Nouveau modèle de concours
Point de vue : Que nous disent les tests de sélection EPSO sur la nature de la fonction publique européenne ?
Depuis 2019, EPSO travaille à la refonte des « concours » d’entrée de la fonction publique européenne. Le nouveau modèle issu de ces réflexions a déjà fait l’objet de nombre de débats au sein des institutions, notamment à l’occasion de la compétition AST/154/22 qui fut d’ailleurs annulée par le « board » d’EPSO. Le déroulement de cette dernière a été perturbé par des problèmes techniques, mais aussi largement critiqué vis-à-vis de l’encadrement des épreuves. Rappelons que la réforme n’est pas seulement un enjeu en matière de ressources humaines. Puisqu’elle touche aux concours, elle influe aussi sur la position des fonctionnaires dans le champ des politiques européennes, dans la mesure où les modes de sélection nous renseignent sur les attentes et la perception de l’institution à leur égard.
En effet, le concours prouve que les eurofonctionnaires disposent d’un « capital culturel et informationnel »[1], d’une expertise dont ils pourront ensuite tirer une part de leur légitimité. Or, au début des années 2000, la réforme Kinnock a changé drastiquement le modèle de concours en introduisant notamment les tests psychométriques et les compétences liées au management tout en supprimant les tests de connaissance sur l’UE. Elle s’inspirait alors des méthodes de sélection du secteur privé. Cela a diminué l’importance de l’expertise et a rapproché les agents de la fonction publique européenne des autres fonctionnaires internationaux.
Le nouveau modèle proposé par EPSO revient quelque peu sur ce changement. Il réintroduit un QCM de connaissances et supprime les épreuves orales en centre de test. Autre changement majeur, les épreuves se déroulent entièrement en ligne. Pour organiser la partie technique, EPSO a recours une entreprise américaine nommée Prometrics qui s’est spécialisée dans ce domaine. Cette entreprise possède une filiale en Irlande, donc soumise aux réglementations européennes sur les données personnelles, ce qui lui permet de contracter avec des clients européens. Or, l’organisation et la surveillance des tests a concentré quasiment toutes les critiques adressées au nouveau modèle, notamment à l’occasion de la compétition AST/154/22 mentionnée plus tôt. Certaines personnes ont jugé que l’inspection de l’environnement par l’examinateur à l’aide de la webcam du candidat (le candidat doit montrer la pièce dans laquelle il passe l’examen, prouver qu’il est bien seul et qu’il ne dispose pas de moyens de tricher) était trop intrusive. D’autres auraient été éjectés de leur session de test, car une personne de leur famille ou un animal de compagnie seraient entrés dans la pièce. Si le nombre de témoignages négatifs atteste sans doute de véritables dérives ayant eu lieu lors de cette compétition, il s’agit aussi de l’un des premiers essais de ce nouveau modèle, des dysfonctionnements étaient donc à prévoir.
Il semble alors que l’aspect technique et la délégation de la surveillance à Prometrics soient les causes principales des problèmes rencontrés par les candidats, dans la mesure où la Commission a abandonné toute prétention à organisé elle-même ces propres concours de recrutement. Il est fort probable qu’au fur et à mesure des prochains concours, ces problèmes seront éliminés et qu’EPSO durcira ses exigences vis-à-vis de Prometrics et de leurs surveillants.
D’autres critiques portent sur le fait que les concurrents doivent disposer d’un ordinateur personnel, d’une connexion internet relativement performante et stable ainsi que d’un environnement de test contrôlé, où ils peuvent s’isoler. Il est vrai que les personnes issues d’un milieu social modeste ou défavorisé peuvent rencontrer des difficultés pour remplir ces conditions. Néanmoins, le modèle précédent où les épreuves se déroulaient dans des centres de test pouvaient aussi engendrer des coûts pour les candidats, notamment pour se rendre jusqu’au centre le plus proche, puisque la Commission ne participait plus au financement de telles dépenses. De plus, la partie « centre de test » était de loin la plus coûteuse pour la majorité des concours selon les estimations réalisées par la Cour des comptes européenne[2]. Il existe de nombreux moyens d’améliorer ce modèle, c’est une réflexion que nous sommes en train de mener et qui paraitra dans le prochain numéro de la revue GRASPE.
Il apparait clairement que la nature du concours et de ses épreuves fait partie d’un ensemble de terrains de lutte politique pour la définition de la fonction de la fonction publique européenne, du rôle que doivent jouer les institutions et donc de la dynamique de l’intégration européenne. En parallèle, on observe une montée en puissance du Parlement et du Conseil dans le processus décisionnel au détriment de la Commission qui voit ses effectifs et son budget réduits. Après la pandémie, qui a refermé les pays sur eux-mêmes, la guerre en Ukraine a mis les États membres et leurs représentants sur le devant de la scène. Tous ces éléments sont sans doute révélateurs d’un retour en force des logiques nationales et d’un affaiblissement de l’échelon communautaire. Garantir les compétences, l’efficacité et l’expertise des eurofonctionnaires est donc crucial pour préserver la légitimité politique des institutions européennes.
[1] Georgakakis, Didier. « Au service de l’Europe. Crises et transformations sociopolitiques de la fonction publique européenne », Paris : Éditions de la Sorbonne, 2019, p.50.
[2] Cour des comptes européenne, Rapport spécial n° 23, « Office européen de sélection du personnel : le moment est venu d’adapter le processus de sélection à des besoins de recrutement en pleine évolution », 2020, p.40.
Exercice de promotion : les propositions des DG sont publiques
Les propositions de promotion des DGs ont été finalisées à la Commission, suite à la tenue des réunions entre les représentants du personnel et les directeurs généraux. Le bilan de ces rencontres est globalement positif puisque les représentants du personnel ont pu se faire entendre, voire apporter des corrections aux propositions faites par les DGs. U4U a été présent au sein de ces représentants du personnel dans 23 directions générales.
Pour les membres du syndicat qui veulent faire un recours, merci de s’adresser à notre boîte fonctionnelle : rep-pers-osp-U4U@ec.europa.eu. Il nous faudra, afin de pouvoir vous aider, de nous faire parvenir à temps votre draft d’appel, ainsi que vos évaluations. Indiquer clairement dans votre email, votre grade et votre ancienneté dans le grade. Attention à bien respecter les délais d’appel.
Par ailleurs, nous serons présents dans les groupes de travail qui étudient les appels. Dans l’hypothèse où vous aurez déjà introduit un appel, merci de nous le faire parvenir
Enfin, l’exercice d’évaluation a été lancé par la DG HR afin de recueillir des données sur la mise en œuvre de la décision de la Commission sur le temps de travail et le travail hybride et proposer le cas échéant des recommandations d’ici septembre 2023 en vue d’une éventuelle révision de la décision.
En substance, il est demandé à des groupes d’évaluer (1) si la mise en œuvre a bien fonctionné ; (2) si des améliorations sont nécessaires ; (3) et quels sont les scénarios possibles pour l’avenir.
Les résultats de l’enquête ainsi que des données disponibles sur la présence au bureau ainsi que sur l’utilisation des dix jours de télétravail en dehors du lieu d’affectation seront intégrés dans le rapport d’évaluation.
U4U organisera bientôt avec ses représentants dans les différents services et DGs (personnes de confiance) une réunion de réflexion sur ces trois questions de manière à nous permettre de participer utilement à cet exercice.
Renforcer l’égalité hommes /femmes: décision COM du 30 Septembre 2020
Le 30 septembre 2020, le Collège des Commissaires a adopté des conclusions visant à renforcer l’égalité hommes/femmes au sein de l’institution. Ces mesures ne seront pas sans impact sur l’organisation administrative de l’institution. Si l’objectif recherché est louable, des questions se posent sur les modalités de leur mise en œuvre. Enfin, atteindre l’égalité hommes/femmes ne saurait être obtenu uniquement en termes d’accès aux postes de responsabilité mais également en référence à la précarité, voire l’occupation de postes des grades en bas de l’échelle de rémunération.
La création d’une fonction « adjoint au directeur »
Il est proposé de désigner un chef d’unité comme «adjoint au directeur», dans chaque DG.
Le Collège a demandé aux directeurs généraux d’établir pour le 31 octobre 2020, en accord avec leur commissaire de tutelle, une liste désignant un chef d’unité qui assurerait la suppléance pour chaque poste de directeur. Cette liste devrait comprendre, en principe, au minimum 55% de femmes.
Les chefs d’unité désignés figureront dans l’organigramme de la Direction générale sous le titre « adjoint au directeur ».
Tout d’abord, on remarquera que cette nouvelle fonction n’est pas reprise dans l’annexe IA du statut qui établit l’équivalence entre les grades et les fonctions ni dans la décision de la Commission européenne relative aux emplois types et aux intitulés d’emplois du 16 décembre 2013. Il est vrai que cette cette fonction existe dans d’autres organes de l’Union européenne comme le Comité des régions.
Par ailleurs, la nomination à cette fonction n’est pas fondée sur la procédure définie par la décision relative à l’encadrement intermédiaire (décision de la Commission européenne du 15 juin 2016 relative à l’encadrement intermédiaire. Cf. son art. 8). Elle déroge à la procédure de nomination aux postes d’encadrement supérieur telle que définie par la Commission.
La Commission considère qu’il ne s’agit pas de poste relevant de d’encadrement supérieur mais de l’encadrement intermédiaire et donc que les personnes choisies par les Directeurs généraux sont déjà passées par la procédure prévue par la Commission. Ainsi, il n’est donc pas nécessaire de passer par une procédure de nomination formelle.
Dans ce cas, on pourrait se demander qu’elle est l’utilité de cette approche, sauf à vouloir donner une meilleure image de l’équilibre entre les femmes et les hommes à la Commission, sauf si de telles nominations présagent et préparent des nominations futures dans l’encadrement supérieur. Le désavantage de cette décision est de créer une nouvelle couche hiérarchique, qu’il est difficile de situer dans l’organisation de l’institution. Comment peut-on situer un adjoint au directeur par rapport à un chef de département à l’OIB ou à la DGT ou par raport à un chef de division ?
La création d’une fonction de chef d’unité adjoint dans chaque unité de la Commission
La Commission a également décider de créer une fonction de chef d’unité adjoint au sein de chaque unité. Les directeurs généraux devront veiller à ce que ces fonctions soient exercées en respectant la parité entre les hommes et les femmes d’ici la fin 2022. Sur cet aspect, on peut aussi remarquer que la fonction de chef d’unité adjoint n’est pas reprise dans l’annexe IA du statut, ni dans la décision sur les emplois types.
À la différence des adjoints aux Directeurs, la fonction de chef d’unité adjoint ne constitue pas une fonction d’encadrement intermédiaire au sens du statut (art. 44 par. 2 du statut) et de la décision de la Commission sur l’application des articles 44 par. 2 et 45 du statut et de l’article 7 par. 4 de l’annexe XIII de ce statut. Elle n’a pas pour conséquence de faire bénéficier les intéressés d’un échelon supplémentaire pour compenser les charges de gestion d’une équipe. Par conséquent, la nomination à de tels postes ne relève pas de la décision relative à l’encadrement intermédiaire.
Il reste à voir comment les Directeurs généraux vont procéder avec la désignation à de telles fonctions qui n’emportent aucun avantage pécuniaire particulier. Il serait d’ailleurs de bonne pratique que la Commission adopte une approche harmonisée pour la sélection des collègues qui devront exercer ces fonctions. En effet, il n’existe aujourd’hui aucune approche harmonisée.
En outre, on peut se demander comment s’articulent et se hiérarchisent ces fonctions avec celles de chef de secteur ou de chef d’équipe (team leader). Pour U4U, la multiplication des niveaux hiérarchiques entrave la prise de responsabilité et la créativité des agents.
La centralisation des procédures de nomination aux postes d’encadrement supérieur
La conclusion du Collège prévoit aussi le renforcement des procédures de nomination aux postes d’encadrement.
Il est décidé que quatre des membres permanents du comité consultatif des nominations (CCN) [La secrétaire générale, la directrice générale de la DG HR, le chef de cabinet de la présidente et le chef de cabinet du membre de la Commission chargé des ressources humaines], donneront des avis sur toutes demandes de publication de postes d’encadrement supérieur et sur l’opportunité de procéder à des entretiens en CCN et avec quels candidats, soit dans le contexte d’une réunion organisée au moins une fois par mois, soit par procédure écrite. Par ailleurs, la phase de présélection des candidats reste soumise à révision jusqu’à ce que l’avis de cette instance soit rendu.
On peut voir dans cette décision une volonté de centralisation des procédures de nomination aux postes politiques de la Commission.
Répétons-le, U4U s’inquiète de la multiplication des niveaux hiérarchiques au sein de l’institution qui risque de créer un ^processus bureaucratique , de limiter la créativité et la prise de responsabilité du personnel.
On notera d’ailleurs que cette nouvelle approche pourrait être en contradiction avec la volonté de la Commission de créer des structures efficaces et de promouvoir une organisation collaborative et souple, comme proposé dans la New HR Strategy (point 8)
Enfin, il eût été souhaitable qu’un dialogue social basé sur des informations complètes dans ces domaines soit organisé. Il n’est pas trop tard pour organiser une réunion de travail et d’information à ce sujet.
16/10/2020
Exercice de promotion 2020
L’exercice de promotion 2020 à la Commission a été lancé
Comme chaque année, U4U participera activement à cet exercice des « rencontres avec les DG – Promotion » et comme à notre habitude, nous avons fait un appel à manifestation à nos membres. Nous avons proposé 20 collègues au Comité Central du Personnel (CCP) qui coordonne ce travail dans l’intérêt du personnel de tous les sites de la Commission. Cette étape suit l’adoption des rapports d’évaluation par la hiérarchie au terme des dialogues qui se sont déroulés à ce sujet. Par la suite les directeurs généraux établissent leurs propositions de promotion, qui sont discutés avant publication avec les représentants du personnel.
Suite à la crise actuelle, nous n’avons obtenu que 20 places sur les 40 proposées car le CCP a préféré donner la priorité aux collègues ayant déjà une expérience. Nous regrettons que ce travail ne puisse être partagé davantage avec des collègues volontaires pouvant être formés sans trop de difficulté à distance. En effet, ce travail permet d’avoir non seulement une vision d’ensemble sur le système de promotion, de ses règles, des méthodes de comparaison des mérites mais aussi des métiers dans les DG, des dossiers thématiques et de la gestion des Ressources Humaines.
Nous rappelons que ce travail est nécessaire pour la bonne gestion de l’exercice de promotion car il permet de donner un avis sur les propositions des DG tout en vérifiant le bon traitement des dossiers des collègues, selon les règles en cours. Nous sommes à l’écoute des besoins des DG (surtout les petites DG) et tentons de réduire toute éventuelle incohérence entre les évaluations et les propositions des services.
Enfin, rappelons à tous nos collègues que ces « rencontres avec les DG » ne sont qu’une étape du processus d’évaluation promotion dans le système en place et que nous travaillons aussi dans les comités d’appels et au comité de promotion. Mais nous y reviendrons par la suite et bien entendu au moment opportun. N’hésitez pas à contacter notre équipe si vous avez des questions complémentaires.
04/05/2020
A lire : Le système de carrières de l’UE (2019)