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Télétravail

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Nos thèses sur le télétravail

Le télétravail et nous

La COVID19 a généralisé le télétravail

Voir les sujets propres à chaque DG - See issues relating to each DG

 

Nos thèses sur le télétravail

Télétravailler de l'étranger : un réel enjeu

Le télétravail : un cadre de vie idyllique ?

Challenges of Teleworking: organization of working time, work life balance and the right to disconnect (Opinion of the EESC)

Digest of the opinion of the EESC on the challenges of teleworking

Working from abroad : letter from the CSC to Commissioner Hahn

The right to disconnect (resolution European Parliament)

Analyse juridique : Télétravail depuis son lieu d’origine

 

Thèses sur le télétravail dans les Institutions européennes

Pour le débat

 

EN version herebelow

 

Version complète de ce texte

Définition : « Télétravail : Activité professionnelle exercée à distance de l'employeur grâce à l'utilisation de la télématique ». Par extension, activité professionnelle qui s’abstrait d’un lieu de travail particulier, défini.

Le télétravail ne se réduit pas au travail à domicile. Le télétravail peut se faire à domicile, dans des bureaux décentralisés, dans les bureaux centraux, pouvant être à la fois individuels, collectifs et collaboratifs, ou de passage, ou encore à l’étranger (de manière limitée, par ex. 3 semaines/an).

Préambule: Le télétravail ne doit pas viser a priori l’économie des moyens budgétaires, même si elle pourrait en résulter a posteriori, mais vise à permettre au personnel de mieux accomplir ses missions et de mieux concilier vie privée et vie professionnelle. Le télétravail est également mis en œuvre dans l’intérêt du service. Cette mise en œuvre ne devrait pas affaiblir la cohésion nécessaire au sein de la fonction publique européenne, ni mettre en cause l’accueil, l’intégration et les apprentissages.

Pour U4U, le télétravail est :

Volontaire / Réversible / Variable / Encadré / Flexible / Accompagné / Maîtrisé / Négocié

1. Volontaire : Point essentiel de tous les accords entre partenaires sociaux au niveau européen et dans les États Membres. Ni obligation, ni contrainte (sauf raison impérieuse, telle une pandémie).

2. Réversible : Corollaire du caractère volontaire. On peut choisir de revenir au présentiel.

3. Variable : Plus généralement, le télétravail peut être choisi de manière variable : une semaine et pas l’autre, le matin ou l’après-midi…

4. Encadré : Semaine de 40 heures, « coretime », plages horaires de 7h à 19h, travail de nuit exclu (art. 56 du Statut) ; attention particulière à la porosité entre vie privée et professionnelle, à l’hyper connectivité, aux risques d’«overload».

Note: Dispositions à mettre en place pour permettre le télétravail à l’étranger pendant des périodes plus longues en cas de circonstances personnelles exceptionnelles.

5. Flexible : Mise en œuvre flexible: besoins différenciés, identifiés au sein des secteurs/unités pour répondre à la réalité des métiers, des sites, des projets, des équipes, d’échéances ou de situations de crise.

6. Accompagné : Les conditions de travail des fonctionnaires respectent les normes de santé et de sécurité (article 1 sexies par. 2 du Statut). Garantir un lieu spécifique au travail à la maison (ergonomie, éclairage, mobilier, etc.). Veiller à la prise en charge du coût engendré pour le travailleur.

Attention : Garantir une offre suffisante de services sociaux comme les crèches et garderies, ou la restauration collective (équilibre vie professionnelle – vie privée, santé mentale, efficacité du travail, cohésion, convivialité…)

Former à de nouveaux modes d’animation des collectifs de travail et de leadership, pour s’adapter à une pratique plus autonome et plus flexible du travail, qui se gère par objectif.

7. Maîtrisé : comme toute organisation du travail, le télétravail présente certains risques, qu’il faut reconnaître pour mieux les maîtriser et/ou les accompagner:

a. sur un plan technique :

Étudier l’émergence d’une nouvelle culture de la relation au travail dans un continuum d’hyper connectivité. Évaluer ses effets pour corriger les éventuels impacts négatifs (atomisation des collectifs, surmenage, isolement, etc.). Préparer et accompagner la mise en œuvre par des formations nouvelles du personnel et de l’encadrement, y inclus des formations pour éviter le « digital overload ».

b. sur un plan personnel :

Attention particulière à la porosité entre vie privée et vie professionnelle. La conciliation entre les deux dépend aussi de :
(i) la mise en place ou le maintien de services aux collègues qui répondent aux besoins et
(ii) la promotion de rythmes réguliers du travail, respectueux du bien-être.

Assurer la flexibilité du lieu de travail. Un télétravail restreint au domicile entrave des besoins essentiels au développement de l’être humain, voire se traduit par des conditions de travail (et de vie) dégradées.

c. sur un plan organisationnel :

Comprendre l’importance fondamentale d’un travail en présentiel significatif pour assurer la formation et la cohésion des équipes de travail multiculturelles et pluridisciplinaires de la fonction publique européenne.

Éviter le recul de l’apprentissage qui s’opère simplement en regardant autrui faire. Prévenir le retard ou même l’échec dans l’intégration des nouveaux venus.

d. au niveau de la motivation :

Assurer que le télétravail ne soit pas une forme de fuite, qui mènerait à l’isolement, à une perte de vue de la finalité des tâches confiées. Le travail défini par d’autres devient plus formel encore quand on n’a pas d’autre contact que son écran. Seule la dynamique collective peut influer sur l’évolution des choses, et le travail individuel doit en être partie prenante, et non y être opposé.

8. Négocié : avec les partenaires sociaux, représentants du personnel, et avec le personnel lui-même.

Apprendre de l’expérience acquise. Le télétravail offre une option riche de potentiels pour l’avenir. Pour réussir sa mise en œuvre, la raison commande de l’envisager sur la base d’une évaluation objective des effets observés et d’un nécessaire recul temporel. Sa pleine réussite dépend de la capacité et de la volonté de l’institution de gagner l’adhésion de tous.

Contexte et enjeux

La mise en œuvre du télétravail doit résulter du dialogue social entre partenaires sociaux : ce dialogue doit concerner d’abord ce thème, et aborder ensuite ceux qui lui sont corrélés : la politique des bâtiments, l’offre de restauration sur le lieu de travail, les systèmes de crèches et garderies pour les enfants, la mobilité de et vers les différents lieux de travail, les compensations financières de la charge des frais, le respect de la santé et du bien-être sur tous les lieux de travail, etc.

Ce dialogue doit être précédé par une discussion et une information complète. Il faut éviter à ce stade les méthodes consultatives sans débat ni information préalables.

Il est important de comprendre d’emblée l’importance d’un travail en présentiel significatif pour assurer l’intégration, la formation et la cohésion des équipes de travail multiculturelles et pluridisciplinaires de la fonction publique européenne.

En effet, la mise en œuvre du télétravail ne doit pas, dans notre contexte européen fait de diversité culturelle et linguistique, entraver la formation des équipes de travail, de relations professionnelles « maison » nécessaires au traitement des dossiers, ni empêcher un lieu de travail commun, unifié, au minimum par équipe. Elle doit au contraire le permettre et le favoriser en organisant régulièrement et significativement des moments présentiels.

L’enjeu est également d’éviter le recul de l’apprentissage qui s’opère simplement en regardant autrui faire. Ou encore de retarder ou d’échouer dans l’intégration des nouveaux venus.

Il faut permettre à l’ensemble de ceux qui travaillent au sein du service public européen de continuer à porter le projet européen et à assurer des politiques publiques de qualité. Il est difficile d’être ensemble, engagés ensemble, entre deux modes imposés : l’inconfort d’un hotdesking mal préparé et le confort d’un home office « isolé du monde » et de sa diversité.

Si le télétravail offre une option riche de potentiels pour l’avenir, la raison commande de l’envisager sur la base d’une évaluation objective des effets observés et d’un nécessaire recul temporel. Sa pleine réussite dépend de la capacité et de la volonté de l’institution de gagner l’adhésion de tous. Aussi enthousiaste puisse-t-on être, on ne saurait éluder les souffrances de ceux qui ne s’expriment pas – dans les « pulse surveys » par exemple -, sortis de nos radars pour cause de dépression et/ou d’incapacité à s’adapter aux nouveaux environnements créés.

Car l’observation des réactions au télétravail révèle un tableau nuancé et complexe où l’autonomie le dispute au mal être. Le télétravail ne peut être une solution miracle. Mal accompagné, il peut même favoriser le sentiment d’isolement, d’atomisation et de perte du lien social, voire d’impossibilité de créer ces liens. Et tout ceci aura inévitablement un effet sur la qualité de nos résultats, individuels autant que collectifs.

Le télétravail ne vise pas a priori l’économie des moyens budgétaires, même si elle pourrait en résulter a posteriori, mais vise à permettre au personnel de mieux accomplir ses missions et, si possible, de mieux concilier vie privée et vie professionnelle. La réalisation d’économies doit résulter d’une discussion spécifique à ce sujet, comme demandé par la représentation du personnel.

Même si la politique immobilière est la conséquence de la mise en œuvre du télétravail et non pas l’inverse, précisons à ce stade un paradigme qui reflète cette vision : puisque le télétravail est volontaire, réversible, variable, sa mise en œuvre devant être flexible et décidée à un niveau décentralisé, le choix du lieu où le travail s’effectue doit permettre de combiner les endroits : à domicile, dans des bureaux décentralisés, dans les bureaux centraux, pouvant être à la fois individuels, collectifs et collaboratifs, ou de passage. Il devrait être aussi possible, à l’intérieur d’une même équipe, de fonctionner de manière hybride : certains à domicile, d’autres en mission sur d’autres lieux de travail, d’autres encore dans les bureaux centraux.

Bref, l’intégration dans nos pratiques du télétravail reste à inventer, sans a priori. L’établissement d’une nouvelle culture de travail demande de prendre en compte différentes dimensions: organisation spatiale, mais également temporelle, managériale, relationnelle… C’est le but des thèses ci-dessus qui visent à penser sa généralisation dans le contexte de la fonction publique européenne et de sa population spécifique de personnel expatrié.

Theses on Telework in the European Institutions

For the debate

Unabridged version of this text

Definition: "Telework: Professional activity carried out at a distance from the employer thanks to the use of telecommunications: By extension, professional activity not linked by definition to a particular workplace.

Teleworking is not just about working from home. Teleworking can be done at home, in decentralized offices, in central offices, which can be either individual, collective and collaborative, or temporary (for visitors), or even abroad (in a limited way, e.g. for 3 weeks per year) .

Preamble: The aim of teleworking should not be first and foremost to make budgetary savings (even if that might be the ultimate effect); rather, it should be to enable staff to better accomplish their missions tasks and to achieve a better work life balance.

Telecommuting is also implemented to improve work efficiency. This implementation should not weaken the necessary cohesion within the European civil service, nor jeopardize the welcoming, integration, assimilation and training of new staff.

For U4U, teleworking is:

Voluntary / Reversible / Variable / Structured/ Flexible / Supported / Controlled / Negotiated

Voluntary: Essential point of all agreements between social partners at European level and in the Member States. Neither obligation nor constraint (save in exceptional circumstances such as a pandemic).

Reversible: a corollary of its voluntary character. One can choose to go back to face-to-face working practices..

Variable: More generally, teleworking can be chosen in a variable way: alternating weeks, mornings or afternoons, ...

Within a Structured Framework: a 40-hour week, “core time”, time slots from 7 am to 7 pm, night work excluded (art. 56 of the Staff Regulations); particular attention to the possible porous boundaires between private and professional life, hyperconnectivity, and the risks of "overload" digital and otherwise.

Note: Arrangements to be put in place to allow teleworking abroad for longer periods in the event of grave personal necessity.

Flexible: Flexible implementation: differentiated needs, identified within sectors/units to meet the reality of businesses, sites, projects, teams, deadlines or crises.

Supported: The working conditions of civil servants comply with health and safety standards (article 1 sexies par. 2 of the Staff Regulations). Guarantee provide a specific place to work at home (ergonomics, lighting, furniture, etc.). Ensure that the cost incurred for the worker is covered.

Attention: Guarantee a sufficient supply of social services such as nurseries and daycare centers, or collective catering (work-life balance, mental health, work efficiency, cohesion, conviviality, etc.)

Provide training in new forms of leadership and in new ways of managing teams in order better to adapt to more autonomous and flexible ways of working by objectives.

Mastery: like any work organization, teleworking presents certain risks, which must be recognized in order to better control and / or support them:

on a technical level:

Study the emergence of a new culture of relationships at work within the continuum of hyperconnectivity. Evaluate its effects to correct any negative impacts (fragmentation of teams, overwork, overstrain, and isolation, etc.). Prepare and support the implementation with new training for staff and management, including training to avoid "digital overload".

On a personal level:

Particular attention to the overlapping of private and professional life. Balancing the two also depends on:
(i) the establishment or maintenance of services to colleagues that meet their needs and
(ii) the promotion of regular work rhythms that respect well-being.

Ensuring flexibility in the workplace. Teleworking restricted purely to the home hinders essential human development needs, and even results in degraded working (and living) conditions.

On an organizational level:

Understand the fundamental importance of meaningful face-to-face work to ensure the training and cohesion of multicultural and multidisciplinary work teams in the European public service.

Avoid the loss of learning/apprenticeship opportunities. These opportunities are also provided just by watching others perform their work. Prevent delay or even failure in integrating newcomers.

Re motivation:

Ensure that teleworking is not a form of flight from work at the Institutions, which would lead to isolation, and to losing a sense of the underlying purpose of our assigned tasks. When you have no contact other than your screen, work instructions and orders are less well clearly defined and important indications can be lost. It is only by integrating the individual within a collective work context that we can give them the opportunity to thrive.

Negotiated: with social partners, staff representatives, and with the staff itself.

Learn from the experience gained. Teleworking offers an option rich in potential for the future. To be successful in its implementation, reason dictates that it should be considered on the basis of an objective evaluation of observed effects while also allowing the necessary time for reflexion. Its full success also depends on the ability and willingness of the Institutions to gain the support of all.

Context and challenges

The implementation of teleworking must result from the social dialogue between the social partners: this dialogue must first address this topic, and then the other themes related to it: real estate policy, catering in the workplace, systems of nurseries and day-care centers for children, travel to and from different workplaces, financial compensation for costs incurred in teleworking, respect for staff health and well-being in all workplaces, etc.

This social dialogue must be preceded by a discussion which is based on the provision of complete information. Consultative methods without discussion or prior information should be avoided at this stage.

It is important to understand from the outset the importance of meaningful face-to-face work to ensure the integration, training and cohesion of multicultural and multidisciplinary work teams in the European public service.

Indeed, the implementation of teleworking in the European context must take account of the cultural and linguistic diversity. It must not hinder the training of work teams, internal professional relations necessary for the treatment of files, nor exclude common workplaces for teams. On the contrary, it must allow for this and promote it by regularly organizing face-to-face work experience.

It is also important is to avoid the loss of those learning opportunities that occur when new staff can observe others at work. Similarly, it is important to avoid failures or even delays in integrating newly recruited staff members.

All those who work in the European public service must be allowed to continue to support the European project and to ensure quality public policies. It is difficult to be working together, to feel equally committed, when working under two kinds of imposed working conditions: the double inconvenience of an ill-prepared system of hot desking combined with that of a home office isolated from the world and its diversity.

If teleworking offers an option rich in potential for the future, logic dictates that it should be considered on the basis of an objective assessment of the effects observed followed by the necessary time for reflection. Its full success depends on the ability and willingness of the Institution to gain the support of all. As enthusiastic as we may be, we cannot ignore those who have not expressed their grievances or those are outside our radar due to depression and/or their inability to adapt to the new working environments.

Reactions to teleworking reveals a nuanced and complex picture in which work autonomy competes with inconvenient working conditions. Teleworking cannot be a quick fix or miracle cure. Badly implemented, it can even promote the feeling of isolation, fragmentation and loss of social bonds, or even the impossibility of creating such bonds. And all of this will inevitably have an effect on the quality of our work both individual and collective.

Teleworking does not first and foremost aim at saving budgetary resources, even if this might be the subsequent result. Rather, it aims to enable staff to better accomplish their missions and, if possible, to better reconcile private and professional life. The savings should result from a specific discussion on this subject, as requested by the staff representation.

For us, the real estate policy is a consequence of the implementation of teleworking and not the reverse. For us also, teleworking is voluntary, reversible, variable, flexibly implemented, and decided at a decentralized level. Therefore, for us, the choice of workplace must make it possible to combine these places: at home, in decentralized offices, in central offices, which can be both individual, collective and collaborative, or temporary.

It should also be possible, within the same team, to operate in a hybrid fashion: some staff members working at home, others while on assignment in other workplaces, still others in central offices.

In short, the integration of teleworking into our work practices still needs to be thought without any preconceptions. The establishment of a new work culture requires taking into account different dimensions: spatial organization, but also temporal, managerial, relational ... This is the goal of the above theses which aim to consider its generalized use in the context of European civil service and its specific population of expatriate staff.

Le télétravail et nous

(éditorial du bulletin du Comité du Personnel à Bruxelles - Dec 2020)  EN version herebelow

Le télétravail faisait déjà partie de notre environnement de travail avant la pandémie de mars 2020. Mais il le faisait de manière limitée, sinon marginale, tant pour le télétravail structurel qu’occasionnel.

La pandémie a poussé notre institution à une marche en avant forcée tendant vers une généralisation du télétravail, afin de préserver le personnel de ses effets négatifs.

Cette généralisation a soulevé tout d’abord un premier défi, celui de nos capacités techniques. Pouvait-on connecter et faire travailler plus de 30.000 collègues à distance en même temps? La réponse fut positive. Dans un second temps, s’est posé la question du coût à supporter par le personnel, puis les questions liées à la bureautique, ou encore à la possibilité de travailler de son lieu d’origine.

Petit à petit, la satisfaction du personnel de travailler dans un environnement sûr s’est transformé, l’inquiétude prenant le pas sur la sérénité. La deuxième vague de confinement montre que l’isolement social induit devient de plus en plus difficile à supporter. Des questions qualitatives prennent le pas sur les questions matérielles. Beaucoup de collègues constatent l’accélération des rythmes de travail et subissent la porosité de plus en plus forte entre les vies privées et professionnelles avec une difficulté croissante à maintenir des équilibres. Les difficultés inhérentes à la vie des familles, surtout celles monoparentales et expatriées, se sont de fait exacerbées. L’intégration des nouveaux venus recrutés début 2020 dans les services s’est avérée une faillite pour beaucoup d’entre eux. Et nos managers ne sont pas formés à l’animation des collectifs à distance. Certains ont même été perdus de vue….

Une nouvelle réalité se dessine : les facilités accordées par l’administration en terme d’acquisition de matériel bureautique risque de donner lieu à des moins disant au niveau des bureaux, des lieux de travail et des espaces en général quand il s’agira de retourner au travail.

L’impression prévaut que le télétravail va devenir en partie obligatoire pour permettre la mise en place d’espaces collaboratifs, voire « d’open space », pire, de « hot desk ». Si cela se discute, force est de constater qu’aucun dialogue avec la représentation du personnel n’a encore eu lieu sur les conséquences de cette généralisation. Un dialogue fondé sur une information critique et complète des expériences du télétravail dans nos services, et dans d’autres services et organismes est pourtant essentiel.

Car sait-on vraiment télé travailler ? Il a fallu acquérir vite une maîtrise relative de la dimension technique du télétravail. Mais la découverte majeure fut celle d’une méconnaissance générale des modes de travail à adopter. Si dans une certaine mesure le télétravail a constitué un progrès, dans une autre mesure il a favorisé l’atomisation de la fonction publique, il a envahi la sphère privée avec les activités professionnelles, et réciproquement, il n’a pas favorisé un accueil correct des nouveaux collègues ni les liens avec nos interlocuteurs extérieurs, il a mis à mal notre bien-être et notre santé. À première vue, les effets négatifs proviendraient de la généralisation du télétravail structurel qui isole tandis que le télétravail occasionnel, même plus massif, peut d’avantage découler des choix organisationnels d’équipe.

Le télétravail nous a apporté beaucoup : d’abord accomplir notre mission en période de pandémie dans un contexte délicat de crise et de discussion budgétaires, où la société européenne avait besoin de sa fonction publique. Mais tout en nous permettant de garantir la continuité du service, le télétravail généralisé nous a éloigné les uns des autres, au risque de mettre en danger le collectif de travail, l’esprit de corps, la convivialité indispensable à toute organisation humaine et notre bien-être physique et mental.

Ces réflexions constituent des questions à aborder au sein du personnel. Nous devons nous forger notre propre opinion sur la manière de travailler la plus efficace et la meilleure pour nous. C’est le défi du début de l’année 2021.

Georges Vlandas
Président du Comité du personnel de la Commission à Bruxelles

 Note du CCP concernant la protection des données personnelles des employés des institutions par Microsoft (Jan 2021)

Telework and Us -

Editorial by Georges Vlandas, Chairman of the Commission's Staff Committee in Brussels

Teleworking had already been part of our working environment before the pandemic of March 2020. But it was used in a limited, if not marginal way, for both structural and occasional telework.

The pandemic has pushed our institution to generalize telework in order to protect staff from the negative effects of the disease.

This widespread use of telework has immediately posed a first challenge, that of our technical capacities. Could we connect and make more than 30,000 colleagues work remotely at the same time? The answer was positive. Then, there was the question of costs to be borne by the staff, followed by questions of office automation, or the possibility of working from one's home country.

Gradually, the staff's approach to working in a safe environment has changed, with anxiety taking precedence over serenity. The second episode of the confinement shows that the induced social isolation is becoming more and more difficult to bear. Qualitative issues take precedence over material ones. Many colleagues notice the acceleration of work rhythms and experience an increasing mixing of their private and professional lives, along with a growing difficulty to maintain the balance between them. The difficulties inherent in the lives of families, especially single parents and expatriates, have in fact been exacerbated. The integration of newcomers recruited at the beginning of 2020 has proven to be a failure for many of them. And our managers are not trained to lead groups remotely. Some have even been lost from sight...

A new reality is taking shape: the facilities granted by the administration in terms of acquiring office automation equipment will be in the hands of the lowest bidder in terms of offices, workplaces and spaces in general, when it comes to returning to work.

The prevailing impression is that teleworking will become partly compulsory to allow the setting up of collaborative spaces, or even "open spaces", or worse, "hot desk" spaces. Although this is being discussed, it must be noted that no dialogue with the staff representation has yet taken place on the consequences of this generalisation of telework. A dialogue based on critical and comprehensive information on the experiences of telework in our services, and in other services and organisations, is however essential.

Do we really know how to telework? A relative mastery of the technical dimension of telework had to be acquired quickly. But the major discovery was a general lack of knowledge of what modes of work have to be adopted. If to a certain extent, telework has been a progress, to another extent, it has favoured the atomisation of the civil service and it has invaded the private sphere with professional activities. Conversely, it has not favoured a correct welcome of new colleagues, nor the links with our external interlocutors; it has damaged our well-being and our health. At a first glance, the negative effects would come from the generalisation of structural telework, which isolates people; whereas occasional telework, even on a more massive scale, may arise from the choices of organising a team's work.

Telework has brought us a lot: first of all, it allowed for an accomplishment of our mission in a period of pandemic in a delicate context of crisis and budgetary discussions, when European society needed its public service. However, while enabling the continuity of service, widespread teleworking has distanced us from one another, at the risk of endangering the work collective, the esprit de corps, the conviviality indispensable to any human organisation, as well as our physical and mental well-being.

These reflections are questions to be addressed among the staff. We have to form our own opinion on how to work in the most effective and best way for us. This is the challenge of the beginning of 2021.

La COVID19 a généralisé le télétravail

EN version herebelow

La pandémie actuelle nous a permis de pratiquer le télétravail à une plus grande échelle avec des avantages certains, comme par exemple, travailler plus facilement et régulièrement avec des collègues situés sur d’autres sites, travailler dans des conditions sanitaires plus sûres en période d’épidémie, assurer un meilleur équilibre entre vie familiale et vie professionnelle, réduire la charge et la pénibilité d’une mobilité quotidienne via les transports publics ou privés, etc. Mais le télétravail soulève aussi des problèmes.

En effet, la généralisation et la pérennisation du télétravail poseront des problèmes que l’on ne soupçonne pas encore et dont on devra débattre en termes de cohésion des équipes de travail, d’accueil des nouveaux collègues, de risques psycho-sociaux, de problèmes bureautiques, de difficultés d’une communication collaborative, de maintien d’une nécessaire rupture entre le professionnel et le privé.

Avec la généralisation du télétravail, on a une présence excessive de la sphère professionnelle dans la sphère personnelle (et réciproquement) en même temps que l’on perd la dimension interpersonnelle dans le travail. Il faut aussi souligner la présence d’inégalités entre les membres du personnel selon la possession ou pas d’un habitat suffisamment grand et de condition de travail adéquates, la présence permanente d’enfants, la situation du conjoint (quand deux télé travaillent ou quand seul celui ou celle qui télé travaille assume les enfants), etc.

Dans une large mesure, certaines de ces difficultés peuvent être résolues par l’adaptation des outils et environnement aux réalités de travail dans les institutions. Toutefois, ceci doit être convenablement discuté.

Nous préconisons des évolutions progressives respectueuses du temps nécessaire à l’adaptation, fondées sur une réflexion de fond, conduite sur base d’expertises indépendantes et une discussion interne à la fonction publique européenne. Cette réflexion devra s’opérer en dehors du contexte épidémique actuel qui ne permet pas suffisamment des mises en perspectives sereines.

18/10//2020

The current pandemic has enabled us to telework on a larger scale with certain benefits, for example, working more easily and regularly with colleagues in other locations, working in safer health conditions in times of epidemic, ensuring a better balance between family and working life, reducing the burden and arduousness of daily mobility via public or private transport, etc. But teleworking also raises problems.

The generalisation and sustainability of teleworking will pose problems which are not yet suspected and will have to be discussed in terms of the cohesion of the working teams, the reception of new colleagues, psycho-social risks, office automation problems, difficulties in collaborative communication and the maintenance of a necessary break between the professional and the private life.

With the widespread use of teleworking, there is an excessive presence of the professional sphere in the personal sphere (and vice versa) at the same time as the interpersonal dimension of work is lost. Attention should also be drawn to the existence of inequalities between members of staff depending on whether or not they have a sufficiently large housing and adequate working conditions, the permanent presence of children, the situation of the spouse (when two teleworkers work or only the person who works is responsible for the children), etc.

To a large extent, some of these difficulties can be solved by adapting tools and environment to the realities of work in the institutions. However, this needs to be properly discussed.

We call for gradual changes taking into account the time needed for adaptation, based on in-depth reflection, on the basis of independent expertise and an internal discussion within the European civil service. This reflection will have to take place outside the current epidemic context, which does not provide sufficient opportunities.

 

Télétravail : un document pour le dialogue social   Lettre à la DG HR sur le télétravail (Nov 2015)

 

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