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La place des 50+ dans la Commission

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Lettre au vice président M. Maros Sefcovic

  Le groupe des 50+ de la DG INFSO

  55+: A question of culture

Courrier des lecteurs

Lettre au VP Sefcovic

Subject: Lettre au vice-président M. Maros Sefcovic: dossier 55+
Date: Wed, 22 Jan 2014 10:59:39

Monsieur le vice-Président,

Lors de votre réunion du mois d'octobre 2013 avec les représentants du personnel, vous avez bien voulu donner une suite positive à la question du représentant d'U4U/RS, relative à la situation du personnel ayant 55 ans ou plus, et lui avez demandé de vous faire parvenir notre réflexion à ce sujet.

Le contexte de la récente réforme du statut, en particulier les aspects ayant trait à l’allongement de la durée du travail et ceux modifiant l’accès aux fins de carrière, nous fournit l'opportunité d’une réflexion et d’une action pouvant contribuer à l'indispensable travail de repenser les carrières des seniors à la Commission.

Notre premier constat est que les problèmes qu'ils rencontrent dans le dernier tiers de leur carrière sont la conséquence d'une politique de carrières minimaliste pour ne pas dire inexistante. L'absence d'encadrement et de gestion des carrières depuis l'entrée en fonction jusqu'à la fin de la carrière entraîne la marginalisation de ces collègues, porteurs d'une expérience riche et d'une connaissance en profondeur et historique des dossiers et des enjeux irremplaçables. Leur mise à l'écart implique une perte de compétences préjudiciable à la Commission. Cette approche négligente vis-à-vis de la valeur ajoutée que les plus de 55 ans constituent pour notre institution est difficilement conciliable avec la politique officielle de la Commission, portée par la DG EMPL, en faveur de l’emploi des seniors.

Le SCOP [Service Central d'Orientation du Personnel] de la DG HR a souligné les obstacles croissants mis à la mobilité de ces personnes ainsi que leur sous-utilisation. Cette situation va forcément être aggravée par la nouvelle réforme suite à l’allongement de la carrière moyenne, au nouveaux blocages introduits tant pour les AD que pour les AST, mais aussi à travers les blocages de carrière. De nombreux collègues voient leur carrière s'interrompre dans la quarantaine tout en ayant plus de 15 ans de travail en perspective. Par ailleurs, la réduction du personnel de 5 voire 10% limite davantage encore les possibilités de mobilité, elles-mêmes limitées par les moyens insuffisant mis à la disposition du SCOP.

Le problème est complexe. Il exige un état des lieux sérieux sur les aspects managériaux comme "humains", assorti de discussions rassemblant l'ensemble des parties concernées, aux fins d'aboutir à des solutions efficaces globalement et dans la durée. L'utilisation des 55+ doit désormais être planifiée et devenir une partie intégrante de la gestion de la carrière. En parallèle, des mécanismes de détection et de valorisation des talents doivent être mis en place pour ne plus s'en remettre aux aléas et aux opportunités de circonstances.

Nous savons que ce problème vous a personnellement préoccupé et que, sous votre impulsion, la DGHR est en train de concevoir une politique en faveur de ces collègues. Cette nouvelle politique ne peut s'élaborée ni être mise en œuvre sans un dialogue au sein de notre institution visant à partager nos constats et nos solutions.

Dans ces conditions, et afin de contribuer dans la mesure de nos moyens au succès de cette prochaine et nouvelle politique, nous vous proposons en annexe I deux séries de propositions.

Nous espérons que ces propositions vous serons utiles.

Convaincus que la prise en considération de ces propositions peut activement contribuer à un meilleur fonctionnement de notre Institution, au profit de l’Union européenne, notre OSP U4U/RS reste à votre disposition pour soutenir les initiatives qui seraient prises dans ce sens.

Georges Vlandas, Vlassios Sfyroeras, Jacques Babot, Paul Clairet

Cc : DGHR

Annexe I

Parmi les solutions à mettre en œuvre en faveur des fonctionnaires qui ont 55 ans ou plus, nous pouvons suggérer les suivantes :

1) A court terme :

• Pour le cas où les postes occupés ne sont pas considérés comme « sensibles », ou encore lorsque les postes ne correspondent pas à des activités qui seront supprimées, et pour des postes dont l'occupation ne pose pas un problème de service, il convient de revoir la règle de la mobilité obligatoire pour promouvoir l'accumulation des connaissances et éviter les frustrations liées à un déplacement forcé ;
• Dans l’hypothèse où les personnes concernées sont prêtes à bouger :
- Mettre en place au sein des unités RH, un service de planification ex-ante des postes qui seront disponibles à court terme (au cours de 6 à 12 prochains mois), à l’intérieur de chaque DG/service, ainsi qu’un « service de conseil », pouvant proposer/promouvoir de mutations croisées de ces collègues, en tenant compte, notamment, de leur expérience et savoir-faire.
- Mettre en place, via le SCOP ou en créant un "cluster" spécifique inter DG appartenant à une même famille, un réseau de responsable HR dotés des moyens d’identifier dans quelle autre DG le profil trouverait utilement à être employé.
• Réfléchir à des métiers spécifiques s’articulant aux positions occupées par ailleurs et envisager de nouveaux profils tels que :
- le profil du « mentor » (ou conseiller) : prévoir dans chaque Direction de chaque Direction générale une fonction spécifique, remplie par un/e collègue expérimenté/e spécialement formé/e pour constituer et transmettre, la mémoire de la politique/dossiers, des procédures et de la culture de cette Direction aux nouveaux venus (qu’ils soient issus de la mobilité ou nouvellement recrutés).
- l’expert dans un domaine particulier, pouvant représenter la « position » de la Commission sur de thèmes spécifiques dans toutes sortes d’instances (notamment, associations et autres ONG et parties prenantes, opérant dans ces domaines, etc…).
• Créer de nouvelles fonctions d’experts, de conseillers, de chef de division ou adjoints, pour valoriser l’expérience de ces collègues et leur permettre de la mettre au service d’une animation au sein de leurs unités/directions.
• Donner une image positive de la fonction de Conseiller, distinct de celui de l’expert, en revalorisant ce rôle précieux qui peut assurer un soutien important à la haute hiérarchie et permet d'augmenter les capacités d'analyse et d'initiative de l'institution comme lui demande le Traité.
• Doter le SCOP de davantage de moyens et encourager sa correcte articulation avec les unités ressources humaines des DG pour détecter et prévenir les situations de détresse au travail
• Doter, aussi, le SCOP de moyens en postes pour faciliter certaines mobilités.
• Constituer au niveau des DGs ou services, des listes d’ « Ambassadeurs » composées en particulier de collègues 55+ qui pourraient « porter l’Europe près de citoyens » aux écoles Universités, associations, media et autres publics ciblés… Ceci pourrait même devenir un métier et se poursuivre sous forme de volontariat pour les retraités.
• En outre, l’allocation dans leur intégralité de promotions dans les grades de fin de carrière, dans le respect de seuils et conformément, d’ailleurs, à la décision de la Cour de Justice, serait aussi de nature à offrir une satisfaction substantielle au personnel concerné.
• En dernier lieu, revenir sur les critères d’attribution des postes d’encadrement en terme d’ancienneté, d’expériences, de mobilité préalable, de formation spécifique etc.

2) A moyen terme :

• Concevoir et mettre en place un changement de culture, rendant la gestion de ressources humaines un instrument adapté aux objectifs des Directions, Directions Générales et, in fine, de l’Institution, plutôt qu’une politique aléatoire au niveau de personnes et, même souvent, au cas par cas!
• Elaborer une véritable stratégie de gestion des ressources humaines qui, entre autres, oblige à des rendez-vous réguliers entre collègues et chargés des RH afin d’orienter les carrières des collègues tout au long de leur vie. Ceci passe par une indispensable coordination des unités HR de toutes les DG afin de leur permettre d’identifier les postes vacants et les besoins des profils qui leur sont attachés, de détecter les talents et d’accompagner la mobilité.
• Concevoir une stratégie de formation qui envisage d’autres formes d’apprentissage que le cours, physique ou à distance, comme des immersions courtes, propres à chaque métier, de manière à dynamiser l’apprentissage et l’enrichir d’expériences concrètes.
• Concevoir d’autres formes de travailler ensemble qui répondent à l’évolution de nos sociétés tant conceptuellement que technologiquement. Interroger la relation temps/travail, penser en termes d’objectifs davantage qu’en termes d’heures prestées, encourager des formes de collaboration inter DG par cluster, par plateforme interactive, imaginer des activités innovantes visant à stimuler/encourager créativité, motivation, plaisir au travail, etc. ;

Annexe II

Références:
- le rapport du groupe de travail de la DG INFSO (2007/2008)
- Enquête de la DG HR, novembre 2008 ;
- Revue GRASPE cahier n° 18, septembre 2011 ;
- périodique LINK no 10 de janvier 2011 et no 12 d’avril 2011 ;
- Site internet U4U : réforme du Statut, Nos propositions, publiées aussi dans LINK n° 15 de septembre 2011

Voir aussi un article dans le Link de janvier 2014

EPEC Report : Evaluation of the Involvement and Motivation of Older Commission Staff (above 50 years)

Le groupe des 50+ de la DG INFSO :

  Read the full report ! (EN)

 Read the draft minutes of meeting (EN)

Après presque 2 ans d'existence, l'élaboration d'un document de référence, 3 réunions avec notre Directeur Général, le groupe de travail des 50+ de la DG INFSO, comptant plus de 60 collègues, constate qu'il n'y a pas d'amélioration des conditions de travail et d'évolution de carrière des fonctionnaires les plus expérimentés, même si un constat partagé de problèmes a pu être établi. 

Notre groupe indépendant des organisations syndicales est composé de syndiqués et non syndiqués.

Nous pensons que le temps est venu pour que ce sujet implique tous les collègues de la Commission et tous les syndicats, dans l'unité.

L'égalité des chances doit aussi exister pour les +50!!


Nous représentons ensemble 33% des effectifs de la Commission (7500 Fonctionnaires) et nous sommes une force importante. 

55+: A question of culture

The subject of the optimal use by the Institution of those officials older than 55, started "spontaneously" within DGs - e.g. DG INFSO, which for historical reasons, had a staff population above 55, that was higher than the Commission average.

The Professional Careers Guidance Service of DG ADMIN, to which many of the 55+ resorted to, to find a solution to their professional distress, identified as a major problem, the difficulty of transferring to new posts, as well as the under-utilization of experienced and specialized staff. Today, because of the aging staff population in the Commission, some problems have become everyone's problems. To tackle these problems, the Institution does not currently offer any suitable solutions.

The problem is complex insofar as it affects all aspects of Staff policy, which is why it requires a serious examination of the current state of affairs and discussions involving all parties concerned, to find solutions. The fate of the 55+ is dependent on recruitment to the Commission and is totally coupled to a career management system that is no longer left to the vagaries of chance, over the long-term.

The Commission has changed much over its 60-year history. It has grown, has had to adapt to successive enlargements and the increase in its activities, while having to respond quickly, despite budget and staff constraints. The Commission has dealt with problems in a fire-fighting fashion, dealing with one emergency after the other, rarely with a global vision and even less with a long-term vision. Its Staff policy is now a set of practices, all of which were established in response to a specific problem but, in doing so, has generated others, including inequality and inadequacy, which Staff experience. A serious reflection is needed. In the first step of this process which still remains to be organized and in which everyone is asked to participate, U4U has launched this debate to try to better understand where the problems lie, share the analysis about their causes and their remedies and finally invite everyone to be creative. These thoughts are addressed to everyone, regardless of their age, as you will see.

What can be said about recruitment?

The Commission recruits people via competitions, with incredibly diverse knowledge and experience to be assigned to particular posts: it may be the only time in a person's career where his/her real profile is taken into account. What happens to these people afterwards, when the time comes to transfer to a new job or when the job evolves and no longer matches the profile when recruited?

In general, they seek only to "resettle" officials in the Institution. Randomly by the publication of vacancies, the urgency to fill a particular post and the ability of management to recruit wisely; they find, or not, the possibility to reallocate people but not necessarily in a position optimal for the persons concerned nor for the institution. Recruiting for entry level suffers from a lack of long-term vision. It would be difficult to say for what it is really conducted. But the fact is there, the European vocation changes to that of motivations which are certainly legitimate, but less promising of meaning and ambition. If the economic environment and rising job insecurity fuel this trend, it is boosted by the abandonment of the testing of European cultural history during the entrance competitions.

That said, our institutions continue to recruit highly qualified people, and even through a perverse effect of economic crises, recruit hyper-qualified-staff into positions that do not require such. Management knows today, the difficulty in managing these growing disruptions, the result of a recruitment policy which is singularly lacking in strategy.

Recruitment is not only made at the commencement of employment. Each change of position is de facto a recruitment, so one is ‘recruited’ many times throughout a career in the Commission. Do not forget that change is also an opportunity, not just an obligation. This has made mobility a compulsory exercise, systematic and involving at a too rapid pace, that has turned this virtuous attempt into a form of coercion, painful for those affected and for management.

The institution is not equipped to properly assess the knowledge and experience acquired both before and after taking office. It can’t guide/direct staff properly in the course of their career or identify the skills available inside the organization, that it needs; since the institution does not practice true professional support, but fills posts haphazardly from the stock of officials available, all expertise mixed up.

What about mobility?

To fight against conflicts of interest and the dangers of the personalization of a function, the Commission brought in ‘forced’ mobility. Applied rigidly and indiscriminately in all areas of the Commission, to all staff, forced-mobility leads to perverse effects which today are easily measurable:

- lack of continuity in the handling of business and loss of quality in the service;

- slow movement at the level of specialized knowledge and growth in the numbers of jacks-of-all-trades. A phenomenon which produces its own knock-on effects:

- a unit sometimes works, given the time needed to learn new knowledge, with only a third of the operational workforce;

- the image of the Commission outside suffers because Member States are alarmed to see the EC intervene in areas where it has no professional competence;

- staff having to suffer being the "beginner" regularly. Everyone is not equally prepared for mobility or have the intellectual agility required for the absorption of new knowledge;

- one trade being different from the other, the learning curves are different. Then, the newly trained, barely confident again in their new domain, are once more forced to change. This creates even greater insecurity.

- To enable inter-DG mobility, the Commission has no dynamic method: every DG is equipped with a HR department, they are able to identify in-house positions which emerge. But these services do not know how to organize mobility outside their DG on relevant positions for interested staff.

And mobility needs a framework. It takes focus, it takes training, and it takes leadership, once one comes to move to a new job.

What about training?

To encourage mobility and provide the knowledge and skills it requires, the Commission has developed and expanded its training program, which is all very meritorious. However, does the offer cover comprehensively - and effectively - all needs?

- How is the reception of newcomers? What additional training do we intend to provide them to quickly embrace the complexity of our careers, with so many skills in them; how will they fit into a collective working organization; in short, courses that explain the meaning of the newcomer’s task and objectives?

- How does one address the aging population and why does one not establish a database of skills, to be integrated into management skill centres, providing maximum mobility?

- And how is the required training received and evaluated in the career path of the official? When is a chance given to someone, to be able to practice what they have recently acquired?

The training is first & too often a statistical obligation

The Commission has a pool of potential trainers. Certainly, you can not just become a trainer, but can become full-time or part-time ‘tutors’ and many of us have lots of skills to pass on. This can be organized and follow a strategy of mentoring, for the benefit of newcomers to a team or in a training. This is also part of good management of the aging workforce. Take advantage of its more than 55 year-old staff, as some of the Member States do for their own population, is the guarantee to a more harmonious inter-generational solidarity.

Rather than widen the divide between young and old, between staff from the old Member States (MS) and those from the new, between officials and non-statutory-staff, the institution would benefit from smoothing the sense of injustice each category feels, that feeds from comparisons with side-by-side categories. The primary cause of frustration today is linked to lack of recognition: recognition of knowledge, skills, experience, commitment, performance. Because the mosaic of cultures gathered together, leads to many and varied perceptions, rather one then amalgamates rather than distinguishing, due to a sort of helplessness faced with the complexity of diversity. It establishes rules that apply to all forgetting that certain principles equally applied, also cause injustice.

What about personnel management?

Personnel Management obeys short term rationalities - to fill a position - but does not in itself represent REAL staff management, a synthesis of evolution and personal development of each person, according to his/her actual skills and competencies necessary for the institution. Everyone moves depending on constraints (mobility) and opportunity (availability of a post ), sometimes s/he will miss where he was and the following post may not suit her/him exactly.

The work within the institution has changed considerably. The most frustrated among us would say that, although initially charged with meaning, it is drained away gradually due to the tyranny of the division of tasks on behalf of the need to separate those tasks which could be contracted out (allegedly at a lower cost to the institution) and those which were to remain in public hands. So, which profiles does the institution really need? Its needs are cyclical, it is striving for years to sub-contract to the maximum, and not to increase its payroll of new profiles without being able to reject those deemed 'obsolete'. On arrival, disparities of Staff Regulations, tasks emptied of meaning and interest, by being parcelled-up, and especially the abandonment of an image of competence and efficiency at the European level.

The institution is still dominated by a managerial model seen today in many ways as being obsolete. It suffers from a real lack of team motivation. Becoming a Boss is often an end in itself. Management, of which we too are a part of, sorely lacking in recruitment training or leadership skills. It is true. Few can identify the actual skills of a person and use them as they should. Few are able to motivate or manage the personalities within their team.

The competition among teams, has increased because of differences in regulations and less-than adequate recruitment - at all levels - and the practice of quite inappropriate evaluation & promotion methods.

We will have to solve all these problems by agreeing to face them. But that will not happen without us officials, on the ground. Not just because we can provide a number of solutions or because our vision is sharper, but because if we are not actors in our required evolution, taking part in working out solutions and also in their implementation, the Administration will continue to impose rules and procedures watered-down to the level of the lowest common denominator, thanks to general passivity.

We invite you to reflect together on the following topics:

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Establish a Staff-Evaluation System designed as a management tool

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Value teamwork, permit the emergence of collective knowledge and practice.

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Create centres of competence and excellence

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Make the work interesting and motivating, and consult staff at all levels

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Design a training policy designed to improve staff skills and profiles

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Strengthen the identity and values of the Institution and make them known.

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Develop a policy of strategic mobility that accompanies the evolution of skills & give DG HR the means to implement this strategy.

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Develop a system of functional careers, including Horizontal careers, to strengthen the Institution

U4U will use your contributions to liven the upcoming CCP debate. Let's get writing!

Courrier des lecteurs sur l'article précédent.

Merci à tous ceux qui contribuent au débat !

Chers collègues et néanmoins amis,

un problème auquel vous pourriez être confrontés, serait que ceux qui ont une expérience "plutôt positive" risquent de ne pas avoir vraiment le temps et la motivation pour apporter leurs témoignages, tandis que ceux qui trouverons le temps et l'énergie de le faire risquent d'être ceux pour qui l'expérience aura été la plus négative... d'où un fort risque de biais.

En outre, j'identifie désormais comme difficulté centrale pour les collègues qui sont à la fois "seniors" et en déficit de reconnaissance, le fait qu'ils appartiennent à une génération qui avait encore, outre une culture du service public, aussi une culture de l'esprit critique, de la bonne foi intellectuelle, et de la confrontation avec le réel plutôt que son évitement.

Or il se trouve que ces valeurs là, non seulement ne sont pas de mise dans une bureaucratie qui se normalise, non seulement ne sont plus de mise également et plus largement dans notre société en général, mais conduisent aussi à une forme de lucidité et de détachement de la vanité des choses, qui rendent les individus qui en font l'expérience peu enclins à gesticuler et à combattre les moulins à vent....

Mais bon courage quant même, meilleurs voeux, et toute ma sympathie compassionnelle pour l'esprit militant que je n'ai heureusement pas mais que je ne respecte pas moins pour autant.

55 + une question de culture ??

- la question est plus concrète, elle est plutôt administrative: négligence par l'ADMIN (HR) et les dirigeants des problèmes qui se posent, dommage de camoufler ces carences internes par un phénomène de culture externe et de société..

- elle est aussi systémique, avec des petits chefs qui agissent à volonté et se servent de jeunes contractuels et de leurs secrétaires pour s'assurer de leur performance personnelle et à court terme. La gestion des moins jeunes est compliqué, pose problèmes, prend du temps et fait perdre parfois la face..

- la Commission a des collègues âgés depuis bien longtemps, faux et déplace de dire"..du fait du vieillissement de la population à la Commission.." les élargissements ont injecté du personnel jeune et encore, les contractuels en masse??

Problématiques sont, l'absence administrative de gestion et d'encadrement des 55+ et la approche linéaire établie dans le système reformé..!

bien à tous

J'ai rarement lu un message d'une aussi grande lucidité.
Très intéressant. Tout ce qui y est dit est vrai et confirme ce que je pense aussi personnellement.
Merci et bonne journée.
J'adhère assez bien avec votre analyse de la situation. J'ajouterai cependant qu'elle me semble un peu manquer d'une dimension personnelle, à savoir pour certain une fatigue due simplement aux nombres d'années de travail que l'on a derrière soi, sans parler de la fatigue provoquée par l'institution elle-même. Au-delà de 55 ans, on peut commencer à se demander ce que l'on fera "après", et aspirer à pouvoir préparer et organiser cet après, ou même tout simplement aspirer à pouvoir alléger déjà sa charge de travail. Si le statut permet des aménagements du temps de travail, les modes de fonctionnement interne où tout le monde est constamment sous pression et quasi harcelé de deadlines diverses, rendent dangereux une réduction du temps de travail, qui signifiera toujours une diminution du salaire mais pas nécessairement de la charge de travail. Ceci implique donc souvent de devoir travailler plus les jours où l'on est présent.
Je vois le problème et je n'y ai pas encore trouvé de solution et donc, je travaille toujours à temps plein.
I am interested in this topic and my own experience is that senior management does not respect the guidance given on the HR site i. e. that staff over 55 are not subject to mobility, but feel that they ca override this by referring to the interest of the service.
I find it unsatisfactory that it is unclear what the rules are and that it is unclear whether this guidance fro HR constitutes a right for the staff member over 55 or not. My experience so far is that the senior management does not consider it a right not to be subject to mobility if you are over 55, but a possibility that may or may not be implemented This leaves the staff in uncertainty on whether they have a right - in legal terms to not being moved - or not. With the current lax attitude fro DG HR, my feeling is that we have as many implementation of these rules as we have director generals. And I as said find this absolutely intolerable from the staff point of view and would urge the unions to get this clarified and to establish positive rights for the staff members,
keep me posted,
C'est la première fois que je réagis à un texte d'un Syndicat.
Bravo pour cet article et cette initiative de lancer un débat et de rassembler des témoignages.
Je suis fonctionnaire depuis 1998 et très heureuse au sein du SCIC. Je n'ai aucune raison de me plaindre, mais je trouve cela positif de réfléchir et d'aider ceux qui en ont besoin. Cela dit, je ne ressens pas le besoin d'adhérer à un syndicat, mais tenais quand-même à vous donner un message positif.
Bonne journée.
Les carrières fonctionnelles et transversales est une très bonne idée.
1000 mercis pour cette belle note!
que de vérités!
j'ai 60 ans, il y a plus de 25 ans que je travaille à la COM
et il est vrai que je n'oserais plus user du principe de mobilité ... surtout à l'avant veille de la retraite!
thanks very much but I do not think I am there yet...
Un beau texte, un probleme bien pose, et une realite que chacun connait.
J'ai pour ma part un peu plus de 40 ans, dont 17 a la CE, et suis satisfait de ma carriere a ce stade.
Pour autant, je m'interroge deja sur le lendemain: c'est un signe...

Je sais que dans ma satisfaction professionnelle actuelle entrent:
- une bonne preparation academique
- une vocation personnelle reelle et poursuivie dans le temps
- une assiduite et une rigueur professionnelle non dementies...mais rarement reconnues - autrement que verbalement (chacun comprendra, je pense, cette nuance subtile entre "mots"...et "points")

Mais il y est surtout entre....pas mal de hazard, probablement beaucoup de chance et une bonne dose d'aventure.

En tout etat de cause: la "gestion de carriere", l' "orientation", l'"encadrement" n'y auront ete pour rien, je dirais presque "au contraire" (son absence a pu avoir des cotes fortement demotivants par moment): je n'ai pas souvenir d'avoir jamais eu un "dialogue" digne de ce nom avec la "hierarchie", a une exception pres.

Je note toutefois, avec reconnaissance et une petite dose de philosophie, que cette relative inorganisation institutionnelle peut aussi avoir ses bons cotes: une certaine autonomie laissee a l'individu, des surprises de carriere parfois positives etc...Je n'ai jamais envie mes ex condisciples devenus hauts fonctionnaires de certains Etats membres. Reconnaissons a la CE que son inorganisation congenitale a parfois du bon, paradoxalement.

Maintenant le probleme: cette ligne de partage des eaux, implacable, des 50/55 ans, qui separe ceux qui franchissent la barre hierarchique de ceux qui ne la franchissent, ne la franchiront pas (meme a 60 ans). J'ignore si elle me concernera, mais j'en ai deja entendu tant de temoignages attristes que cela commence a me faire reflechir.

Chaque institution possede ses defaillances et ses faiblesses, mais c'en est une qui me semble plus prononcee au sein de la CE qu'ailleurs, peut etre en partie pour des raisons inherentes a sa complexite meme et a sa necessaire mobilite. Raison de plus pour y reflechir.

Faute de clavier adequat, ce texte n'a pas d'accent, sinon celui de la sincerite.
Many thanks for your mail. There is a very important issue indeed concering 55+ that needs to be addressed with urgency. For the purposes of the arrangements for part time working over the age of 55 transfers of pension rights from Member States do not count as pensioable years. In my case it means that the 270 000 DM transferrred by Germany and the 16 500 Pounds transferred by the UK to the Commission's account on MY behalf do not count. I ask the question: WHY NOT? Specifically it means that a colleage who, say, has reached at the age of 61 the maximum 70% pension entitlement through 35 years of work at the Commission can go half time and receive 70% + 10% = 80 % of his or her monthly salary. On the other hand, if I reach the age of 61, I will also have achieved 70%, but through my in-house years plus the pensionable years that were transferred in the form of 270 000 DM and 16 500 GBP. I would only receive 50% + 10% of my monthly salary. This is patently absurd, disrciminatory and immoral . It meas first of all that for the purposes of the 55+ arrangements that money is taken out of the equation altogether. It is as if it had never been transferred. Yet the Commission nevertheless has it and at the very least I shouled be paid interest on that money for the duration of my part-time working. Secondly, it would mean that I would be working 50 % of the time for 60% of my monthly salary whereas I could retire on 70% (and to rub salt into the wound I would still be paying a pension contribution). This in effect deprives me of the medically desirable opportunity to phase myself out of working life, as I would come under severe peer and spouse pressure - people would say: you must be mad!!! Why not retire straight away on 70%? But of course I may not wish to retire altogether. I may wish to continue working part-time, just like that colleague with exactly the same number of pensionable years who gets 80%.

As you can see, this is an important issue which will not go away. It affects too many people. There will be Article 90s, there will be court cases and there will be recourse to the Ombudsman. It would be better to correct this nonsense now and not let it fester any longer. The Commission must end its disgraceful discrimination against people with valuable experience of the real world on whose behalf Member States have tranferrred very considerable sums of very real money.

Thank you for now taking up this issue.

Best wishes

 

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