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Dialogue social

Le dialogue social entre l’administration et les organisations syndicales et professionnelles (OSP) a pour objectif d’assurer la continuité, l’indépendance et l’expertise de la fonction publique européenne, influençant ainsi les politiques du personnel et jouant un rôle crucial dans la gestion des ressources humaines.

Pour l’améliorations des agent temporaires (AT) mais aussi pour les agents contractuels (AC)

La Disposition générale d’exécution (DGE) sur les agent temporaires (AT) fournit l’occasion d’améliorations pour les AT mais aussi pour les agents contractuels (AC), dont le nombre approche les 12.000 personnes pour les deux catégories. C’est donc sur les nouvelles opportunités de développement de carrière que la décision AT en préparation, pourra offrir aux contractuels que nos organisations souhaitent mettre l’accent à ce stade ultime de la concertation technique. Ci-après les remarques conjointes adressées à M. Quest par U4U, USHU et GEN 2004 à ce stade du dialogue social.

Note à l’attention de M. Stephen QUEST, Directeur général HR

Objet : DGE Agent Temporaires

Monsieur le Directeur général,

Par la suite de nos communications du 5 décembre et en vue de la prochaine réunion de concertation technique programmée sur la nouvelle décision « agents temporaires » en préparation, nous vous faisons parvenir nos dernières remarques à ce stade du dialogue social.

Les points sur lesquels nous souhaitons encore attirer votre attention sont les suivants :

– La DGE sur les agent temporaires (AT) fournit l’occasion d’améliorations pour les AT mais aussi pour les agents contractuels (AC), dont le nombre approche les 12.000 personnes pour les deux catégories. C’est donc sur les nouvelles opportunités de développement de carrière que la décision AT en préparation, pourra offrir aux contractuels que nos organisations souhaitent mettre l’accent à ce stade ultime de la concertation technique. En particulier, nous avons l’opportunité de leur offrir un meilleur accès à des conditions d’emploi plus favorables et à des possibilités accrues de participer à des concours internes.

– Le rôle des AC est indispensable pour la bonne marche des services. De ce fait, ils méritent, comme le signalait déjà il y a plus de 7 ans la vice-présidente Mme Georgieva, d’avoir une bonne carrière, des perspectives d’évolution et de mobilité, y compris interinstitutionnelles.

– Par ailleurs, une telle approche figure dans la nouvelle stratégie des ressources humaines de la Commission qui souligne la nécessité de « garantir des perspectives de carrière pour toutes les catégories du personnel ».

Pour cette dernière étape du dialogue social, où ont été obtenues beaucoup d’avancées, nous souhaitons l’introduction des précisions suivantes :

I. INDICATION PLUS CLAIRE DU CHEMINEMENT DE CARRIÈRE VERS LE RÔLE D’AGENT TEMPORAIRE

– Une meilleure indication que les AC bénéficient d’une perspective de carrière en AT : il nous semble qu’il suffirait d’inclure dans le texte de la DGE les indications faites par l’administration en réponse à nos demandes à ce sujet le 5 décembre, « DG HR recognises the value of retaining talented CAs under TA contracts to enhance career prospects and make efficient use of internal resources, in line with the HR Strategy’s commitment to offering tangible opportunities for CAs. ». Nous demandons donc que cette opportunité soit explicitement mentionnée dans le texte de la DGE (notamment à l’article 8 de la DGE).

II. DES CONCOURS INTERNES RÉGULIERS

– Une réaffirmation du rythme annuel des concours internes : il suffirait d’indiquer que c’est l’objectif à atteindre, tout en supprimant, au considérant 10, la précision « where feasible». La tautologie qui en résulte (mentionner un objectif à atteindre est ici suffisant pour indiquer une limite) introduit un doute profond sur les intentions réelles de l’institution. Il faut se rappeler que cette annualité est pour l’instant déjà induite par l’organisation du programme « Junior Professionals ».

– Cette annualisation n’exclut nullement l’organisation des concours externes qui pourraient fournir, par exemple, les 75% des nouveaux fonctionnaires.

III. DURÉE MAXIMALE DU RECOURS AUX CONTRATS NON PERMANENTS

– Enfin, pour que cette nouvelle approche ne soit pas un leurre, il est nécessaire que la règle anti-cumul soit aménagée dans le sens d’une période accrue :

o soit en la reformulant, ce qui a déjà été demandé lors de nos précédentes interventions, pour atteindre, par exemple, au maximum 12 ans (en principe un maximum de 6 ans comme contractuel et un maximum de 6 ans comme temporaire) compte tenu aussi des besoins de service ;

o soit en inscrivant de manière plus précise le principe de sa mise en œuvre flexible dans la DGE, tenant compte des besoins des services et en mentionnant explicitement que cette flexibilité s’appliquera en particulier, y compris pour les agents contractuels 3ter/3b, dans le cas où un contrat temporaire succède à un contrat d’agent contractuel.

– D’une manière générale ce n’est qu’en acceptant soit de modifier la règle anti-cumul directement dans la décision concernée, soit de prévoir une exception explicite et précise pour la succession d’un contrat AT à un contrat AC que nous enverrons aux agents contractuels le signal clair qu’ils attendent et que nous nous mettrons en conformité avec les promesses faites dans la stratégie HR.

IV. DES NIVEAUX DE RECRUTEMENT SOUS-ÉVALUÉS

– Nous revenons enfin sur la proposition d’article 11 de la DGE, dans lequel des niveaux de recrutement très bas par rapport à l’expérience exigée figurent. Nous avons bien compris que ces niveaux vous sont imposés par les calculs de coût opérés par la DG BUDG. Nous continuons toutefois à penser que les contraintes budgétaires, aussi réelles qu’elles soient, ne sauraient ouvrir la porte à un dumping social à l’embauche.

Il est temps, en s’appuyant sur le travail accompli par elle, que l’institution obtienne de l’autorité budgétaire les moyens nécessaires à son fonctionnement correct.

Merci d’avance de bien vouloir prendre en considération les points formulées par cette note.

Pour G2004                            Pour le Regroupement syndical (U4U/USHU)

Thomas Weber                              Georges Vlandas / Helen Conefrey
Président Président/Présidente

Bruxelles, le 20 décembre 2024

Voir cet article dans le Link n°113

PMO : une nouvelle donne

Cet office a connu des nombreuses difficultés dans un passé récent. Un nouveau directeur a été nommé à sa tête.  Cette nomination intervient à l’issue d’une période de crise. Nous nous réjouissons que la Commission ait fait le choix d’un fonctionnaire dont la compétence, la vision, l’expérience et le pragmatisme sont reconnus de tous pour assumer cette mission.

La plupart de nos collègues ne prennent, en effet, pas suffisamment la mesure des défis que relèvent chaque mois, sans jamais faillir, les agents de ce service remarquable, à la tête d’un budget global de plus de 5 milliards d’euros. Le paiement en temps et en heure, non seulement des salaires, mais aussi des pensions, des allocations diverses, des remboursements médicaux ou des frais de missions des agents de la Commission et des autres institutions, organes et agences qui font gérer leurs affaires salariales par le PMO est en effet une tâche qui ne laisse que peu de place aux délais supplémentaires, aux « priorités négatives » ou aux erreurs. Cette tâche, elle est d’autant plus ardue qu’elle implique aussi de gérer des milliers de situations particulières : transferts ou saisie de revenus, réclamations, demande de prise en charge de traitements médicaux, les demandes auxquelles doivent répondre les agents du PMO sont d’une complexité infinie.

Gérer une telle machinerie réclame donc un sens aiguisé des priorités stratégiques combiné avec une capacité d’écoute et d’empathie envers le personnel.

Le nouveau directeur va être confronté à une situation qui reste loin d’y être idéale. Comme nous l’avons entendu dire par un membre du personnel : « le (précédent) directeur est parti mais les problèmes, eux, sont restés ».

Le problème essentiel de l’Office est, évidemment, une surcharge chronique de travail associée des conditions d’exercice extrêmement stressantes pour un personnel dont tant les conditions de rémunération que les possibilités d’évolution ou de mobilité restent très limitées.  De surcroît, l’office subit des restrictions budgétaires.

Pour établir un climat apaisé au PMO quelques démarches nous semblent prioritaires.

Tout d’abord, il faudra rétablir la confiance en instaurant d’emblée un climat d’écoute et d’attention au personnel qui semble avoir manqué depuis un long moment. 

Même les réformes les plus porteuses d’un potentiel d’amélioration (on pense en particulier à l’informatisation et à l’automatisation d’un certain nombre de services, chantier dans lequel le prédécesseur s’est fortement investi et qui porte un très fort potentiel de réduction de la charge de travail) ne peuvent que susciter des rejets et des réactions négatives si elles sont perçues par le personnel comme imposées d’en haut et sans prise en compte de la réalité de ceux qui travaillent.

C’est pourquoi nous souhaitons dès le départ sensibiliser à une démarche que nous avons mise en place avec succès déjà dans plusieurs agences : l’expression directe et collective du personnel, base sur laquelle on peut bâtir un dialogue social indispensable pour démarrer du bon pied.

Il s’agit en effet de permettre à tous les travailleurs de s’exprimer non seulement sur les problèmes mais aussi sur les forces de leur organisation. En partant de là, chacun trouve plus aisément sa place dans les changements qui doivent être mis en place. Pour le management, c’est aussi l’occasion de prendre conscience des « points aveugles » qui peuvent être les siens : des problèmes vécus dans les services sans que la direction en soit consciente ou, au contraire, des forces, des potentiels, des possibilités, une fierté du travail accompli, relayés par les membres du personnel.

Immédiatement après cela et presque au même niveau d’importance, il nous semble aussi important qu’une des priorités pour le PMO soit de rouvrir des possibilités de développement, de mobilité interne et externe, de diversification des tâches pour les agents qui le souhaitent. Une organisation qui fonctionne en circuit fermé, sans réelles possibilités de bouger, de changer et de devenir est en effet un réel problème tant pour l’ambiance quotidienne au travail que pour la santé individuelle de ceux qui y travaillent.

D’après le service médical, les absences pour raison de maladie sont deux fois plus nombreuses au PMO que dans la moyenne des autres services. S’attaquer à cette question doit aussi pour nous faire partie des priorités.

Le défi est immense, nous en sommes conscients. C’est pourquoi nous souhaitons nous placer en partenaire, aux côtés du personnel du PMO, pour enfin résoudre des problèmes qui ne sont pas nés récemment mais qui n’ont pas été traités et qui gangrènent de longue date un service qui garde pourtant un niveau de qualité remarquable.

Voir cet article dans le Link n°106

La liberté d’expression des fonctionnaires et agents de l’Union européenne : la limite du devoir de loyauté

La Commission a récemment publié des guidelines pour l’usage des réseaux sociaux à l’usage du personnel, en particulier lorsque celui-ci s’exprime sur des matières relevant du domaine d’action des institutions européennes.

Ces matières sont évidemment tellement vastes et potentiellement polémiques (qu’on pense, pour se limiter à celles-là, à la protection de l’environnement et au développement de la voiture électrique, aux questions de santé publique et de vaccination, à la guerre qui sévit à Gaza,…) qu’il est parfois difficile de tracer la ligne entre ce qu’il est permis et ce qu’il n’est pas permis de dire.

Il est donc intéressant de revenir sur la question de notre liberté d’expression en tant qu’agents (sous quelque statut que ce soit) des institutions européennes. Nous commencerons évidemment par rappeler que cette liberté est protégée à plusieurs niveaux.

Tout d’abord, au même titre que tous les citoyens, nous bénéficions de la protection de la Charte des droits fondamentaux de l’Union européenne et de la Convention européenne de sauvegarde des droits de l’Homme et des libertés fondamentales. Cette protection est mentionnée à l’article 6 du Traité sur l’Union européenne. Aucune règle européenne (et le statut des fonctionnaires ne fait pas exception) ne saurait donc être interprétée en faisant abstraction des dispositions de ces textes fondamentaux.

A un second niveau, l’article 17bis, paragraphe 1 du statut mentionne que « Le fonctionnaire a droit à la liberté d’expression, dans le strict respect des principes de loyauté et d’impartialité.« 

C’est donc ici qu’apparaissent de la manière la plus évidente quelques-unes des limites à la liberté d’expression des agents de l’Union européenne.

Nous nous arrêterons, en particulier, dans cet article, sur le principe de loyauté.

La jurisprudence indique que le devoir de loyauté « impose au fonctionnaire non seulement de s’abstenir de conduites attentatoires à la dignité de ses fonctions et au respect dû à l’institution et à ses autorités, mais également de faire preuve, d’autant plus s’il a un grade élevé, d’un comportement au-dessus de tout soupçon, afin que les liens de confiance entre l’institution et lui-même soient toujours préservés. »  (voir notamment l’arrêt relatif à l’affaire HG/Commission européenne du TFP et l’ensemble de la jurisprudence reprise sous cette page: https://curia.europa.eu/common/recdoc/repertoire_jurisp/bull_9/data/index_9_03_01_03.htm ).

Le devoir de loyauté couvre donc comme on le voit, d’une part, un devoir général de préserver la dignité de sa fonction en s’abstenant notamment de déclarations ou de comportements qui pourraient y porter atteinte (voir également l’article 12 du statut à ce sujet) mais aussi, un devoir de maintenir le lien de confiance qui doit exister entre l’Union et ses Institutions d’une part et ses agents d’autre part. On ne saurait donc assez mettre en garde contre des remises en cause publiques, en particulier si elles sont radicales, voire insultantes, ou si leurs auteurs occupent des positions élevées, de prises de positions des autorités de l’Union.

S’agit-il pour autant de dire que tout débat est interdit au sein du personnel et que l’expression de positions contraires à celles prises officiellement par les Institutions serait interdite ? Nous en sommes heureusement très loin et l’Europe continue bien sûr à croire en la valeur démocratique et modératrice du débat et de la diversité d’opinions et à régler son fonctionnement sur la base de ces valeurs.

En tant que syndicat, nous ajoutons par ailleurs que la défense de la liberté d’expression, lorsqu’elle est menacée fait aussi partie de nos engagements les plus chers. Il est de l’intérêt tant de nos institutions que de chacun d’entre nous de maintenir un débat et un dialogue ouvert sur les questions qui nous préoccupent.

Il faut en être conscient, cependant, même la Charte des droits fondamentaux de l’UE et la Convention européenne de sauvegarde des droits de l’Homme et des libertés fondamentales reconnaissent la légitimité qu’il y a à fixer certaines limites à la liberté d’expression. Les plus connues de ces limites, dans notre vie de tous les jours, sont par exemple l’interdiction de l’insulte, de la calomnie, de la diffamation, voire de l’incitation à la violence ou au racisme ou de l’apologie du terrorisme dans certains droits nationaux. Non, on ne peut pas tout dire, et c’est sans doute mieux ainsi.

En règle générale de telles limites doivent être prévues par la loi (ou un texte réglementaire suffisamment clair), être nécessaires (par exemple pour maintenir la confiance ou prévenir la violence) et être proportionnées.

C’est à une telle catégorie qu’appartiennent les limites imposées à la liberté des agents de l’Union européenne par le devoir de loyauté.

Des problèmes ou une question concernant votre liberté d’expression ? Nous sommes-là pour vous aider :  HR-REP-PERS-U4U-ASSISTANCE-INDIVIDUELLE@ec.europa.eu

Voir cet article dans le Link n°105

Lignes directrices sur l’utilisation des réseaux sociaux :  quelle liberté d’expression ?

 Le 7 Novembre, la DG HR et la DG COMM ont tenu une réunion d’information sur les nouvelles lignes directrices en matière de réseaux sociaux qui établissent les règles d’application pour les fonctionnaires et agents de la Commission. Ce document, qui a été adopté sans une véritable consultation des OSP, fixe des limites à la liberté d’expression et promeut comme bonne pratique que nous soyons des ‘ambassadeurs’ de la Commission. Le Comité Central du Personnel avait soulevé dans sa note du 27 juillet, des questions relatives à l’impact des lignes directrices sur le personnel de la Commission, y compris les représentants du personnel.  Mais celle-ci est restée lettre morte.   

Les lignes directrices existent depuis 2011 et ont fait l’objet d’adaptations successives en 2018 et en 2023. Dans la version actuelle, des modifications ont été apportées sur l’inclusion des stagiaires dans le champ d’application, l’obligation de déclarer comme activité extérieure la gestion et la publication d’informations dans les blogs, podcast et autres chaines comme YouTube ainsi que les aspects de sécurité et de protection des données. Il convient également de souligner que le contexte a beaucoup évolué notamment avec l’usage croissant des réseaux sociaux à des fins de désinformation ou de transmission de fausses informations. Cela pose aussi des questions éthiques qui ne peuvent être négligées.

Le cadre juridique général, tel que précisé par le statut, la jurisprudence de la Cour et la pratique administrative actuelle, établit que la liberté d’expression n’est pas totale, qu’elle est encadrée et fait l’objet de limitations plus ou moins fortes selon que celle-ci s’exerce en interne ou en externe.

S’agissant de la liberté d’expression des fonctionnaires et agents en interne, il faut distinguer plusieurs situations. Les membres du Comité du personnel, lorsqu’ils s’expriment sur des questions liées à leur champ de compétences (art.9 du statut), jouissent d’une très grande liberté d’expression, y compris de critique envers l’Administration.  Les représentants syndicaux, lorsqu’ils s’expriment sur des questions liées à leur champ de compétences (art.24 du statut) jouissent d’une protection juridique en vertu de la liberté syndicale reconnue par l’accord-cadre régissant les relations entre la Commission européenne et les OSP représentatives. Enfin, le personnel de la Commission est soumis au devoir de loyauté (art. 12 du statut), d’impartialité et au respect de la dignité de la fonction. À ce titre ils ne jouissent pas d’une totale liberté d’expression et peuvent donc faire l’objet de sanctions disciplinaires. En substance, les fonctionnaires et agents peuvent formuler des critiques sur des politiques internes mais il n’y a pas de liberté absolue. En revanche, si la Commission demande au personnel un avis sur des questions administratives via les plateformes internes ( « Have your Say » ou Yammer, remplacée par Viva Engage), par exemple sur la mise en œuvre du travail hybride, les critiques sont tolérées.

S’agissant de la liberté d’expression des fonctionnaires et agents en externe, les lignes directrices encadrent de manière stricte le champ d’application pour les aspects liés à des activités de l’Union européenne, y compris sur les politiques de ressource humaines. Les principes sont les suivants : la liberté d’expression des fonctionnaires et agents est soumise au principe de loyauté et d’impartialité ; l’expression des fonctionnaires et agents doit faire l’objet d’une autorisation préalable de la part de l’Administration ; autorisation ex ante garantie lorsque les fonctionnaires et agents s’expriment en qualité d’ambassadeurs de la Commission ; les fonctionnaires et agents peuvent exprimer des positions divergentes à condition de les avoir notifiées auprès de l’Administration et en cas contraire, la protection contre d’éventuelles poursuites disciplinaires ne peut être garantie. 

Dans ce cas de figure, il faut trouver un équilibre entre la liberté d’expression et le principe de loyauté. À cet égard, la Cour a établi que le personnel doit avoir une liberté d’expression, mais aussi l’obligation de notifier au préalable à la Commission afin d’évaluer le risque[1]. Par ailleurs, les positions critiques sur les activités de la Commission ne doivent pas être nuisibles à l’institution (devoir de loyauté). Il convient de souligner qu’en ce qui concerne la communication sur les activités de la Commission européenne, il n’existe aucune différence de protection entre les représentants du personnel et les autres membres du personnel, ce qui est en retrait des droits dont jouissent les syndicats dans certains états membres. De son côté, la DG HR insiste sur le fait que le ‘retweet’ des positions officielles de la Commission est le mode de communication plus sûr, certes, mais est-il attractif ?

U4U considère que les lignes directrices, tout en établissant des principes juridiques et des valeurs normatives, devraient être davantage clarifiées, notamment sur la démarcation entre la sphère professionnelle et la sphère privée en ce qui concerne l’utilisation des réseaux sociaux.  Est-ce que la publication de contenus critiques, mais résolument pro-européens sur un réseau social, enfreint-elle le devoir de loyauté ? Ne faudrait-il pas définir plus clairement les conséquences en matière de poursuites disciplinaires sur le personnel en cas de communication jugée inadéquate ? Est-ce raisonnable de notifier à tout bout de champ les publications « sensibles » sur les réseaux sociaux sachant que l’Administration n’a pas la capacité de faire face à toutes ces demandes qui constituerait un fardeau bureaucratique pour son personnel ?  Ne vaudrait-il pas mieux promouvoir une approche positive de la communication des fonctionnaires et agents de manière responsable et loyale ?  Ne serait-il souhaitable que la Commission mette aussi à disposition du personnel et de ses représentants des éléments de langage nécessaires pour défendre la fonction publique.

Tout autant de questions qui mériteraient une discussion approfondie avec les membres du personnel. L’Administration doit décider si elle préfère un personnel discipliné, adepte du « retweet » sur les réseaux sociaux ou d’une fonction publique moderne, efficace, responsable et intelligente.

Voir cet article dans le Link n°104

Guide des missions

Guide des missions- Greening et nouvelles règles éthiques : un premier commentaire

La DG HR a présenté son nouveau guide des missions qui ont fait l’objet de réunions de concertation avec les OSP en juillet. Étant donné la généralisation du travail hybride – qui a conduit à un accroissement très significatif des réunions en ligne-, il est tout à fait légitime de considérer que les plans de missions doivent être revus à l’aune de critères de coût-efficacité et de durabilité environnementale.

L’objectif affiché par la DG HR est ainsi de réduire ainsi le nombre de missions de 50% d’ici 2024 (par rapport à 2019) afin de réaliser des économies budgétaires et de réduire l’empreinte carbone de la Commission[1].  De ce fait, les missions devront être menées dans le seul intérêt du service et justifiées par des raisons d’ordre légal (par ex. procédures judiciaires), politique (par ex. négociations) ou opérationnel (par ex. investigations, audit, suivi)  y compris  des tâches institutionnelles.

Le texte de la décision introduit deux innovations majeures : d’une part la prise en compte des considérations environnementales dans le choix des modes de transport et d’autre part la prise en compte de considérations éthiques.

En ce qui concerne les aspects de ‘greening’, les titulaires de mission devront choisir en priorité, lorsque cela est possible, le mode de transport plus économe en émissions de CO2, par exemple le train au lieu de l’avion.  En principe, le transport ferroviaire devrait être utilisé pour des distances allant jusqu’à 550 km (aller simple) ou lorsqu’il s’agit d’une alternative efficace au transport aérien (par exemple, trains à grande vitesse et/ou trains de nuit). Lors de l’évaluation du coût financier, l’alternative la plus écologique devrait être privilégiée lorsque le prix n’est pas supérieur de plus de 40 % au prix d’un billet d’avion pour le trajet, compte tenu des contraintes budgétaires. Le même principe s’applique lorsque l’on considère les trajets en train par rapport aux trajets en voiture.

Ces dispositions, qui sont encore au stade de la discussion, soulèvent certaines objections. Les deux éléments pris en compte (distance et prix) doivent être interprétés de manière flexible et tenir compte du contexte de la mission. Dans la plupart des cas, voyager en train est plus cher qu’en avion. Si la référence pour un billet d’avion est basée uniquement sur le coût (vol low cost) et que le voyage en train est basé sur le tarif de première classe, la variation de prix peut être beaucoup plus élevée que 40%. Nous devrions donc inclure certaines garanties pour éviter que le titulaire de la mission ne supporte les coûts supplémentaires. À cet égard, nous proposons d’augmenter le plafond, par exemple de 60 % au lieu de 40%, étant entendu que ceci ne s’applique que pour les trajets allant jusqu’ à 550 km.

Outre aux aspects de greening, il est proposé de renforcer les dispositions en matière d’éthique. Parmi les critères retenus figure l’absence de conflit d’intérêts réel ou potentiel dans la mesure où « la mission et les dispositions de la mission ne représentent pas un intérêt personnel, ou ne créent pas un avantage personnel, pour l’exécutant de la mission qui porterait atteinte à son indépendance dans l’exercice de ses fonctions ». Le guide met tout particulièrement   sur les règles relatives aux cadeaux et marques d’hospitalité pour le personnel. En guise de conclusion préliminaire, il convient de remarquer que l’objectif ne doit pas être tant de réduire le nombre de missions sous couvert de « greening » et de travail hybride (qui reste la règle) mais d’assurer un niveau de représentation adéquat aux services de la Commission dans leurs relations avec les Etats membres, les institutions multilatérales et autres parties intéressées. Le dialogue social entre syndicats et administration va continuer.

Voir cet article dans le Link N°101

[1]   En 2019, les voyages du personnel pour des raisons professionnelles ont représenté environ 28 % de l’empreinte carbone propre de la Commission (plus de 60 000 tonnes équivalent CO2).

Harcèlement

Lignes directrices temps de travail et travail hybride

Politique des bâtiments

Simplification du rapport d’évaluation

Projet de simplification du rapport d’évaluation (dec 2022)

Ecoles européennes

Étude sur les écoles européennes réalisée pour le PE CULT (projet 2022)

Nouvelle stratégie RH : écologisation de la Commission

Documents de travail :

Diversité et inclusion

Utilisation du courrier électronique par les syndicats et exigences en matière de protection des données

Dialogue social au sein de l’UE

La Commission européenne a publié une nouvelle initiative visant à renforcer le dialogue social en Europe au niveau de l’UE et dans les États membres au niveau national. L’initiative comprend deux textes :

  • Une communication, de caractère non juridique, dans laquelle la Commission européenne expose
    • (1) les mesures qu’elle entend poursuivre pour renforcer le dialogue social européen au niveau de l’UE et
    • (2) les engagements complémentaires qu’elle attend à cette fin de la part des partenaires sociaux européens.
    • Pour l’essentiel, cette proposition n’affecte pas les organisations membres de la CESI, mais la CESI en tant qu’organisation syndicale européenne dont U4U est membre.
  • Une proposition de recommandation du Conseil, de caractère juridique non contraignant, qui présente des suggestions de la Commission européenne sur la manière dont les États membres et leurs gouvernements ainsi que les partenaires sociaux nationaux pourraient renforcer davantage le dialogue social au niveau national. Cela concerne en principe toutes les organisations syndicales nationales membres de la CESI. Il convient de noter que cette proposition doit d’abord être adoptée par le Conseil avant d’entrer en vigueur – et même dans ce cas, ses dispositions ne seront pas obligatoires comme le seraient celles d’une directive ou d’un règlement de l’UE. Néanmoins, une nouvelle recommandation pourrait constituer un signe politique important et un instrument pour les syndicats au niveau national afin de renforcer le dialogue social et la négociation collective.

Comment avancer aujourd’hui en matière de dialogue social ?

La Commission européenne, pour fonctionner au service de la société, a besoin d’un intense et permanent dialogue social à tous les niveaux. Pour ce faire, suite à notre première réunion à ce sujet, je propose très brièvement à une réflexion commune, en complément et en écho de ce qui a été dit par mes collègues des autres organisations syndicales, les pistes suivantes :

1°)  Rétablir tout d’abord rapidement la confiance, par  la prise des mesures immédiates : a) permettre au CPPT de fonctionner à nouveau et pour ce faire  répondre positivement à la demande faites par les syndicats, b) convoquer les réunion de tous les comités paritaires, faire parvenir, sauf grande urgence, les documents nécessaires au dialogue syndical au moins 10 à  15 jours à l’avance, pour leur permettre de consulter le personnel et leurs instances c) fournir aux syndicats les données statistiques nécessaires à leur information, et à leur prise de position d) informerau moins systématiquement les syndicats du sort réservé à leurs demandes, leur répondre e) informer systématiquement au moins sur l’activité de l’institution avant l’annonce publique par elle  de sa position, cas par exemple des discussions budgétaires etc.

2°) Rendre ensuite  plus aisé le fonctionnement du dialogue social : a) Assurer une planification bi annuelle des thèmes du dialogue social, planification alimentée par des envois  des documents nécessaires à la tenue correcte de ce dialogue, b) garantir un droit de saisine pour les syndicats sur les thèmes d’importance pour eux pour le dialogue social c) prendre davantage en compte leurs propositions, en cas de perspectives communes etc.

3°) Améliorer par la suite le  dialogue social :  a) établir des modalités de réflexion commune avant la prise des décisions b) élargir les domaines du dialogue social c) impulser des modalités de consultations décentralisées

4°) Réfléchir enfin  ensemble à une réforme de la représentation du personnel syndicale, statutaire, paritaire : plusieurs propositions existent à ce sujet pouvant faire l’objet d’une position commune.

Réforme de la représentation du personnel : rien ne bouge

La Commission avait offert l’opportunité d’améliorer le fonctionnement de la représentation du personnel. Pour l’instant, la représentation du personnel, les syndicats, n’ont pas encore saisi cette opportunité.

Il était en effet urgent d’améliorer les choses pour, par exemple :

  • donner la possibilité à chaque lieu de travail d’avoir un comité local, Séville n’en a pas ;
  • permettre à chaque site d’avoir le même poids au sein du comité central, l’Union extérieure est sous-représentée, le Luxembourg et les sites du CCR surreprésentés ;
  • assurer l’égalité de traitement entre les listes syndicales, dont certaines participent aux élections sous des noms différents, ce qui les avantage par rapport aux organisations qui, comme il est normal, ne se présentent qu’avec une seule liste ;
  • élire en même temps le comité central du personnel et ses comités locaux : aujourd’hui, 7 mois après les élections, par exemple, la constitution des organes du comité central n’est pas achevée, voire risque d’être remise en cause par les élections du comité local du personnel de Luxembourg, dont l’élection est prévue en novembre prochain.

La réforme de la représentation du personnel est nécessaire, même si elle remet en cause des situations ou des avantages acquis. Elle est nécessaire pour permettre au personnel d’être mieux représenté et de relever de nouveaux défis lorsque les États membres voudront remettre en cause le statut. Les plus grandes craintes sont permises à ce niveau puisque même certaines listes aux élections européennes de mai 2019, considérées comme européennes, proposent de remettre en cause la fonction publique européenne.

Seule l’unité du personnel et le renforcement de sa représentation pourra s’y opposer efficacement.

24/05/2020

Le dialogue social à la Commission

(Article du Link n°41 d’Octobre 2014)

Luxe inutile, routine pénible ou instrument de mobilisation du personnel pour un renouvellement du projet européen ?

Le dialogue social est inscrit dans le Traité de Lisbonne. Depuis très longtemps, la Commission européenne, dans ses politiques officielles, soutient fortement1 le dialogue social. Principalement pour deux raisons : l’une est que le dialogue social permet d’amoindrir les coûts des conflits sociaux, l’autre est que dans les pays où le dialogue social est intense, il est corrélé à des résultats positifs tels que la qualité des emplois et la formation continue des travailleurs. On pourrait ajouter qu’un dialogue de qualité améliore les conditions d’exercice des métiers et de ce fait, la motivation des salariés.

Pourtant, parfois, il y a une certaine distance, sinon une contradiction, entre la manière dont la Commission préconise une politique et celle avec laquelle elle l’applique en son sein. Il y a une certaine désillusion des acteurs dans ce domaine et le sentiment que l’on est voué à rester dans l’impasse. La dernière réforme du Statut a montré comment un instrument a priori utile était finalement mal ou peu utilisé, au point que les syndicats ont dû faire recours2 contre certaines parties de cette réforme pour manque de dialogue social. Le diagnostic est donc grave.

En effet, l’accord sur le dialogue social à la Commission reste en dessous des espérances, notamment parce qu’il est utilisé de façon limitative par l’ensemble de ceux qui y prennent part. D’un côté, le Commissaire en charge du personnel n’arrive pas à faire du dialogue social un vrai forum d’échanges structurés par un agenda et des débats sur des politiques à long terme. D’un autre côté, les représentants du personnel n’y trouvent le plus souvent qu’une occasion de critiquer sans pour autant parvenir à faire adopter des propositions concrètes. Ceci conforte donc les collègues dans l’idée que les syndicats, certes utiles, ne servent pas vraiment dans « les grandes occasions », lors des réformes, et qu’ils font preuve d’une faiblesse dans la défense du personnel. Le dialogue social reste largement peu efficace, ses résultats restant éloignés des préoccupations du personnel.

Enfin, ce dialogue social lors de la réforme du Statut devient un instrument de crise, qui pousse davantage à la confrontation qu’au dialogue. Il est remarquable qu’en dehors des réformes statutaires, le dialogue social reste peu utilisé, comme si l’institution n’avait rien à discuter et que la politique du personnel n’était pas une politique mais une simple « affaire de gestion ». Pour ne pas peindre une image fausse, il faut toutefois reconnaître que le dialogue social moins « politique », celui qui a lieu dans des comités paritaires en charge de divers problèmes sectoriels, fonctionne bien mieux: pour ne donner qu’un exemple à nos collègues, le récent exercice de promotion a donné lieu à de multiples rencontres positives et utiles entre les Directeurs Généraux et les représentants du personnel.

Peut-on sortir de l’impasse? Il convient de revenir à la fonction première du dialogue social, celle qui consiste à donner de la compréhension et du sens à l’ensemble des membres d’une organisation complexe, comme l’est la Commission. Une organisation complexe divisée entre 80 services, répartie entre plusieurs États membres et présente à travers le monde et employant un nombre impressionnant de nationalités, soumise à des changements importants depuis 2000, a plutôt intérêt à :

1/ expliquer le changement au personnel;
2/ donner du sens collectif à l’institution.

Plus précisément, le dialogue social :

  • Permet d’identifier des problèmes et de définir de nouvelles règles pratiques pour les résoudre (par exemple sur le temps de travail, sur la mobilité du personnel, etc.);
  • Permet de faire remonter les problématiques de la base au lieu de voir les décisions imposées exclusivement du haut, en fonction d’agendas politiques ;
  • Permet d’éviter les dérives arbitraires de l’autorité politique. Par exemple, la Commission a-t-elle intérêt à faire des exercices de promotion, sans tenir compte des avis des comités paritaires?
  • Permet surtout de faire participer un grand nombre de membres de l’organisation à l’élaboration de nouvelles décisions, ce qui, évidemment, offre l’occasion d’une meilleure appropriation des changements par les acteurs. Il ne faut surtout pas sous-estimer les capacités des employés à vouloir être aussi les acteurs de leur vie professionnelle. Plutôt que de refuser de reconnaître ou de contourner cette évidence, il s’agit d’en faire un atout pour le changement.

Il convient donc de redéfinir le cadre d’un dialogue social pertinent :

  • La consultation directe ne doit pas remettre en cause la nécessité des syndicats comme force d’intermédiation.
  • Mais il faut alors redéfinir les compétences des acteurs du dialogue social : qui sont les mieux à même de prendre la parole pour exprimer de façon concrète les problématiques de l’organisation ? Ceci implique de professionnaliser les représentants du personnel, de leur donner les moyens de leur action, et non de tenter de réduire leur capacités à agir. La même réflexion vaut aussi pour les services chargés de ce dialogue.
  • Il faut organiser le dialogue social. Des actes préparatoires (études fouillées, consultation du personnel ou enquêtes structurées par exemple) sont nécessaires. Il faut donner du temps au dialogue social mais aussi le structurer en fonction d’un agenda précis. Il faut enfin doter le dialogue social d’instruments d’évaluation des mesures prises, afin d’éviter les effets de mode et l’opportunisme politique et pour construire des politiques solides de long terme, réappropriées par les acteurs du dialogue social.
  • Il faut engager le personnel dans des débats structurés sur les éléments importants de son travail et communiquer régulièrement avec lui, pour qu’il sache concrètement ce qu’est le dialogue social et quelle est sa finalité.
  • Il faut savoir adapter les structures du dialogue social au cadre du travail. A la Commission, organisation particulièrement complexe, il est impensable que le dialogue social puisse être réduit au seul niveau central entre la DG HR et les syndicats. Le dialogue social doit être partout où il fait sens, partout où des problèmes particuliers doivent être réglés par un dialogue spécifique. De ce point de vue, le dialogue social au niveau des DG et services doit enfin être promu à la Commission.
  1. Voir document disponible en ligne, http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=329&langId=fr ↩︎
  2. Voir document disponible en ligne, http://www.u4unity.eu/sta12l.htm#CJ1 ↩︎
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Dossier U4U : Insuffisance professionnelle

L’insuffisance professionnelle : parlons en, de manière objective et ouverte

U4U se réjouit de l’inscription par les syndicats de la thématique de « l’insuffisance professionnelle » sur l’agenda du dialogue social.

Voici un sujet important, à propos duquel des changements fondamentaux ont été introduits dans le Statut, sans que le personnel en ait été vraiment informé ni ait pu en débattre, sans que les procédures aient été formalisées suite à un dialogue avec les syndicats.

La Commission Barroso a souhaité démontrer sa volonté de réforme de la Fonction publique européenne en affichant sa détermination à sanctionner l’insuffisance professionnelle jusqu’à la mesure ultime du licenciement, sans établir un constat partagé, ni véritable réflexion préalable sur les tenants et aboutissants d’un tel affichage, sans dialogue avec les organisations syndicales. Le personnel, lui, a le plus souvent simplement découvert de nouveaux formulaires au cours des processus annuels d’évaluation, comportant une mention « insuffisant professionnel » proposée à sa hiérarchie, sous forme d’épée de Damoclès au‐dessus de sa tête. Cette réforme est intervenue dans un contexte marqué par le développement d’une culture de contrôle, de mobilité forcée, ensemble d’éléments qui font craindre une remise en cause d’une indépendance de la fonction publique européenne et de l’esprit créatif et d’initiative des services sans lesquels la Commission ne saurait remplir son rôle efficacement.

A l’évidence, cette question manque de mise en perspective globale et nous encourage – sur la base de la consultation du personnel faite en 2014 sur la proposition d’un collectif de collègues soutenus par U4U ‐ à formuler les sept recommandations suivantes, qui guideront la ligne de conduite de notre syndicat dans le processus de dialogue social proposé. U4U discutera cette ligne de conduite avec les différentes organisations syndicales pour donner toute sa chance à l’établissement d’une unité d’action intersyndicale, indispensable ici plus que jamais.

I/ Pour une évaluation précise du nouveau cadre de gestion de l’insuffisance professionnelle

Le cadre existant de prise en compte de la notion d’insuffisance professionnelle, marqué par une volonté de dialogue et d’anticipation, a laissé la place à notamment trois articles du Statut: 43, 44 et 51, visant essentiellement à définir une échelle de sanctions sans définition précise de la notion d’insuffisance professionnelle et ayant pour seul but affiché de satisfaire les pressions issues de quelques cénacles extérieurs, preuve de la faiblesse politique croissante de l’institution.

Rien ne nous permet pour l’instant de savoir comment le nouveau cadre juridique a effectivement été mis en œuvre, au cours de la dernière année. Nous invitons l’Administration à fournir aux organisations syndicales une évaluation synthétique de la mise en œuvre du nouveau cadre juridique, permettant un dialogue sérieux basé sur une connaissance objective de la situation présente. Combien de collègues ont‐ils été considérés comme insuffisants ? Quelle suite a été donnée à de tels jugements ? Quelle appréciation l’Administration fait‐elle de la situation actuelle, en comparaison de la précédente ? Sur quoi faire porter les améliorations éventuelles ?

Cette absence de bilan fait écho à celle postérieure à la « réforme Kinnock » pour la période 2004 à 2014 à propos de laquelle l’institution est restée muette.

II/ Pour une appréciation objective de l’insuffisance professionnelle

Nous estimons que « l’insuffisance » doit bénéficier d’une appréciation aussi objective et contextualisée que possible, en lien avec chaque individu mais aussi en tenant compte des spécificités propres à chaque environnement de travail. Elle ne doit pas être banalisée et présentée comme un simple jugement laissé à la discrétion d’un évaluateur, alors qu’elle conduit au regard du Statut au déclenchement d’une procédure ayant des conséquences plus lourdes que celles liées aux différentes formes de non‐respect des obligations professionnelles.

L’historique de l’évaluation du personnel doit être à chaque fois prise en considération. La qualification de l’insuffisance doit porter sur les trois critères de l’évaluation ‐ performance, compétences, conduite – et non sur un seul.

Cette question complexe ne peut appeler des réponses simples mais doit faire l’objet d’une approche humaine en lien avec les conditions de travail et les contenus évolutifs de celui‐ci. De même, les personnes dans des situations particulières, par exemple les femmes enceintes, doivent bénéficier d’une protection spécifique.

III/ Anticiper plutôt que sanctionner

La sanction d’une situation d’insuffisance professionnelle constitue un aveu d’échec. L’insuffisance, dont les critères d’appréciation comportent une part importante de subjectivité, traduisent une défaillance non seulement d’un individu mais aussi d’un environnement de travail qui n’a pas apporté les éléments suffisants permettant à un collègue d’offrir le meilleur de lui‐même à l’institution.
Elle peut traduire une défaillance de gestion des ressources humaines et de l’encadrement.

Sur ce plan, le nouveau cadre juridique présente un recul important par rapport à une situation qui était fortement encadrée, au risque d’une complexité excessive, mais avec le souci légitime de chercher l’amélioration d’une situation difficile constatée plutôt que l’élimination progressive de l’individu de son cadre de travail.

Une bonne politique de ressources humaines doit être basée sur l’anticipation !

IV/ L’insuffisance professionnelle n’est ni l’incapacité (par exemple médicale) ni l’indiscipline

La faible performance professionnelle d’un individu, à un moment donné, doit être appréciée dans un cadre global multidimensionnel, dans lequel peuvent intervenir des paramètres médicaux et/ou sociaux déterminants. Là encore, le nouveau cadre juridique introduit des risques importants d’abus en ce qu’il ne précise pas les limites de l’insuffisance professionnelle, au regard notamment de situations pouvant entrainer une incapacité, sur la base de critères médicaux ou sociaux. De plus, l’insuffisance professionnelle ne doit en aucun cas être confondue avec des problèmes de nature disciplinaire.

U4U demande à l’Administration, lors de l’élaboration des procédures de mises en œuvre de l’article du statut portant sur l’insuffisance, de traduire concrètement cette distinction fondamentale dans la mise en œuvre du Statut.

V/ Insuffisance professionnelle, évaluation et dialogue

U4U souhaite conserver la nécessaire « objectivisation » de la notion d’insuffisance professionnelle dans un système encadré d’évaluation annuelle, comportant des garanties individuelles en termes notamment de dialogue avec l’évaluateur.

Là encore, les risques liés à une subjectivité excessive de l’appréciation d’une insuffisance professionnelle doivent encourager notre hiérarchie à accorder une attention accrue à un dialogue avec le personnel, tout au long de l’année.

Il n’y a aucune raison d’attendre le temps d’un dialogue annuel d’évaluation pour confronter un collègue avec une situation d’insuffisance professionnelle, jugée comme telle par la hiérarchie, tandis qu’un dialogue régulier aurait souvent permis une amélioration d’une situation difficile ou la recherche de solutions alternatives.

Il importe que les évaluateurs bénéficient d’une formation adéquate, en ce domaine en particulier. U4U souhaite également que des garanties soient prévues pour permettre l’effacement dans les dossiers individuels des sanctions intervenues, dans un délai raisonnable.

VI/ Droit de la défense et approche paritaire

U4U reconnait que l’article 51 du Statut peut permettre d’élaborer des procédures qui contiennent des dispositions utiles concernant les nécessaires droits de la défense et une approche paritaire. Ces paramètres sont essentiels, face à des situations complexes souvent conflictuelles, qui nécessitent une approche « distanciée » faisant intervenir des acteurs extérieurs, capables d’aider à la prise en compte d’une appréciation objective d’une situation et de rechercher par la voie du dialogue des solutions concertées. Nous souhaitons cependant lier concrètement cette question avec celle de l’évaluation du système existant.

Qu’avons‐nous appris en ce domaine depuis un an et que faire pour améliorer la situation, en évitant notamment un traitement différent du suivi selon les Directions Générales? Qu’avons-nous aussi appris de la mise en œuvre du système développé suite à la « réforme Kinnock » ?

VII/ Insuffisance professionnelle et mobilité

Les complexes situations d’insuffisance professionnelle appellent la recherche de solutions différenciées, propre à chaque situation, en tenant compte aussi de la relation humaine établie entre le collègue concerné et son environnement de travail, matériel et humain. Là encore, nous invitons l’Administration à ne pas isoler cette question d’autres questions importantes liées à la bonne gestion des ressources humaines, telle que celle de la mobilité.

Dans un certain nombre de cas, une situation estimée comme révélatrice d’une insuffisance professionnelle n’est rien d’autre qu’une situation d’inadéquation entre une personne et son milieu de travail inadaptée pour elle. Une bonne mobilité peut par ailleurs permettre un nouveau départ. U4U invite l’Administration à faire preuve de souplesse et de créativité dans la recherche de solutions à des problèmes qui peuvent porter un préjudice grave à la fois aux individus et à l’institution.

En ce domaine comme en d’autres, U4U souhaite le développement d’une politique de ressources humaines ouverte, positive, favorable au dialogue et à l’initiative. Evitons les situations d’échecs que l’insuffisance professionnelle peut traduire, avec une approche humaine, anticipative, objective, qui nous permette de redonner une fierté collective à notre travail, au service de l’idéal européen, sans stigmatisation des individus !

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