turn the Commission into an efficient organization capable of making the European project a reality. 

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Œuvrer pour l'unité du personnel et la convergence de ses intérêts

Nous constatons, depuis 5 ans, dans les services de nos institutions européennes, une évolution inquiétante, la segmentation du personnel communautaire expression classique du traditionnel diviser pour régner. 

Cette segmentation réduit l'indépendance et la force de l'institution et débouche sur des divisions entre intérêts particuliers qui rendent de plus en plus difficiles la défense de l'intérêt collectif.

Cette segmentation ou division de l'ensemble du personnel n'est pas fortuite: elle obéit à une logique économique à court terme mais aussi à une logique politique à moyen et long terme.

Cette politique cherche une réduction à court terme des coûts salariaux, elle vise aussi à transformer progressivement la nature de l'institution Commission en fragilisant son indépendance en œuvre depuis quelque temps

Ce processus est en marche mais il n'est pas encore accompli. Nous savons que, suite au rapport dit des trois directeurs généraux, il est prévu d'aller encore plus loin en accroissant les divisions, les différences de traitement entre de multiples catégories de personnel. Nous assistons par ailleurs à la montée des revendications corporatistes au sein d'une partie du personnel : puisque les revendications d'ensemble piétinent, la tentation est forte que chacun s'occupe de prime abord de ce qui lui parait être ses intérêts. 

Il est encore temps de s'y opposer en travaillant à la convergence des intérêts et des revendications du personnel à l'intérieur des institutions et entre institutions. Cette démarche doit se fonder sur des principes simples, ceux qui différencient une réelle action syndicale d'une action corporatiste, principes fondés sur la place réelle occupée par les salariés au sein de l'institution : 

Mais pour appliquer ces principes un effort collectif est nécessaire, il doit impliquer tous les personnels concernés et essayer de forcer à l'unité des organisations syndicales ! Il est en effet crucial d'éviter le développement de corporatismes qui, sous prétexte de soutenir une catégorie plutôt qu'une autre contribuera à la fragmentation des intérêts de l'ensemble du personnel, favorisant ainsi les petits jeux de l'administration. Dans cet esprit nous proposons un certain nombre d'axes revendicatifs cohérents, permettant de soutenir ensemble les différentes catégories de collègues qui travaillent au sein de notre institution.

1. Les END:

2. Les prestataires des services: 

3. Les Agents Contractuels: 

4. Les fonctionnaires ayant passé un concours avant le 1er mai 2004: 

5. Assurer des carrières pour les femmes

6. Pour les 50+: 

7. Au niveau interinstitutionnel: 

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