Le Link n°120

LSR : ce que nous avons défendu auprès du Commissaire Serafin

Invités le 28 septembre 2026 par le Commissaire Serafin à échanger sur la modernisation de notre Institution dans le cadre de la Large Scale Review (LSR), plusieurs représentants syndicaux et du personnel ont pu faire entendre leurs analyses et leurs préoccupations. Notre président y a partagé ses réflexions sur les travaux engagés et sur les constats issus des différents groupes de travail mis en place dans ce cadre. Son intervention qui suit s’inscrit dans cette perspective : il vise à partager le sens de cette démarche, les enjeux qu’elle porte, et la manière dont elle peut renforcer notre action collective.

Je tiens tout d’abord vous remercier Commissaire de nous permettre de participer à cet exercice d’ampleur et de refondation de nos pratiques organisationnelles, la LSR. Pour nous, cet exercice est motivé tout d’abord par des contraintes budgétaires fortes au moment où notre institution devra prendre des initiatives d’importance, nécessaire à la survie de notre Union européenne. Mais il est aussi important car le Commission doit s’améliorer sans cesse, dans la mesure du possible et avec de rythmes adéquats.

Le dialogue de ce jour, constitue une étape essentielle mais qui doit être poursuivie et approfondie lorsque le groupe dirigé par Catherine Day rendra ses recommandations à ce sujet. Plus important, notre dialogue devra se poursuivre au moment où vos propres positions seront portées à notre connaissance. Mais aussi ce dialogue doit se poursuivre au moment de la mise en œuvre de celles-ci. Ne dit-on pas que le diable se cache dans les détails ?

Pour l’instant, au-delà des propositions déjà faites par notre organisation et celles unitaires de l’intersyndicale, nous voulons vous faire part de quelques réflexions au sujet de ce qui fait l’objet d’un compte rendu des différents groupes de travail mis en place dans le cadre de cette LSR. Nous voulons aussi aborder des questions qui ne font pas partie, du moins pour l’instant, de cet exercice.

La LSR fait l’impasse sur une réflexion portant nécessaire au sujet du dialogue social et de la manière dont il pourrait être améliorer. Il s’agit d’une question d’intérêt commun, dont vous êtes tout aussi responsable que nous. Ce dialogue fait partie de nos valeurs communes, leur mise en œuvre, est bornée par les traités, mises en avant par « le Socle social européen », dont notre présidente entend assurer toujours sa promotion.

Une seconde impasse concerne le SEAE (EEAS). Notre organisation avait défendu, lors de sa création, son insertion au sein de notre Commission où est sa place, pour rendre son travail plus efficace, éviter les doublons, assurer une meilleure articulation entre la dimension extérieure de nos différentes politiques, offrir enfin, des meilleures perspectives de carrières au personnel. Mais surtout son insertion au sein de notre Commission est absolument nécessaire car celle-ci constitue le seul le lieu institutionnel qui permet l’élaboration et l’expression d’un intérêt commun européen, puisque c’est notre métier.

Nous savons que des intérêts catégoriels, corporatistes, nationalistes s’y opposent encore aujourd’hui. Mais la situation politique, le temps qui s’est écoulé depuis la création de ce service, ses résultats militent en faveur de notre position.

Venons-en maintenant à la LSR telle qu’elle se donne à voir aujourd’hui, en étant conscient que tout n’a pas été dévoilé.

Ma première remarque concerne le recrutement, l’accueil dans les services, enfin le déroulement des carrières. Le premier doit être diversifié et amélioré pour tenir également compte de l’intérêt des candidats, ce qui n’est pas le cas, mais aussi afin d’évaluer plus justement leur capacité d’action. Ces capacités doivent d’ailleurs être mieux appréciées et davantage valorisées.

On doit donc combiner concours externes améliorés, concours internes et des approches « Jeunes professionnels ». Le déroulement des carrières doit viser pour toutes et tous l’amélioration de la qualité de notre travail en dehors de la multiplication sans fin des échelons hiérarchiques.

Surtout les carrières doivent être diverses et fondées sur le mérite. Leur progression doit cependant maintenir un compromis entre une logique d’émulation (que les meilleurs gagnent) et une logique de cohésion (tout le monde a le droit à une amélioration de sa carrière).

Ma seconde remarque concerne la formulation d’une politique ambitieuse pour le personnel contractuel et temporaire. Ce personnel restera indispensable à notre institution et mérite d’avoir aussi une carrière débouchant, pour les meilleurs d’entre eux, à la fonction publique permanente. Ce personnel a perçu la LSR comme une chance pour améliorer sa situation. Il s’est mobilisé à cet effet.   

Nous avons l’obligation morale et politique d’entendre sa voix. Et c’est aussi notre intérêt, y compris budgétaire.

La troisième remarque concerne d’abord les agences et d’abord exécutives. Pour nous, elles doivent être internalisées au sein de la Commission, en tant qu’offices.   

Cette possibilité est inscrite dans les réflexions en cours concernant la séparation entre tâches politiques, de mise en œuvre et de soutien. Cette séparation pourrait aboutir à la création des nouvelles structures exécutives que nous souhaitons voir devenir des offices.

Leur insertion sera plus efficace pour le travail, plus économe, mieux pour le personnel. Là aussi, nous rencontrons des résistances catégorielles et corporatistes conservatrices, pour nous injustifiées. Nous devons prêter une attention particulière à la tentative d’externalisation. N’oublions pas les leçons des bureaux d’assistances techniques du passé.

Pour les agences décentralisées on doit d’abord renforcer la gouvernance et notre présence. Comme vous le savez, nous préconisons la prise en charge d’un certain nombre de services directement par la Commission.

Nos représentants au sein de leurs conseils d’administration doivent davantage veiller à la mise en œuvre du statut et au respects des traités, notamment pour le dialogue social.

Enfin, le plus important demeure l’accélération excessive et non maîtrisée de l’intensité du travail dans un contexte budgétaire dégradé qui présente un risque organisationnel et humain. Faire plus et mieux avec moins de ressources, cela fait moderne mais n’est pas toujours souhaitable et surtout possible.

Cette intensification du travail est causée tout d’abord par la dimension hybride de notre travail qui accroît la productivité de celui-ci. Cela n’est pas sans risque pour le personnel et pour la qualité du travail. Cette intensification va s’accroître avec l’introduction et la généralisation de l’intelligence artificielle. Enfin la logique matricielle de l’organisation telle qu’elle est préconisée dans la LSR, risque d’aggraver ce processus. Les défis sont énormes en termes de formation, de réorganisation des services, de bien-être et santé pour le personnel et, comme les documents le soulignent, de risques, notamment celui dit d’atrophie cognitive produite par l’intelligence artificielle.

Si celle-ci ne présente que des avantages pour certaines tâches, par exemple celles du PMO, de la traduction, de la documentation, de la vérification de l’exécution budgétaire,…  sa généralisation pose de défis importants en termes de formation, de réorganisations, des modes de faire.  Cela rend indispensable son évaluation in itinère et sur cette base la poursuite de notre dialogue social.

Merci pour votre attention!

Georges Vlandas,

Président de U4U

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Transférer certaines fonctions du Parlement européen vers un office ? Oui ! Et il est temps d’avancer !

Depuis des années, U4U défend une revendication claire : permettre à certaines professions du Parlement européen — en particulier les agents de sécurité (mais pas seulement) — d’être rattachées à un office du Parlement européen.

Pourquoi ?

Parce qu’il ne s’agit pas d’un simple changement administratif mais d’une question de reconnaissance et de perspectives de carrière.

Aujourd’hui, les agents contractuels engagés dans un office peuvent, quel que soit leur groupe de fonctions (I, II, III ou IV), bénéficier d’un contrat relevant de l’article 3bis du régime applicable aux autres agents de l’Union européenne. Concrètement, cela signifie qu’après un second renouvellement, ils peuvent accéder à un contrat à durée indéterminée.

Cela n’est pas possible aujourd’hui pour les agents contractuels de groupe I engagés à durée indéterminée au Parlement européen. Pas de reclassification dans un groupe de fonction supérieur pour eux sans perdre le bénéfice de leur contrat à durée indéterminée. Pourtant, les solutions existent déjà.

Le règlement financier européen définit clairement ce qu’est un office : une structure administrative créée pour assurer des missions horizontales spécifiques au service des institutions européennes.

Et ces offices fonctionnent déjà depuis longtemps : Office for Infrastructure and Logistics in Brussels (OIB), Office for Infrastructure and Logistics in Luxembourg (OIL), Paymaster Office (PMO) ou encore European Personnel Selection Office (EPSO) en sont la preuve.

Alors pourquoi ne pas aller plus loin ?

Les fonctions techniques et les métiers de la sécurité pourraient parfaitement être rattachés à un office existant — comme l’OIB ou l’OIL — ou à un office spécifique du Parlement européen créé pour répondre à ces missions essentielles.

Ce serait une avancée concrète :

• pour ouvrir enfin de vraies perspectives de carrière aux agents concernés ;
• pour permettre une évolution vers des groupes de fonctions supérieurs lorsque les compétences et l’expérience le justifient ;
• pour reconnaître pleinement le rôle indispensable joué chaque jour par ces personnels au service des institutions européennes.

Cette réforme n’a rien d’utopique. Elle est juridiquement possible, administrativement réaliste et politiquement nécessaire.

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Assemblée des Comités du Personnel des Agences (AASC) : construire dès aujourd’hui l’avenir de nos agences

Du 9 au 11 novembre 2026 se tiennent à la fois les élections du nouveau secrétariat de l’Assemblée des Comités du Personnel des Agences (AASC) et la 51e réunion de cette instance. À cette occasion, les organisations syndicales ont été invitées à participer à une table ronde consacrée aux conditions de travail dans les agences européennes. Dans ce cadre, notre Président, Georges Vlandas, a présenté le point de vue syndical de notre organisation sur les principales préoccupations relatives aux conditions de travail au sein des agences européennes :

Chers collègues,

Je suis ravi d’être parmi vous à l’occasion de cette réunion annuelle de l’AASC.

Sur la base de l’évaluation de vos activités, cette réunion a pour objectif de présenter certaines perspectives d’avenir et d’élire les membres de votre secrétariat.

Permettez-moi de vous faire part de nos cinq principales préoccupations :

1. Vos conditions de travail dépendent avant tout du budget de l’Union, et plus précisément de son montant total. Le personnel doit en être pleinement conscient. Les syndicats de la Commission viennent d’adresser un message aux présidents des institutions européennes pour leur demander de plaider publiquement en faveur d’une augmentation du budget et d’expliquer aux citoyens les raisons d’une telle décision. Une réduction du budget de l’UE nous mènerait collectivement dans une impasse et entraînerait inévitablement une nouvelle réforme du statut. Cela serait donc préjudiciable tant à la société européenne qu’à la fonction publique européenne.

En collaboration avec d’autres syndicats, nous avons appelé nos  dirigeants à porter le débat budgétaire sur la place publique, afin d’impliquer les citoyens que nous sommes, en fin de compte, « au service de ». Le budget proposé pour l’avenir est insuffisant ; il ne nous permettra pas de relever les défis auxquels nous sommes confrontés. Il ne permettra pas à la fonction publique européenne de fonctionner correctement. Pourtant, des solutions existent ; elles sont bien connues – comme le montre clairement le rapport Draghi. Le fait qu’elles ne soient pas mises en œuvre illustre la gravité de la crise à laquelle nous sommes confrontés – une crise à laquelle notre travail vise à apporter des solutions. C’est pour ces raisons que je vous invite instamment à soutenir et à adopter officiellement le texte des syndicats du personnel de la Commission.

• Nous devons également renforcer notre dialogue social. Rien de valable ne peut être accompli sans la participation du personnel. Ce dialogue, auquel vous participez, doit être amélioré. Tout d’abord, l’AASC doit devenir un comité mixte du personnel représentant tous les comités du personnel au niveau central. Un tel comité, doté d’un statut réglementaire, bénéficiera d’une plus grande reconnaissance. Sa consultation serait obligatoire et ses avis auraient davantage de poids.

• Toutefois, un comité du personnel plus fort ne suffit pas ; il est nécessaire de renforcer la  représentation syndicale au sein des agences décentralisées et des agences exécutives, et ainsi de dynamiser davantage le dialogue social. Tous les directeurs d’agence ne sont pas favorables à une telle approche. Pourtant, le dialogue social, y compris les procédures qui le régissent, est inscritdans les traités. Il est largement pratiqué dans les États membres et, de manière exemplaire, au sein de la Commission. C’est pourquoi je propose que votre assemblée adopte une résolution exigeant la création de sections syndicales au sein de chaque agence.

• Par ailleurs, en ce qui concerne la gouvernance des agences décentralisées, comme l’indique le travail de la LSR, il sera nécessaire d’assurer le développement de services partagés entre les agences, en coordination avec les services compétents de la Commission, pour la gestion de questions telles que le harcèlement moral et sexuel sur le lieu de travail, la médiation, les enquêtes disciplinaires et l’organisation de la mobilité du personnel, afin de garantir à la fois l’indépendance des décisions prises et leur mise en œuvre impartiale. Certaines agences concluent d’ailleurs des accords avec la Commission à cet égard en matière de harcèlement moral et sexuel. Cette tendance doit être poursuivie et renforcée, et devrait même être étendue aux autres domaines mentionnés ci-dessus. Et, si vous y consentez, votre assemblée pourrait en faire une exigence formelle.

• Par ailleurs, certaines agences décentralisées – tout comme d’autres agences décentralisées, d’ailleurs – emploient des fonctionnaires. Nous sommes favorables au maintien, voire à l’augmentation, de leurs effectifs au sein des agences et entre celles-ci, afin de garantir une plus grande indépendance, une meilleure mobilité et de plus larges perspectives de carrière pour le personnel.

Par ailleurs, la répartition dispersée et clientéliste des agences décentralisées sur les territoires de l’UE et au sein des différents pays limite les possibilités de mobilité du personnel et l’éducation de leurs enfants. L’Espagne en est l’exemple parfait : la dispersion des agences et des services institutionnels sur pas moins de sept sites empêche la création d’un marché du travail local qui profiterait au personnel et offrirait des possibilités d’éducation à leurs enfants. Cela rend ces différents sites moins attractifs pour le personnel non national. Nous ne pouvons pas facilement revenir sur les décisions du passé, mais nous apprenons à éviter de répéter les erreurs commises par le passé.

Enfin, en ce qui concerne les agences exécutives, leur intégration au sein des services de la Commission – une proposition avancée par le Comité central du personnel et les syndicats de la Commission –, qui aurait selon nous été bénéfique pour le personnel et pour le fonctionnement de l’institution, a peu de chances de se concrétiser. En revanche, la mise en place de services partagés (ressources humaines, finances, formation, mobilité, etc.), voire des fusions (entraînant une réduction du nombre d’agences), est envisageable. Quoi qu’il en soit, toute réorganisation devrait être précédée d’un dialogue social associant les comités du personnel et les syndicats. Le cas échéant, des instances de consultation devraient être mises en place.

Pour conclure mon intervention, je vous souhaite plein succès dans vos travaux. Vous pouvez compter sur notre soutien total et actif.

Cordialement,

Georges Vlandas,

Président de U4U

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Recommandations pour une politique de prévention et de lutte contre le harcèlement fondée sur une approche intégrée

Union for Unity demande que la politique anti-harcèlement soit pilotée comme une chaîne dont chaque maillon doit être également solide : prévention primaire, secondaire, tertiaire, accompagnement des victimes (y compris le retour au travail) et volet répressif. Cette note détaille nos attentes sur chacun de ces maillons, avec une insistance particulière sur la dimension systémique, sur l’effectivité du volet répressif et sur la reconnaissance immédiate de toute personne se déclarant affectée — indépendamment de l’issue de l’enquête — et propose d’intégrer quatre priorités transversales complémentaires : le traitement des représailles comme faute autonome, la neurodiversité, l’isolement du personnel en agence ou en délégation, la précarité statutaire, ainsi qu’une lecture systémique des causes organisationnelles du harcèlement.

1. Introduction

Union for Unity salue le travail accompli depuis la création de la fonction de Chief Confidential Counsellor (CCC), et notamment le nombre significatif de collègues qui ont déjà sollicité ses services. Cette note s’inscrit dans un objectif que nous partageons avec la CCC: faire en sorte que chaque collègue de la Commission, de ses agences et de ses délégations puisse travailler dans un environnement sûr, digne et respectueux. Nous soumettons ces recommandations dans un esprit de coopération, avec la conviction qu’elles peuvent utilement nourrir la prochaine étape de consolidation du dispositif anti-harcèlement.

Du point de vue collectif, dans un environnement de travail où les ressources se font rares et le travail s’intensifie, nous ne pouvons pas nous permettre les effets délétères que le harcèlement génère sur la personne qui en est la cible ainsi que sur l’équipe immédiate ou encore les cercles plus larges de travail autour de cette équipe. Souvent cela signifie une santé dégradée pour la victime, parfois avec des longues absences sans remplacement ce qui se traduit par plus de travail pour l’équipe immédiate ou des résultats de moindre qualité.

• Le principe de la chaîne : cinq maillons, une seule solidité

Une politique de prévention et de lutte contre le harcèlement ne vaut que ce que vaut son maillon le plus faible. Concentrer les efforts sur un seul volet — par exemple la qualité de l’accueil individuel et de l’accompagnement des victimes — sans consolider les autres ne suffit pas à protéger durablement le personnel. Nous invitons la CCC à maintenir une attention égale aux cinq maillons suivants, résumés ci-dessous, avant de détailler dans les sections 3 à 7 les points sur lesquels nous jugeons un renforcement particulièrement nécessaire.

1 Préve ntion primaire

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2 Prévention secondaire

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3 Prévention tertiaire

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4 Accompagnement

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5 Volet répressif

1. Prévention primaire — agir sur l’organisation du travail et la culture managériale

Ce maillon vise à réduire l’apparition même des comportements de harcèlement en agissant sur leurs causes organisationnelles : charge de travail, clarté des rôles, style de management, autonomie laissée aux chefs d’unité dans la gestion de leurs équipes.

• Intégrer un volet « risques psychosociaux » dans l’évaluation de toute réorganisation de service, en amont et non a posteriori.
• Conditionner l’accès aux fonctions d’encadrement, et leur renouvellement, à une évaluation incluant le climat de travail perçu par l’équipe.
• Encadrer strictement l’usage de l’exercice d’évaluation annuel comme outil de gestion.
  
  

Exemple concret — le Harassment Watch Network (HWN) documente comment l’exercice d’évaluation annuel a pu être utilisé pour isoler ou discréditer un agent visé sous couvert d’une procédure administrative neutre — signe qu’un outil de gestion en apparence anodin peut devenir un vecteur de pression s’il n’est pas encadré.

• Prévention secondaire — détecter les signaux faibles avant l’escalade
• Généraliser et rendre obligatoire une formation «bystander intervention » (réaction immédiate aux « micro-agressions», notamment) pour l’ensemble du personnel encadrant, voire pour l’ensemble du personnel.
• Exploiter systématiquement les résultats du Staff Survey au niveau de chaque direction générale, avec retour d’information documenté et suivi dans le temps.
• Renforcer le réseau des conseillers confidentiels, en nombre et en formation continue.
  
  

Exemple concret — un chef d’unité formé au repérage des signaux faibles peut désamorcer une tension avant qu’elle ne dégénère, alors qu’un signalement tardif intervient souvent après plusieurs mois de dégradation silencieuse du climat de travail.

• Prévention tertiaire — protéger la victime dès les premiers signalements
• Consacrer le principe selon lequel c’est la mobilité de la personne mise en cause qui doit être envisagée en priorité, non celle de la victime.
• Assurer un suivi de la personne mise en cause après un changement d’affectation, afin d’éviter la simple « circulation » du problème d’une unité, d’une DG ou d’une agence à l’autre.

Exemple concret — déplacer systématiquement la victime plutôt que la personne mise en cause — une pratique encore rapportée par plusieurs témoignages recueillis par le HWN — revient à faire peser sur elle le coût du signalement.

• Accompagnement des victimes, y compris le retour au travail

La recherche scientifique documente des conséquences significatives et durables de l’exposition au harcèlement sur la santé mentale et physique — troubles anxio-dépressifs, symptômes de stress post-traumatique, épuisement professionnel — y compris plusieurs années après les faits (Nielsen & Einarsen, 2012). Cela justifie un accompagnement calibré sur ces effets documentés, plutôt que limité par défaut dans le temps.

• Instaurer un protocole formel de retour au travail après une absence liée au harcèlement, associant service médical, ligne hiérarchique et référent de confiance choisi par l’agent.
• Garantir une prise en charge psychologique adaptée à la durée nécessaire, non plafonnée par un nombre de séances forfaitaire.
• Prévoir le maintien des droits à la carrière pendant l’absence ou la transition, pour éviter une double peine.

Exemple concret — un agent qui revient d’un long congé maladie lié au harcèlement, sans protocole de retour ni changement d’environnement, se retrouve parfois réaffecté dans le service inchangé où le problème est né — ce qui favorise la rechute.

• Le volet répressif : toujours insuffisant

Union for Unity souhaite insister sur ce maillon. Un dispositif de prévention n’est crédible aux yeux du personnel que si les faits avérés donnent lieu à des enquêtes administratives qui fonctionnent réellement et à des conséquences proportionnées. Or la Commission n’a formellement reconnu que deux cas de harcèlement en quinze ans — un chiffre en décalage frappant avec les centaines de demandes d’aide reçues chaque année par la CCC. Cet écart nourrit un sentiment d’impunité chez certains auteurs de comportements toxiques et de découragement chez les victimes potentielles.

Nous insistons surtout sur un point de méthode : l’enquête administrative ne doit pas être conçue comme un exercice centré d’abord sur la défense de l’institution ou sur les droits de la personne mise en cause, mais avoir pour finalité première la protection de la victime — pendant l’enquête elle-même, et pas seulement à son issue.

• Fixer des délais de traitement clairs et publics pour chaque étape de la procédure formelle, avec relance automatique en cas de dépassement.
• Garantir que des mesures conservatoires de protection de la victime (éloignement de la personne mise en cause, aménagement temporaire) puissent être prises dès l’ouverture de l’enquête, sans attendre ses conclusions.
• Garantir l’implication systématique de l’OLAF, en tant qu’autorité indépendante, dans la procédure formelle.
• Assurer la robustesse juridique des enquêtes — confidentialité des témoignages, règles claires de conservation des données, droits d’accès équilibrés entre victime et personne mise en cause — pour éviter que des procédures ne soient fragilisées sur la forme, comme le relèvent les avis du Contrôleur européen de la protection des données (EDPS).
• Publier annuellement, de façon anonymisée et agrégée, les statistiques de signalements, d’enquêtes ouvertes, de cas reconnus et de sanctions prononcées.
• Veiller à ce que le niveau de sanction soit proportionné à la gravité et à la répétition des faits, et non systématiquement plafonné aux sanctions les plus faibles prévues par le Statut.

Exemple concret — plusieurs eurodéputés sanctionnés pour harcèlement au Parlement européen l’ont été par un simple blâme ou une amende — les sanctions les plus faibles possibles — ce qui illustre un risque de signal peu dissuasif, également présent à la Commission au vu du très faible nombre de cas formellement reconnus.

• Reconnaître immédiatement la personne affectée, indépendamment de l’issue de l’enquête

Union for Unity souhaite qu’un principe simple, mais selon nous essentiel, soit encore plus clairement inscrit dans le dispositif et dans la manière dont sa mise en œuvre est communiquée au personnel : toute personne qui signale une situation de harcèlement doit être reconnue, dès ce signalement et sans condition, dans sa position de personne affectée par une situation de travail difficile, et bénéficier à ce titre d’un accompagnement humain et administratif immédiat.

Cette reconnaissance ne doit toutefois jamais être confondue avec la validation des accusations portées contre la personne mise en cause : établir les faits relève exclusivement de l’enquête administrative, qui doit se dérouler dans le respect du contradictoire et de la présomption d’innocence de cette dernière. Ce découplage protège en réalité l’ensemble des personnes concernées. Il garantit à la personne qui signale un accompagnement sans délai ni condition ; et il évite, à l’inverse, que ce soutien humain ne soit lu, à tort, comme un jugement anticipé sur la personne mise en cause avant que les faits n’aient été établis. Reconnaître la difficulté vécue par une personne et établir la responsabilité d’une autre sont deux démarches distinctes, qui doivent pouvoir avancer chacune selon sa propre logique et son propre rythme.

La recherche en psychologie du traumatisme éclaire précisément cet enjeu à travers le concept de « trahison institutionnelle » : l’échec d’une institution à prévenir un tort ou à y répondre avec soutien aggrave, indépendamment même des faits allégués, la détresse déjà subie par la personne qui les rapporte (Smith & Freyd, 2014). C’est une raison supplémentaire pour laquelle l’accompagnement ne peut être suspendu à l’issue de l’enquête.

Ce principe doit aussi s’appliquer à l’issue de la procédure. Lorsqu’une enquête ne permet pas d’établir des faits de harcèlement au sens statutaire — faute d’éléments suffisants pour les caractériser avec certitude — la personne qui a signalé la situation n’en demeure pas moins quelqu’un qui a traversé une période de travail difficile, potentiellement éprouvante pour sa santé. La fin de l’accompagnement ne devrait donc jamais être automatique, ni dépendre exclusivement de la qualification juridique finale retenue par l’enquête.

• Garantir un accès immédiat à un soutien psychologique et à un accompagnement administratif dès le signalement, sans attendre l’ouverture ni l’issue de l’enquête.
• Former les enquêteurs et les managers à distinguer clairement la reconnaissance de la situation vécue par la personne de l’établissement des responsabilités, afin d’éviter toute confusion préjudiciable à l’une comme à l’autre partie.
• Prévoir le maintien ou une transition de l’accompagnement — soutien psychologique, éventuel changement de service si le climat reste dégradé — même lorsque l’enquête ne confirme pas de harcèlement au sens statutaire.

Exemple concret — un agent dont le signalement n’aboutit pas, faute d’éléments suffisants, à la reconnaissance d’un harcèlement au sens statutaire a néanmoins, le plus souvent, vécu une dégradation réelle de ses conditions de travail : maintenir son accès à un accompagnement au-delà de la clôture du dossier évite qu’il ou elle ne se sente doublement pénalisé·e — une première fois par la situation initiale, une seconde par l’issue de la procédure.

• Les représailles : une faute en soi, à traiter comme telle

Union for Unity demande que toute forme d’intimidation ou de représailles à l’encontre d’un collègue souhaitant porter plainte ou témoigner dans une affaire de harcèlement soit explicitement qualifiée, dans la décision anti-harcèlement, comme une faute autonome — indépendante du sort réservé à la plainte initiale — et fasse l’objet d’une procédure disciplinaire propre.

Ce risque n’a rien de théorique : la recherche sur le signalement de dysfonctionnements au travail montre que les personnes ayant rapporté un problème sont exposées, dans la période qui suit, à un risque significativement accru de représailles et de comportements assimilables à du harcèlement — de la part de la hiérarchie comme des collègues (Bjørkelo, 2013).

• Introduire une définition explicite des représailles (incluant notamment mise à l’écart, dégradation des tâches, notation défavorable postérieure au signalement, pressions sur l’entourage professionnel) et les qualifier de faute disciplinaire distincte.
• Permettre le déclenchement d’une procédure de protection accélérée dès les premiers signes de représailles, sans attendre la clôture de l’enquête sur les faits initiaux.

Exemple concret — le cas largement médiatisé d’une fonctionnaire du SEAE révoquée après avoir dénoncé un harcèlement, à l’issue d’une procédure disciplinaire longue de plusieurs années, illustre le risque que le signalement se retourne contre celui ou celle qui le porte si les représailles ne sont pas traitées comme une faute à part entière.

• Trois situations de vulnérabilité particulière à intégrer
  • La neurodiversité

Les personnes présentant des traits neurodivergents (autisme, TDAH, dyspraxie, etc.) sont statistiquement surexposées au harcèlement, notamment parce que leurs modes de communication ou de fonctionnement peuvent être mal compris par la hiérarchie ou les collègues et donner lieu à des jugements de valeur erronés sur leur comportement ou leur performance.

Une étude clinique récente confirme que le harcèlement touche une proportion élevée d’adultes autistes et qu’il constitue, à l’âge adulte comme à l’adolescence, un facteur de risque significatif de troubles psychopathologiques associés (Ferrigno, Cicinelli & Keller, 2022).

• Sensibiliser les conseillers confidentiels, les enquêteurs et les managers à la reconnaissance de la neurodiversité comme facteur possible de vulnérabilité au harcèlement.
• Adapter les procédures d’enquête et d’accompagnement aux besoins spécifiques d’une victime neurodivergente, sans que cela ne soit interprété comme une remise en cause de sa crédibilité.

Exemple concret — une remarque répétée sur le manque supposé de « flexibilité sociale » d’un collègue neurodivergent, en réalité lié à son fonctionnement cognitif, peut constituer une forme de violence discriminatoire si elle n’est pas identifiée comme telle par l’encadrement.

• L’isolement du personnel en agence et en représentation ou délégation

Les collègues affectés dans les agences décentralisées ou les représentations et délégations de l’UE sont, par construction, plus éloignés du centre de décision et du réseau de soutien de la Commission. Ce constat rejoint la situation documentée fin 2025 à Fusion for Energy (F4E) — retards de mise en œuvre, gouvernance jugée peu responsable — et les constats de USHU sur les délégations, où les mécanismes existent mais restent perçus comme insuffisamment adaptés à l’éloignement géographique et hiérarchique.

Une étude menée auprès de travailleurs exerçant en environnement isolé confirme qu’un accès effectif à un soutien social et institutionnel atténue significativement l’impact du harcèlement sur la santé mentale — et que ce soutien fait précisément le plus défaut aux collègues les plus éloignés des structures de soutien habituelles (Pauksztat, Salin & Kitada, 2022).

• Garantir un accès effectif à la CCC et au réseau des conseillers confidentiels pour le personnel des agences, y compris via des canaux ne transitant pas par la hiérarchie locale.
• Intégrer les services de la Commission en délégation dans le périmètre de compétence de la CCC
• Doter la CCC d’un mandat de supervision explicite et de moyens suffisants sur l’ensemble des agences et entreprises communes, au-delà d’un appui ponctuel en cas de crise.
• Rendre les informations et supports de sensibilisation disponibles dans davantage de langues officielles, afin qu’ils restent accessibles au personnel local des délégations qui ne travaille pas principalement en français ou en anglais.

Exemple concret — un agent d’une petite agence peut hésiter à signaler un comportement inapproprié faute d’interlocuteur perçu comme réellement indépendant de sa hiérarchie directe.

• La précarité statutaire des stagiaires, intérimaires, agents temporaires et agents contractuels

Les collègues en situation statutaire précaire — stagiaires, intérimaires agents contractuels ou temporaires en fin de contrat, agents en période probatoire — sont particulièrement vulnérables : la crainte de compromettre le renouvellement de leur contrat ou la confirmation de leur poste peut les dissuader de signaler un comportement inapproprié, alors qu’ils sont souvent en position de dépendance directe vis-à-vis de la personne susceptible d’être mise en cause.

La recherche confirme d’ailleurs un lien statistique entre insécurité de l’emploi et exposition au harcèlement, tant du point de vue des personnes visées que de celui des auteurs présumés (De Cuyper, Baillien & De Witte, 2009) : la précarité fragilise donc autant la capacité à se protéger que celle à signaler.

• Garantir explicitement, dans la décision anti-harcèlement, une protection robuste et un accès effectif aux procédures pour les stagiaires, agents contractuels et agents en période probatoire, quel que soit le stade de leur contrat.
• Prévoir un canal de signalement n’impliquant pas la personne chargée d’évaluer le renouvellement du contrat ou la confirmation du poste.
  
  
  
• La dimension systémique : une priorité transversale

Union for Unity souhaite que la question systémique irrigue l’ensemble de la politique anti-harcèlement, au-delà du seul maillon de la prévention primaire : en quoi la manière dont nous organisons le travail, dont nous définissons la performance, dont nous répartissons le pouvoir hiérarchique et dont nous gérons les carrières crée-t-elle les conditions favorables à l’émergence de comportements de harcèlement ? Il ne s’agit pas de nier la responsabilité individuelle des auteurs de harcèlement, mais de reconnaître que certains dispositifs organisationnels peuvent en faciliter l’apparition ou la banalisation.

Cette approche rejoint ce que la recherche appelle, depuis les travaux fondateurs sur le harcèlement au travail, l’« hypothèse de l’environnement de travail » : les facteurs organisationnels — charge de travail, ambiguïté des rôles, style de management — y sont identifiés comme des déterminants au moins aussi importants que les traits individuels des personnes impliquées (Leymann, 1996).

• Systématiser une analyse des causes organisationnelles à l’issue de chaque enquête ayant confirmé des faits de harcèlement, au-delà de la seule sanction individuelle, pour identifier d’éventuels facteurs structurels à corriger dans le service concerné.
• Faire de cette analyse systémique un point d’attention régulier du rapport d’activité annuel de la CCC, afin d’en suivre l’évolution dans la durée.

Exemple concret — une unité où la charge de travail est structurellement trop élevée par rapport aux missions confiées crée un terrain propice aux tensions et aux comportements de pression, même en l’absence de toute intention de nuire au départ.

• Suivi, évaluation et dialogue social

Enfin, Union for Unity souhaite que ces recommandations s’inscrivent dans un dispositif vivant, régulièrement réévalué en concertation avec les organisations représentatives du personnel et le Harassment Watch Network.

• Prévoir une clause de révision périodique de la décision anti-harcèlement, par exemple tous les cinq ans, assortie d’enquêtes de personnel régulières sur la perception du harcèlement et l’efficacité des mesures en place.
• Organiser un point d’échange annuel structuré entre la CCC et les organisations syndicales pour partager les enseignements tirés des cas traités, dans le respect de la confidentialité des personnes concernées.

Exemple concret — un bilan chiffré partagé chaque année avec les partenaires sociaux permettrait de vérifier concrètement si l’écart entre le nombre de signalements et le nombre de cas formellement reconnus se réduit dans le temps.

Conclusion

Union for Unity réaffirme son souhait de contribuer, dans un esprit de coopération, à la consolidation d’un dispositif dont chaque maillon — prévention primaire, secondaire, tertiaire, accompagnement des victimes et volet répressif — doit être également solide, et qui intègre pleinement la reconnaissance immédiate et inconditionnelle de toute personne se déclarant affectée, indépendamment de l’issue de l’enquête, la lutte contre les représailles, la neurodiversité, l’isolement des collègues en agence ou en délégation, la précarité statutaire, et une lecture systémique des causes organisationnelles du harcèlement. Nous restons à la disposition de la CCC pour approfondir chacune de ces recommandations et contribuer, aux côtés du Harassement Watch Network et des autres partenaires sociaux, à la prochaine révision du cadre anti-harcèlement de la Commission.

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Références scientifiques citées

Cette note s’appuie, pour les points où la littérature scientifique apporte un éclairage utile, sur les travaux suivants :

Bjørkelo, B. (2013). Workplace bullying after whistleblowing: Future research and implications. Journal of Managerial Psychology, 28(3), 306-323.

De Cuyper, N., Baillien, E., & De Witte, H. (2009). Job insecurity, perceived employability and targets’ and perpetrators’ experiences of workplace bullying. Work & Stress, 23(3), 206-224.

Ferrigno, S., Cicinelli, G., & Keller, R. (2022). Bullying in Autism Spectrum Disorder: prevalence and consequences in adulthood. Journal of Psychopathology, 28(3), 127-134.

Leymann, H. (1996). The content and development of mobbing at work. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5(2), 165-184.

Nielsen, M. B., & Einarsen, S. (2012). Outcomes of exposure to workplace bullying: A meta-analytic review. Work & Stress, 26(4), 309-332.

Pauksztat, B., Salin, D., & Kitada, M. (2022). Bullying behavior and employee well-being: How do different forms of social support buffer against depression, anxiety and exhaustion? International Archives of Occupational and Environmental Health, 95(7), 1633-1644.

Smith, C. P., & Freyd, J. J. (2014). Institutional betrayal. American Psychologist, 69(6), 575-587.

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Propositions de U4U pour la prochaine révision de l’allocation de logement

Près de deux ans après sa création, l’allocation de logement versée au personnel des institutions de l’UE à Luxembourg a fait ses preuves. Mais son montant n’a pas bougé alors que les coûts du logement continuent d’augmenter (+52,4 % plus élevés qu’à Bruxelles). Pour U4U, l’allocation doit servir à rapprocher le pouvoir d’achat des collègues de Luxembourg de celui des collègues de Bruxelles. Aujourd’hui, elle ne bénéficie qu’aux grades allant jusqu’à AST5/AD5 et aux agents contractuels jusqu’au GF IV.

U4U fait six propositions :

1. Ouvrir l’allocation à tous les collègues jusqu’à au moins l’équivalent du grade AST/AD 9 ;
2. Faire passer les montants de 352-500 € à 500-750 € par mois ;
3. Indexer l’allocation chaque année ;
4. La rendre plus pérenne, au minimum sur sept ans renouvelables pour coïncider avec le prochain CFP, au lieu des quatre ans actuels ;
5. L’étendre à tous les stagiaires des institutions basées à Luxembourg, comme c’est déjà le cas pour les stagiaires « Livre bleu » de la Commission ;
6. Publier les grandes conclusions de l’évaluation annuelle (bénéficiaires, catégories concernées, coûts, effet sur le recrutement).

U4U demande aussi une clause de révision à mi-parcours, l’inscription de l’allocation au budget du prochain CFP, et une démarche commune avec les autres syndicats.

Le détail de notre analyse et de nos propositions

Près de deux ans après son introduction, l’allocation de logement a démontré sa valeur. Elle a apporté un certain soutien à une partie des collègues et contribué à améliorer en une certaine mesure l’attractivité du Luxembourg[1] en tant que lieu d’affectation.

Toutefois, le marché du logement a continué d’évoluer[2] à la hausse, tandis que l’allocation de logement est restée inchangée.

U4U estime que le but principal de l’allocation est de tendre vers une parité de pouvoir d’achat entre tous les collègues travaillant à Luxembourg et celles et ceux travaillant à Bruxelles. Pour l’instant, cette mesure ne concerne que la catégorie de collègues ayant des salaires jusqu’au niveau de AST5/AD5/ Agents Temporaires AST 5/AD 5 et Agents Contractuels jusqu’au niveau AC IV inclus.

D’ailleurs, preuve supplémentaire de la situation critique du logement au Luxembourg : 80% de la population au Luxembourg est éligible à acquérir un logement social[3], sous certaines conditions. Cela montre que le niveau de revenus nécessaire pour se loger sur le marché privé est tellement élevé que de nombreux collègues pourraient remplir les critères d’accès à des logements destinés aux ménages à faibles revenus.

D’ailleurs, c’est la raison pour laquelle une partie significative du personnel à Luxembourg opte pour un logement en dehors du Luxembourg en allongeant d’autant leur temps de transport domicile-travail. Une telle situation ne se retrouve ni en Belgique, ni dans les autres pays accueillant des institutions de l’Union européenne.

Dans ce contexte, l’allocation de logement devrait être revalorisée et étendue, non seulement afin de consolider le régime actuel, mais également pour garantir l’égalité de traitement entre tous les collègues et renforcer l’efficacité de ce mécanisme face à l’évolution du marché. Une telle revalorisation contribuerait aussi à maintenir et à renforcer l’attractivité du site de Luxembourg.

Pour ce faire, U4U propose les améliorations suivantes :

1. Dans un premier temps, cette allocation devrait être accordée à tous les collègues jusqu’à au moins les salaires équivalents au grade AST/AD 9, afin de garantir l’égalité de traitement entre les collègues de Bruxelles et Luxembourg en matière de pouvoir d’achat et de préserver une plus grande attractivité[4] pour le Luxembourg. Par ailleurs, soulignons-le avec force, tous les collègues à tous les grades sont impactés par un moindre pouvoir d’achat relatif au logement au Luxembourg lorsqu’on est comparé à Bruxelles.
2. De même, nous demandons une augmentation de l’allocation de logement. En effet comme souligné plus haut, depuis janvier 2025, les coûts du logement ont continué d’augmenter, tandis que le montant de l’allocation de logement est resté inchangé alors qu’insuffisante. Par conséquent, U4U propose une augmentation immédiate des montants déjà en place. Cela signifierait que les montants mensuels actuels passeraient de 352 à 500 euros actuels à une fourchette entre 500 à 750 euros. Cet ajustement refléterait mieux le marché du logement d’aujourd’hui et rétablirait au moins une partie du pouvoir d’achat perdu en raison de la hausse des coûts de logement.
3. Par ailleurs, nous demandons l’indexation annuelle de l’indemnité de logement.
4. Faire de l’allocation logement une mesure plus permanente et ce jusqu’à ce que l’écart de pouvoir d’achat entre Luxembourg et Bruxelles diminue de façon significative. L’allocation de logement actuelle a une durée maximale de quatre ans.
   Si elle n’est pas permanente, elle devrait au moins être adoptée pour une période de sept ans renouvelable et équivalente à la durée du prochain cadre financier pluriannuel (CFP).
   Le coût exceptionnellement élevé du logement est un défi structurel, déjà visible il y a 10 ans. La charge financière à laquelle sont confrontés les collègues ne disparaît pas au bout de quatre ans, et le soutien destiné à y faire face ne devrait pas non plus disparaître.
5. La décision récente d’accorder une allocation de logement aux stagiaires du Livre bleu travaillant à la Commission européenne à Luxembourg est une étape bienvenue. U4U estime que le même principe devrait être progressivement étendu à tous les stagiaires de toutes les institutions de l’UE basées au Luxembourg. Cela garantira ainsi l’égalité de traitement entre collègues et empêchera que les défis du marché du logement luxembourgeois affectent négativement les générations futures de fonctionnaires européens autant que le personnel permanent.
6. En publier l’évaluation annuelle.

Les décisions dans les différents institutions UE au Luxembourg exigent déjà un réexamen annuel de l’allocation de logement.

U4U propose que les principales conclusions de cette évaluation soient mises à la disposition du personnel, y compris des informations anonymisées sur :

• le nombre de bénéficiaires
• les catégories de personnel concernées
• l’évolution des coûts du logement
• l’éventuel impact sur le recrutement et la pérennisation du personnel au Luxembourg.

Une plus grande transparence renforcerait la confiance dans la mesure et favoriserait un dialogue social éclairé fondé sur des données objectives.

Conclusion

Près de deux ans après son introduction, cette allocation de logement a apporté un certain soutien à une partie des collègues tout en contribuant partiellement à l’attractivité du Luxembourg en tant que lieu d’affectation. Aussi, cette aide représente une reconnaissance importante du fait que le Luxembourg a besoin de solutions spécifiques face à des défis spécifiques.

Toutefois, le maintien des inégalités entre catégories du personnel (certains bénéficient de l’indemnité, d’autres pas), l’augmentation continue des coûts du logement et les difficultés de recrutement encore persistantes auxquelles sont confrontées les institutions de l’UE établies au Luxembourg montrent que la mesure devrait désormais entrer dans une nouvelle phase.

Pour U4U, l’étape suivante est claire : augmenter l’allocation de logement ; l’élargir dans un premier temps à tous les salaires, au moins jusqu’au niveau équivalent des AST/AD 9 toutes catégories confondues ; rendre la mesure plus pérenne en supprimant la limite actuelle de quatre ans afin de l’inscrire dans le prochain cadre financier pluriannuel ; l’élargir à toutes et tous les stagiaires travaillant au Luxembourg ; et publier l’évaluation annuelle de cette aide.

Enfin, nous demandons une clause de révision à mi-parcours pour réévaluer l’allocation et l’étendre à d’autres collègues qui continuent d’être lésés. Le prochain MFF doit budgétiser cette allocation et son éventuelle révision à la hausse.

Ces propositions garantiraient que l’allocation de logement continue de remplir son objectif initial : soutenir le personnel, renforcer le recrutement et le maintien en poste et maintenir l’attractivité du Luxembourg en tant que lieu d’affectation pour les institutions de l’UE présentes là.

Nous voulons travailler avec les autres syndicats.

Nous allons interpeller les autres syndicats dans toutes les institutions de l’UE sur le site du Luxembourg.

Écrivez-nous : vos témoignages sont plus que bienvenus !

Veuillez les envoyer à : REP-PERS-OSP-U4U-LU@ec.europa.eu  & REP-PERS-OSP-U4U@ec.europa.eu .

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[1] Pour rappel, depuis 2019 l’enquête AIRINC commandée par la Commission a établi que l’indice du logement au Luxembourg par rapport à Bruxelles est d’au moins 152,4. Cela signifie qu’en 2019 déjà, les prix du logement au Luxembourg étaient supérieurs d’environ 52,4 % à ceux de Bruxelles

[2] En effet, le rapport de l’Observatoire de l’Habitat luxembourgeois en 2026 constate une augmentation de +4,4 % de loyers d’appartements au cours des 12 derniers mois et une inflation de 3,1 % en avril 2026, comme l’indique Statec. Entre le deuxième trimestre 2024 et le deuxième trimestre 2025, les prix de vente des logements au Luxembourg – maisons et appartements confondus – ont augmenté de 4,5%.

[3] SNHBM, voir les conditions d’éligibilité pour acquérir un logement abordable et / à coût modéré.

Pour la location sociale, consultez les critères d’éligibilité.

[4] La Cour des comptes européenne a mis en évidence les difficultés de recrutement rencontrées par les institutions de l’UE établies à Luxembourg au cours de la dernière décennie – voir Cour des comptes européenne, 2024, rapport spécial 24/2024 : Rapport spécial Fonction publique de l’UE Un cadre d’emploi flexible, insuffisamment utilisé pour améliorer la gestion de la main-d’œuvre. Point 69, page 31. L’allocation de logement devrait donc continuer à s’inscrire dans une stratégie plus large visant à améliorer le recrutement, la rétention du personnel, le pouvoir d’achat et l’attractivité globale du Luxembourg en tant que lieu d’affectation.

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Tribune libre : vers une redéfinition du rôle et de la place du Service européen pour l’action extérieure (SEAE)

Guerre à nos frontières, tensions croissantes au Moyen-Orient, dépendance économique vis-à-vis de la Chine, marginalisation diplomatique : face à un environnement international toujours plus instable, l’Union européenne peine à faire entendre sa voix et à protéger ses citoyens. Si ses difficultés ne tiennent pas uniquement à son organisation institutionnelle, celle-ci mérite néanmoins d’être interrogée. Le Service européen pour l’action extérieure (SEAE), tel qu’il a été conçu, est-il encore en mesure de remplir la mission stratégique qui lui a été confiée ? Les critiques et les attaques dont il fait aujourd’hui l’objet rendent cette question incontournable.

L’Union européenne n’est pas armée pour le monde tel qu’il est. Une guerre dure sur notre continent sans perspective proche de résolution. La « coalition des volontaires » se structure hors du cadre de l’Union. La crise au Moyen-Orient s’aggrave avec l’intervention américaine contre l’Iran. Les importations chinoises accélèrent notre désindustrialisation. Face à cela, l’Europe ne pèse pas et est perçue par les citoyens comme ne les protégeant pas suffisamment.

Tout ne s’explique pas par l’organisation institutionnelle, mais elle a sa part. Il faut donc oser le dire : le Service européen pour l’action extérieure, tel qu’il a été conçu, ne remplit pas la fonction qu’on attendait de lui, d’où les attaques de toute part qu’il subit actuellement.

Un compromis qui a atteint ses limites

Le SEAE est l’enfant d’un compromis, celui du Traité de Lisbonne. Placé « à mi-distance » entre la Commission et les États membres, il devait assurer la cohérence de l’action extérieure européenne. Nous (U4U) étions de ceux qui, dès l’origine, y voyaient une tentative des États de reprendre la main au détriment des services de la Commission. Les souverainistes redoutaient l’inverse. Or, 15 ans après sa création, les deux craintes se sont dans les faits vérifiées en même temps.

Le résultat est un organe hybride, privé de soutien politique par des États qui ne veulent pas partager davantage de compétences, et privé de capacité d’action face à une Commission qui se dit « géopolitique » et qui pilote de plus en plus directement les délégations de l’Union européenne. Le SEAE n’est pas devenu le lieu où s’élaborent les politiques dans le domaine des relations extérieures. Le Comité politique et de sécurité (COPS) qu’il préside est concurrencé par le COREPER II qui, face à face avec la Commission, couvre tout le spectre de la dimension extérieure des politiques internes de l’Union. Et lorsque les choses deviennent sérieuses, ce sont le Président du Conseil européen ou la Présidente de la Commission qui prennent la main et lancent de nouvelles initiatives ayant trait aux relations extérieures et à la sécurité, comme lors du dernier discours sur l’État de l’Union (SOTEU) prononcé le 16 septembre par Ursula von der Leyen. En conséquence, l’espace politique de la Haute Représentante se réduit, ce qui l’affaiblit encore : c’est un cercle vicieux qui dépossède encore d’avantage le SEAE de sa capacité d’action.

Clarifier plutôt que contourner

Notre conviction est simple : il faut clarifier les compétences. Cela passe par une réintégration du SEAE dans la Commission -à l’exception sans doute de la gestion des missions PSDC civiles et militaires-, et par une délimitation plus nette des prérogatives du Conseil. Ce n’est pas un hasard si, crise après crise, la Commission a été conduite à jouer le premier rôle. Proposer des pistes d’action d’intérêt commun est son métier, et elle dispose non seulement des compétences d’initiative mais aussi et surtout de l’appareil administratif le mieux armé pour le faire. En pleine négociation budgétaire, éviter les doublons entre institutions est en outre une exigence de bon sens.

Quant aux formules intergouvernementales à quelques-uns, elles permettent d’avancer, mais elles éloignent du cadre commun et installent une Europe à plusieurs vitesses, voire complexifie encore plus la situation en envisageant la participation de pays tiers. Le Brexit a montré où peut mener la logique de différenciation.

Nous savons que personne ne veut rouvrir les traités aujourd’hui, mais des pistes existent à traités constants.

Pas de réforme sans le personnel

Mais aucune réforme ne réussira contre celles et ceux qui font vivre ce service. La situation actuelle est profondément démotivante : équilibres précaires entre fonctionnaires, agents contractuels et agents temporaires issus des États membres, ces derniers occupant nombre de postes sensibles et prestigieux, tendance à traiter le SEAE comme un « cimetière des éléphants » pour les hauts gradés de la Commission, absence de perspectives de carrière etc. ainsi, le personnel a aussi intérêt à l’intégration du SEAE à la Commission, mais demande également à ce que les modalités soient définies en fonction des possibilités statutaires. Par conséquent, toute évolution doit associer pleinement les agents concernés. U4U continuera à porter des propositions en ce sens. L’Administration du SEAE va faire appel à des propositions à travers les services, nous répondrons présent !

Mais ne nous trompons pas de débat. L’organisation administrative compte, mais elle ne suffit pas : il faut une véritable volonté politique européenne pour préserver nos sociétés et notre mode de vie.

(pour en savoir plus : voirGraspe n° 54)

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Professeurs de langues : grâce à vous, le dossier avance

Il y a quelques mois, le « Collectif Touche pas à mon prof » a appelé à soutenir financièrement les professeurs de langues qui enseignent dans nos institutions.  Vous avez été nombreux à répondre et grâce à votre solidarité, la défense juridique de ces enseignants peut être engagée.

Chères et chers collègues,

Il y a quelques mois, nous vous avons appelés à soutenir financièrement les professeurs de langues qui enseignent dans nos institutions et qui sont réunis dans le collectif « Touche pas à mon prof ». Vous avez été nombreux à répondre : 13.329€ont déjà été réunis. La souscription financière est toujours ouverte : GRAACE AISBL, IBAN : BE12 3632 5925 7192 ; BIC : BBRU (indiquez « soutien aux profs de langues »).

2400 collègues ont par ailleurs signé la pétition du collectif, qui est toujours ouverte. Si vous ne l’avez pas encore signée, faites-le ici. Et faites-la circuler autour de vous.

Merci, sincèrement. Votre solidarité a permis d’engager concrètement la défense juridique de ces enseignants.

Pour rappel, ces professeurs assurent les formations linguistiques du personnel par l’intermédiaire de sociétés privées titulaires du marché de la Commission, principalement CLL-Allingua et Language Services Direct (LSD). Ils sont qualifiés d’indépendants. Pourtant, la Commission fixe leurs calendriers et leurs horaires, prescrit le programme, les méthodes pédagogiques et fait observer et évaluer leurs cours. Ils sont dirigés et contrôlés comme des salariés, sans en avoir les droits : pas de congés payés, pas d’indemnité en cas de maladie, pas d’allocations de chômage en fin de mission.

Grâce à vos contributions, deux étapes ont été franchies.

D’abord, la Commission administrative de règlement de la relation de travail, l’organe belge compétent pour se prononcer sur la nature d’une relation de travail, a été saisie il y a environ un mois. Le droit belge, applicable à la plupart des formateurs concernés, prévoit en effet que la réalité des faits prime sur l’étiquette inscrite dans le contrat.

Ensuite, le 19 octobre*, U4U a adressé au Commissaire Piotr Serafin, chargé de l’administration publique, avec copie à la Secrétaire générale de la Commission, une lettre détaillée. Elle démontre, pièces à l’appui, que le statut d’indépendant ne correspond pas à la réalité du travail de ces enseignants, et formule des demandes précises : à court terme, des clauses sociales contraignantes dans les appels d’offres, garantissant une rémunération couvrant l’ensemble du travail réellement fourni et une protection sociale digne ; à moyen terme, l’intégration de ces enseignants au sein d’une structure interinstitutionnelle de formation, sous contrat à durée indéterminée. Nous avons demandé une réponse motivée dans un délai de deux mois ainsi qu’une rencontre.

Cette lettre constitue aussi la démarche préalable obligatoire avant la prochaine étape : à défaut de réponse satisfaisante, nous saisirons le Médiateur européen pour mauvaise administration. Une institution qui organise et contrôle un service dans ses moindres détails ne peut pas se décharger des responsabilités qui en découlent.

Ces procédures demandent du temps, de l’argent et un travail juridique rigoureux. Votre soutien reste donc précieux. Si vous le pouvez, un don, même modeste, nous aidera à faire face aux frais d’avocats et aux procédures qui nous attendent.

Défendre ces enseignants, c’est défendre la qualité de la formation linguistique dans nos institutions, et refuser que la précarité s’installe au cœur du service public européen.

Par ailleurs, selon un témoignage recueilli très récemment à la source, il nous a été indiqué qu’à compter de la prochaine session de cours en février 2027, certains enseignants de langues pourraient être invités à utiliser leur ordinateur portable personnel, les salles de formation n’étant plus équipées de PC. Une telle orientation reviendrait à faire peser sur les enseignants la charge financière ainsi que les risques liés à l’utilisation d’un équipement personnel à des fins professionnelles, ce qui soulève des questions légitimes (…) relatives aux conditions matérielles d’exercice de leurs fonctions.

Merci encore pour votre engagement.

Le Collectif Touche pas à mon prof

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Les rémunérations du personnel de l’UE augmenteront de 4,1 % en 2026. Explication de la méthode de calcul

Eurostat a publié son rapport annuel 2026 sur l’actualisation des rémunérations, confirmant une augmentation de 4,1 % des rémunérations et des pensions du personnel de l’UE, avec effet rétroactif au 1er juillet 2026.

Comme les années précédentes, cette actualisation devrait apparaître sur les fiches de paie de décembre, accompagnée du rappel de rémunération dû depuis juillet.

Comment fonctionne la méthode d’actualisation des rémunérations ?

Les rémunérations des fonctionnaires et autres agents de l’UE, ainsi que les pensions de l’UE, font chaque année l’objet d’une actualisation selon un mécanisme automatique appelé la Méthode.

Le système actuel a été établi dans le cadre de la réforme du statut de 2013. Son objectif est de faire évoluer le pouvoir d’achat du personnel de l’UE parallèlement à celui des fonctionnaires nationaux des États membres.

Eurostat calcule cette actualisation à partir de deux indicateurs principaux :

• JBLI (indice commun Belgique-Luxembourg) : mesure l’évolution du coût de la vie à Bruxelles et à Luxembourg, en tenant compte des habitudes de consommation du personnel de l’UE.
• GSI (indicateur spécifique global) : mesure l’évolution du pouvoir d’achat des fonctionnaires des administrations centrales de dix États membres, représentant au moins 75 % du PIB de l’UE.

Ces deux indicateurs déterminent l’actualisation annuelle. Contrairement à une idée répandue, les rémunérations du personnel de l’UE ne sont pas simplement indexées sur l’inflation. La Méthode tient également compte des hausses ou des baisses du pouvoir d’achat des fonctionnaires nationaux.

Que s’est-il passé en 2026 ?

Selon le dernier rapport d’Eurostat, le coût de la vie à Bruxelles et à Luxembourg a augmenté de 4,1 %, tandis que l’indicateur spécifique global est resté inchangé à 0,0 %.

Cela signifie que l’actualisation salariale de 4,1 % correspond entièrement à la hausse du coût de la vie, et non à un gain de pouvoir d’achat résultant de l’évolution du point d’indice de l’indicateur spécifique global qui reflète l’évolution du pouvoir d’achat des fonctionnaires des administrations centrales de dix États membres.

Le statut prévoit également deux mécanismes susceptibles d’influer sur l’application de l’actualisation :

• La clause de modération limite l’effet immédiat des variations de l’indicateur spécifique global dépassant ±2 %, en reportant le solde au mois d’avril de l’année suivante. Toutefois, comme l’indicateur spécifique global calculé pour 2026 ne dépasse pas le seuil fixé de ±2,0 %, la clause de modération ne s’applique pas à l’exercice en cours. L’actualisation annuelle est donc intégralement applicable à compter de juillet 2026.
• La clause d’exception peut reporter une partie de l’actualisation en période de contraction économique dans l’UE. Sur la base des informations disponibles, l’évolution du PIB réel de l’UE étant prévue positive en 2026, la clause d’exception ne s’applique pas à l’exercice annuel en cours.

L’actualisation prend donc intégralement effet au 1er juillet 2026, sans aucune partie différée.

Comment les rémunérations ont-elles évolué ces dernières années ?

Le tableau ci-dessous présente les actualisations annuelles des rémunérations depuis 2018, y compris les actualisations intermédiaires lorsqu’elles ont eu lieu.

Année	Actualisation intermédiaire (janvier)	Actualisation annuelle (juillet)	Actualisation annuelle totale
2018	–	+1,7 %	+1,7 %
2019	–	+2,0 %	+2,0 %
2020	–	+0,7 %	+0,7 %
2021	–	+1,9 %	+1,9 %
2022	+2,4 %	+4,5 %	+7,0 %
2023	+1,7 %	+1,0 %	+2,7 %
2024	+3,0 %	+4,1 %	+8,5 %
2025	–	+3,0 %	+3,0 %
2026	–	+4,1 %	+4,1 %

Remarque : les actualisations annuelles totales tiennent compte de l’effet cumulé des variations en pourcentage, et non de leur simple addition. Les chiffres correspondent à l’actualisation générale des rémunérations applicable à Bruxelles et à Luxembourg.

Quel sera le montant effectivement perçu par le personnel ?

L’actualisation de 4,1 % est intégrée aux barèmes statutaires des rémunérations. Toutefois, le montant net perçu par chaque collègue dépend également des retenues obligatoires, des allocations individuelles et, le cas échéant, des coefficients correcteurs locaux.

Les cotisations au régime de pensions sont calculées séparément de l’actualisation des rémunérations. Le personnel en activité contribue à hauteur d’un tiers du coût estimé des droits à pension qu’il acquiert. Eurostat réexamine chaque année le taux de cotisation afin de maintenir l’équilibre actuariel du régime, en tenant compte du coût prévisionnel des pensions, des taux d’intérêt et de l’évolution des rémunérations. Une adaptation est nécessaire lorsque l’écart entre le taux calculé et le taux en vigueur atteint au moins 0,25 point de pourcentage, mais le taux ne peut augmenter ou diminuer de plus d’un point de pourcentage au cours d’une même année. Ainsi, le taux actuel de cotisation au régime de pensions, fixé à 13,1 %, pourrait atteindre au maximum 14,1 % en un an si cela était nécessaire pour maintenir l’équilibre actuariel ; il s’agit d’un plafond légal, et non d’une hausse annoncée.

Le taux applicable pour 2026 n’a pas encore été officiellement confirmé. Si tel était le cas, l’effet de l’actualisation de 4,1 % pourrait, de façon simplifiée, être ramené à environ 3,1 %.

Qu’en est-il des pensionnés ?

Les pensionnés bénéficient de la même actualisation générale de 4,1 %, mais ne paient pas les cotisations au régime de pensions prélevées sur les rémunérations du personnel en activité. Des coefficients correcteurs distincts sont calculés pour les pensionnés selon leur pays de résidence, la Belgique servant de référence. Ils s’appliquent uniquement aux droits à pension acquis avant le 1er mai 2004, sous réserve des dispositions transitoires, et ne peuvent être appliqués à un niveau inférieur à 100.

La préservation de la Méthode est dans l’intérêt de tous

Le mécanisme automatique d’actualisation des rémunérations n’est ni un privilège ni une augmentation salariale discrétionnaire. Il constitue une garantie inscrite dans le statut, qui permet aux rémunérations du personnel de l’UE d’évoluer parallèlement à celles des fonctionnaires nationaux.

Il garantit surtout que les actualisations annuelles reposent sur des données statistiques objectives plutôt que sur des négociations politiques.

La Méthode ne peut toutefois répondre à toutes les difficultés liées au coût de la vie. Le logement, les transports et les autres dépenses essentielles touchent différemment les collègues, en particulier ceux des catégories de personnel les moins rémunérées et ceux affectés dans certains lieux d’emploi.

U4U reste donc déterminé à défendre le mécanisme automatique d’actualisation des rémunérations, tout en demandant une application transparente et un suivi attentif de ses effets réels sur le pouvoir d’achat du personnel.

Défendre la Méthode ne consiste pas seulement à préserver les rémunérations d’aujourd’hui. Il s’agit aussi de garantir, à long terme, l’équité, la prévisibilité et l’attractivité de la fonction publique européenne.

Sources

• Eurostat, Actualisation annuelle 2026 des rémunérations et des pensions des fonctionnaires de l’UE, Ares(2026)101461555, et annexe statistique correspondante.
• Eurostat – Rapports annuels sur les rémunérations
• Statut des fonctionnaires de l’UE – Annexe XI

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Tribune libre : mieux comprendre la menace de l’IA sur l’emploi et le travail

Lors du conseil syndical de U4U du mercredi 4 novembre, une discussion sur l’intelligence artificielle a suivi la présentation du volet consacré à l’IA dans le rapport du groupe de travail présidé par Catherine Day. L’examen de ses neuf recommandations a soulevé plusieurs questions : la nature des tâches confiées à l’administration, le besoin de formation des agents de la Commission, ou encore l’aide réelle que l’IA peut apporter au travail quotidien dans l’institution.

La présentation de ces recommandations, en distinguant celles qui paraissent favorables au personnel de celles qui appellent une vigilance particulière, ne visait pas à s’opposer à l’introduction de l’IA dans les services. Une organisation syndicale n’en aurait de toute façon pas les moyens, et la question n’est pas là. Il s’agit plutôt d’identifier, dans la mise en œuvre, les points qui comportent des risques pour les collègues, leurs conditions de travail et potentiellement leur emploi, afin que la représentation du personnel puisse s’en saisir à temps : c’est le rôle même d’un syndicat. Ces risques ne sont pas théoriques, puisqu’il est question de réallocation des ressources, d’intensification du travail et de perte de substance de certains métiers. Ils ne pèsent pas non plus de la même manière sur tous. Pour un agent dont l’emploi est garanti, l’IA peut d’abord apparaître comme une occasion de se décharger de tâches administratives répétitives. Pour de nombreux agents contractuels, dont les contrats sont à durée limitée et les missions souvent principalement administratives, ces mêmes tâches constituent le cœur de l’emploi. Y porter attention ne revient pas à refuser le progrès, mais à veiller à ce qu’il ne se fasse pas au détriment de celles et ceux qui y sont les plus exposés.

Pour prolonger cette réflexion, il convient d’élargir le champ et de revenir sur l’impact de l’IA sur le travail lui-même, dans sa substance, mais aussi sur l’emploi, en particulier sur le recrutement. Quatre éclairages y contribuent : une thèse sociologique, une première étude empirique française, un texte pontifical et le témoignage d’un chercheur issu de l’industrie.

Juan Sebastián Carbonell : mieux comprendre la menace de l’IA sur l’emploi et le travail

La thèse du sociologue Juan Sebastián Carbonell, dont le livre Un taylorisme augmenté a fait l’objet d’une analyse dans le n°54 de GRASPE, offre un premier cadre de lecture. Pour l’auteur, l’IA ne se contentera pas de remplacer les travailleurs dans les tâches les plus facilement automatisables. Elle risque aussi de vider de leur substance des emplois aujourd’hui considérés comme qualifiés, qui exigent un niveau d’études élevé. Dans de nombreux domaines, ces métiers pourraient être ramenés à une fonction de vérification : traducteurs, journalistes ou rédacteurs se verraient cantonnés à relire une traduction ou un article produit par une machine.

Les conséquences sont multiples. La créativité recule et les productions tendent à s’uniformiser. Surtout, les compétences requises diminuent, tout comme le nombre d’agents nécessaires : une seule personne pourrait suffire à relire des traductions qui mobilisaient auparavant plusieurs collègues. Or un vérificateur n’est pas rémunéré au même niveau qu’un producteur. La perte serait donc double, en nombre d’emplois comme en valeur du travail, et les premiers éléments empiriques disponibles semblent aller dans ce sens.

Les premiers signes alarmants sur l’emploi

Une étude menée par le Laboratoire de l’innovation et du futur du travail (LIFT) d’HEC Paris avec la banque de France, relayée notamment par Le Monde, apporte les premiers éléments chiffrés sur l’impact de l’IA générative sur le marché du travail en France. Intitulée « IA générative : un gel des embauches de jeunes dans les métiers exposés », elle analyse les mouvements de main-d’œuvre entre 2019 et mars 2026. Elle montre que les recrutements des jeunes de 21 à 29 ans reculent de manière générale, mais nettement plus dans les métiers les plus exposés à l’IA générative, parmi lesquels figurent en premier lieu les développeurs et ingénieurs informatiques.

L’écart est significatif. Depuis novembre 2022, date de la mise à disposition du public de ChatGPT, les embauches en CDI des 21-29 ans ont reculé de 28,3 % dans les métiers les plus exposés, contre 7,5 % dans les moins exposés, soit près de 21 points de différence. Les auteurs restent prudents : leurs résultats ne permettent pas d’établir un lien de causalité direct, d’autres facteurs comme le ralentissement du secteur technologique ou le télétravail ayant pu jouer. Les premiers effets se dessinent néanmoins, et rien n’indique qu’ils soient passagers.

Un choix à faire entre la tour de Babel et la voie de Néhémie

Dans son encyclique Magnifica Humanitas, publiée le 25 mai, le pape Léon XIV construit sa réflexion sur l’intelligence artificielle autour de deux images bibliques qui se font face. La première est la tour de Babel (Genèse 11) : les hommes y bâtissent une ville et une tour destinées à atteindre le ciel, non pour servir Dieu ou la communauté, mais pour « se faire un nom » et affirmer leur propre puissance. Fondé sur l’orgueil, le projet se retourne contre ses bâtisseurs: les langues sont brouillées et, au lieu de l’unité recherchée, c’est la dispersion qui l’emporte. La seconde image est celle de Néhémie, échanson du roi perse, qui obtient l’autorisation de retourner à Jérusalem, en ruine après l’exil. Plutôt que d’imposer des solutions d’en haut, il écoute les habitants et confie à chaque famille une portion de la muraille à relever, de sorte que la ville se restaure par un travail patient, partagé et responsable.

Pour Léon XIV, le véritable choix ne se situe donc pas entre accepter ou refuser l’intelligence artificielle, mais entre deux manières de la construire : une nouvelle Babel, guidée par la seule recherche de puissance, d’efficacité et de profit, qui risque d’échapper à ses concepteurs et de leur nuire, ou la voie de Néhémie, celle d’un développement mené avec discernement, où chaque acteur (ingénieurs, décideurs, citoyens) prend sa part pour que l’innovation serve la dignité humaine. Transposée à la Commission, l’alternative est claire. La tentation de Babel consisterait à déployer l’IA partout et tout de suite, par principe et sans discernement, « pour ne pas être dépassé », selon la formule du rapport. La voie de Néhémie supposerait au contraire une co-construction, sans doute plus lente, mais concertée, qui s’appuie sur le personnel et sa représentation et tient compte de ses aspirations.

Les risques d’une poursuite aveugle : Jacob Coxon sonne l’alarme

Cette alternative n’a rien d’abstrait, comme l’a montré en septembre 2026 la démission de Jacob Coxon. Ce chercheur britannique de 27 ans a consacré trois ans à l’entraînement des modèles, d’abord chez OpenAI (ChatGPT), puis, à partir de cette année, chez Anthropic (Claude), entreprise qu’il jugeait plus prudente. Il a quitté non seulement Anthropic mais l’ensemble du secteur, en affirmant qu’aucune des deux entreprises n’agit de manière responsable et qu’elles se précipitent vers une superintelligence capable de s’améliorer elle-même, en jouant avec nos vies. Evan Hubinger, responsable de recherche chez Anthropic, lui a publiquement donné raison, déclarant que l’entreprise croit sincèrement que l’IA pourrait tuer tous les humains et estimant personnellement ce risque à plus de 10 % dans la décennie. Le sujet est donc pris très au sérieux au sein même de l’industrie.

Le témoignage de Jacob Coxon frappe surtout par sa nuance : il ne conteste pas la sincérité des inquiétudes exprimées chez Anthropic et reconnaît que les enjeux y sont bien compris. Le problème tient à la course dans laquelle ces entreprises sont enfermées, chacune estimant que les autres n’agiront pas de façon responsable, si bien que freiner reviendrait à perdre. Anthropic en offre une illustration : sa politique de sûreté prévoyait l’engagement de suspendre l’entraînement de ses modèles si elle ne pouvait plus en maîtriser les risques, engagement retiré en février 2026 sur fond de pression concurrentielle.

Pour reprendre l’image du pape, plusieurs nouvelles Babel sont aujourd’hui en construction simultanément, et il serait souhaitable de ne pas attendre une intervention providentielle pour y mettre un frein. Seuls les États semblent en mesure d’organiser un ralentissement coordonné. À l’échelle de la Commission, le même enjeu se pose : suivre le progrès et saisir les opportunités, sans le faire au détriment des agents ni de la substance du travail accompli.

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