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Télétravail

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Nos thèses sur le télétravail

Le télétravail et nous

La COVID19 a généralisé le télétravail

Voir les sujets propres à chaque DG - See issues relating to each DG

 

Nos thèses sur le télétravail

Télétravailler de l'étranger : un réel enjeu

Le télétravail : un cadre de vie idyllique ?

Challenges of Teleworking: organization of working time, work life balance and the right to disconnect (Opinion of the EESC)

Digest of the opinion of the EESC on the challenges of teleworking

Working from abroad : letter from the CSC to Commissioner Hahn

 

Thèses provisoires sur le télétravail dans les Institutions européennes

Pour le débat

EN version herebelow

 

Prolégomènes 

La mise en œuvre du télétravail doit résulter du dialogue social entre partenaires sociaux : ce dialogue doit concerner d’abord ce thème, et aborder par la suite ceux qui lui sont corrélés, comme la politique des bâtiments, l’offre de restauration sur le lieu de travail, les systèmes de crèches et garderies pour les enfants, la mobilité de et vers les différents lieux de travail, les compensations financières de la charge des frais, le respect de la santé et du bien-être sur tous les lieux de travail, etc.

Ce dialogue doit être précédé par une discussion et une information complète et éviter à ce stade les méthodes consultatives sans débat ni information préalables.

Il est important de comprendre d’emblée l’importance d’un travail en présentiel significatif pour assurer la formation, l’homogénéité et la cohésion des équipes de travail multi culturelles de la fonction publique européenne.

La mise en œuvre du télétravail ne doit pas, dans notre contexte européen fait de diversité culturelle et linguistique, entraver la formation des équipes de travail, de relations professionnelles « maison » nécessaires au traitement des dossiers, ni empêcher un lieu de travail commun, unifié, par équipe. Elle doit au contraire le permettre et le favoriser en organisant régulièrement et significativement des moments présentiels.

L’enjeu est également d’éviter le recul de l’apprentissage qui s’opère simplement en regardant autrui faire. Ou encore de retarder ou d’échouer dans l’intégration des nouveaux venus.

Si le télétravail offre une option riche de potentiels pour l’avenir, la raison commande de l’envisager sur la base d’une évaluation objective des effets observés et d’un nécessaire recul temporel.  Aussi enthousiaste puisse-t-on être, on ne saurait éluder les souffrances de ceux qui ne s’expriment pas – dans les « pulse surveys » par exemple -, sortis de nos radars pour cause de dépression et/ou d’incapacité à s’adapter aux nouveaux environnements créés.

Car l’observation des réactions au télétravail révèle un tableau nuancé et complexe où l’autonomie le dispute au mal être. Le télétravail ne peut être une solution miracle. Mal encadré, il peut même favoriser le sentiment d’isolement, d’atomisation et de perte du lien social, voire d’impossibilité de créer ces liens. Et tout ceci aura inévitablement un effet sur la qualité de nos résultats collectifs.

 Le télétravail ne vise pas a priori l’économie des moyens budgétaires, même si elle pourrait en résulter a posteriori, mais de permettre au personnel de mieux accomplir ses missions. La réalisation d’économies doit résulter d’une discussion spécifique à ce sujet comme demandé par la représentation du personnel.

 Bref, l’intégration dans nos pratiques du télétravail reste à inventer, sans a priori. C’est le but des thèses ci-après qui visent à penser sa généralisation dans le contexte de la fonction publique européenne et de sa population spécifique de personnel expatrié.

 

1.      Le télétravail est volontaire : C’est un point essentiel de tous les accords entre partenaires sociaux au niveau européen et dans les États membres.

2.      De ce fait le télétravail est réversible. Ceux qui ne souhaitent pas y recourir ne peuvent y être contraints (hors pandémie) ni ouvertement, ni de manière insidieuse, par une certaine politique des bâtiments, par exemple.

3.      Sa mise en œuvre, dans un cadre défini, s’effectue dans l’intérêt du service, de manière à permettre au personnel d’être plus facilement efficace dans l’accomplissement de ses tâches.

4.      Il n’y a plus lieu d’établir une distinction entre télétravail occasionnel et structurel ni d’envisager une durée minimum.

5.      La référence demeure la semaine de 40 heures hebdomadaires.

6.      Les besoins de télétravail s’expriment au sein des secteurs/unités et tiennent compte de la réalité des métiers et des sites, des projets qui sont développés, des équilibres dans les équipes, du nombre de personnes intéressées, d’échéances ou de situations de crise, et toujours dans le respect de l’intérêt du service. Ainsi, une réflexion spécifique doit être envisagée pour certains métiers, par exemple, l’interprétation - compte tenu des effets sur la pratique du métier (DG SCIC) ou l’audit (i.e. DG SANTE) où 5 jours de télétravail post mission sont autorisés pour écrire le rapport afin de respecter les délais de la procédure.

7.      Le télétravail ne se réduit pas au travail à domicile car un télétravail systématiquement à domicile entrave des besoins essentiels au développement de l’être humain, voire se traduit par des conditions de travail dégradées.

8.       Le télétravail devrait aussi être favorisé hors du domicile, à l’étranger, y compris dans des bureaux décentralisés ; une place individuelle devrait être favorisée au bureau.

9.      Toutefois, n’oublions pas que Les fonctionnaires en activité bénéficient de conditions de travail qui respectent les normes de santé et de sécurité appropriées, au moins équivalentes aux prescriptions minimales applicables en vertu des mesures arrêtées dans ces domaines en application des traités (article 1 sexies paragraphe 2 du Statut). Il faut veiller à garantir un lieu spécifique au travail à la maison où de bonnes conditions de travail sont possibles (ergonomie, éclairage, mobilier, etc.).

10.  De facto, la question du coût engendré par le travail à domicile (transfert de la charge vers le travailleur) et le coût de son entretien est posée.

11. A l’instar de certains sites de la CE, les plages horaires pourraient s’étendre de 7 heures le matin jusqu’à 19 heures le soir, avec le respect du « coretime » actuel. Le travail de nuit doit rester exclu sauf pour les métiers qui l’envisagent et sont compensés comme tels (art. 56 du Statut).

12. A la souplesse de la mise en œuvre du télétravail doivent tendanciellement correspondre des garanties au niveau des services sociaux proposés comme, par exemple, les crèches et garderies, ou la restauration collective.

13.  En principe, le télétravail à l’étranger pourrait être permis par tranche de maximum 15 jours ouvrables par an. La mise en œuvre de cette mesure est subordonnée à l’intérêt du service.

14.  Le télétravail induit une pratique plus autonome et plus flexible du travail, qui se gère par objectif. Cela pourrait conduire à voir évoluer les modes d’animation des collectifs de travail et plus globalement les modes de leadership.

15.  Sa mise en œuvre doit être précédée et accompagnée par des formations nouvelles du personnel et de l’encadrement, y inclus des formations pour éviter le « digital workload ».

16. Une attention particulière doit être portée à la porosité entre vie privée et vie professionnelle. La conciliation entre vie privée et professionnelle dépend aussi de la mise en place de services aux collègues qui répondent aux besoins et de la promotion de rythmes réguliers du travail respectueux du bien-être.

17. Une nouvelle culture de la relation au travail dans un continuum d’hyper connectivité doit être étudiée et ses effets sérieusement évalués de façon à corriger les éventuels impacts négatifs (atomisation des collectifs, surmenage, isolement, etc.).

N.B. Même si la politique immobilière est la conséquence de la mise en œuvre du télétravail et non pas l’inverse, précisons à ce stade un paradigme qui reflète cette vision : puisque le télétravail est volontaire, réversible, flexible, sa mise en œuvre devant être décidée à un niveau décentralisé, le choix du lieu où le travail s’effectue doit permettre de combiner les endroits : à domicile, dans des bureaux décentralisés, dans les bureaux centraux, pouvant être à la fois individuels, collectifs et collaboratifs, ou de passage.  Bâtir sur l’expérience des premiers espaces OIB, PMO et DG SANTE à Grange et leurs effets sur l’absentéisme et la motivation nous paraît présenter un intérêt certain.

Provisional Theses on Telework in the European Institutions

For the debate

 

Prolegomena

 

The implementation of telework must be the result of social dialogue between the social partners: this dialogue must first of all concern this theme, and then address those related to it, such as building policy, the provision of catering in the workplace, crèche and childcare facilities, mobility to and from different workplaces, financial compensation for the cost burden, respect for health and well-being in all workplaces, etc.

 This dialogue must be preceded by full discussion and information and avoid at this stage consultative methods without prior debate or information.

 It is important to understand from the outset the importance of meaningful face-to-face work to ensure the training, homogeneity and cohesion of multicultural work teams in the European civil service.

 The implementation of telework must not, in our European context of cultural and linguistic diversity, hinder the formation of work teams, of the "in-house" professional relations necessary for the handling of files, nor prevent a common, unified, team-based workplace. On the contrary, it must allow and encourage this by organising regular and meaningful face-to-face meetings.

 The challenge is also to avoid the learning that takes place simply by watching others do it. Or to delay or fail in the integration of newcomers.

 If telework is an option with a lot of potential for the future, it should be considered on the basis of an objective assessment of the observed effects and a necessary temporal perspective. No matter how enthusiastic one may be, one cannot avoid the suffering of those who do not express themselves - in pulse surveys, for example - who are taken off the radar due to depression and/or inability to adapt to the new environments created.

For the observation of reactions to telework reveals a nuanced and complex picture in which autonomy competes with ill being. Telework cannot be a miracle solution. Badly managed, it can even encourage a feeling of isolation, fragmentation and loss of social ties, or even the impossibility of creating these ties. And all this will inevitably have an effect on the quality of our collective results.

Telework is not a priori aimed at saving money, even if it could result in hindsight, but to enable staff to carry out their tasks better. Savings should be the result of a specific discussion on this subject as requested by the staff representation.

In short, the integration of teleworking into our practices remains to be invented, without any preconceived ideas. This is the aim of the following theses which aim to think about its generalisation in the context of the European civil service and its specific population of expatriate staff.

 

1.      Telework is voluntary: It is a key point in all agreements between social partners at European level and in the Member States.

2.      As a result, teleworking is reversible. Those who do not wish to use it cannot be forced to do so (except in the case of a pandemic) either openly or insidiously, for example by a certain building policy.

3.      Its implementation, within a defined framework, is carried out in the interests of the service, so as to make it easier for staff to be effective in carrying out their tasks.

4.      There is no longer any need to distinguish between occasional and structural telework or to envisage a minimum duration.

5.      The reference remains the 40-hour week.

6.      Teleworking needs are expressed within the sectors/units and take into account the reality of the professions and sites, the projects that are developed, the balance in the teams, the number of people involved, deadlines or crisis situations, and always in the interest of the service. Thus, a specific reflection must be envisaged for certain trades, for example, interpretation - taking into account the effects on the practice of the trade (i.e. DG SCIC) or audit (i.e. DG HEALTH) where 5 days of post-mission teleworking are allowed to write the report in order to respect the deadlines of the procedure.

7.      Teleworking is not just about working from home, because systematic teleworking at home hinders essential human development needs and even results in degraded working conditions.

8.       Teleworking should also be promoted away from home, abroad, including in decentralised offices; an individual place in the office should be promoted.

9.      However, it should not be forgotten that Officials in active employment shall enjoy working conditions which comply with appropriate health and safety standards at least equivalent to the minimum requirements applicable under the measures adopted in these fields pursuant to the Treaties (Article 1e(2) of the Staff Regulations). Care must be taken to ensure a specific place for work at home where good working conditions are possible (ergonomics, lighting, furniture, etc.).

10.  De facto, the question of the cost generated by home-based work (transfer of the burden to the worker) and the cost of its maintenance is raised.

11. Like some EC sites, the time slots could be extended from 7 a.m. in the morning until 7 p.m. in the evening, with respect to the current coretime. Night work must remain excluded except for those occupations that envisage it and are compensated as such (art. 56 of the Staff Regulations).

12. Flexibility in the implementation of telework must tend to be matched by guarantees in the social services offered, such as, for example, crèches and nurseries, or catering.

13.  In principle, teleworking abroad could be allowed in increments of maximum 15 working days per year. The implementation of this measure is subject to the interest of the service.

14.  Teleworking leads to a more autonomous and flexible practice of work, which is managed by objectives. This could lead to a change in the way work collectives are organised and, more generally, in leadership methods.

15.  Its implementation must be preceded and accompanied bynew training for staff and management, including training to avoid "digital workload".

16. Particular attention must be paid to the porosity between private and professional life. Reconciliation between private and professional life also depends on the provision of services to colleagues that respond to needs and the promotion of regular work rhythms that respect well-being.

17. A new culture of the relationship to work in a continuum of hyper-connectivity must be studied and its effects seriously evaluated in order to correct possible negative impacts (fragmentation of groups, overwork, isolation, etc.).

 

N.B. Even if the building policy is the consequence of the implementation of telework and not the other way round, let us specify at this stage a paradigm which reflects this vision: since telework is voluntary, reversible, flexible, its implementation having to be decided at a decentralised level, the choice of the place where work is carried out must allow a combination of locations: at home, in decentralised offices, in central offices, which can be at the same time individual, collective and collaborative, or transitory.  Building on the experience of the first OIB, PMO and DG SANTE spaces in Grange and their effects on absenteeism and motivation seems to us to be of definite interest.

Le télétravail et nous

(éditorial du bulletin du Comité du Personnel à Bruxelles - Dec 2020)  EN version herebelow

Le télétravail faisait déjà partie de notre environnement de travail avant la pandémie de mars 2020. Mais il le faisait de manière limitée, sinon marginale, tant pour le télétravail structurel qu’occasionnel.

La pandémie a poussé notre institution à une marche en avant forcée tendant vers une généralisation du télétravail, afin de préserver le personnel de ses effets négatifs.

Cette généralisation a soulevé tout d’abord un premier défi, celui de nos capacités techniques. Pouvait-on connecter et faire travailler plus de 30.000 collègues à distance en même temps? La réponse fut positive. Dans un second temps, s’est posé la question du coût à supporter par le personnel, puis les questions liées à la bureautique, ou encore à la possibilité de travailler de son lieu d’origine.

Petit à petit, la satisfaction du personnel de travailler dans un environnement sûr s’est transformé, l’inquiétude prenant le pas sur la sérénité. La deuxième vague de confinement montre que l’isolement social induit devient de plus en plus difficile à supporter. Des questions qualitatives prennent le pas sur les questions matérielles. Beaucoup de collègues constatent l’accélération des rythmes de travail et subissent la porosité de plus en plus forte entre les vies privées et professionnelles avec une difficulté croissante à maintenir des équilibres. Les difficultés inhérentes à la vie des familles, surtout celles monoparentales et expatriées, se sont de fait exacerbées. L’intégration des nouveaux venus recrutés début 2020 dans les services s’est avérée une faillite pour beaucoup d’entre eux. Et nos managers ne sont pas formés à l’animation des collectifs à distance. Certains ont même été perdus de vue….

Une nouvelle réalité se dessine : les facilités accordées par l’administration en terme d’acquisition de matériel bureautique risque de donner lieu à des moins disant au niveau des bureaux, des lieux de travail et des espaces en général quand il s’agira de retourner au travail.

L’impression prévaut que le télétravail va devenir en partie obligatoire pour permettre la mise en place d’espaces collaboratifs, voire « d’open space », pire, de « hot desk ». Si cela se discute, force est de constater qu’aucun dialogue avec la représentation du personnel n’a encore eu lieu sur les conséquences de cette généralisation. Un dialogue fondé sur une information critique et complète des expériences du télétravail dans nos services, et dans d’autres services et organismes est pourtant essentiel.

Car sait-on vraiment télé travailler ? Il a fallu acquérir vite une maîtrise relative de la dimension technique du télétravail. Mais la découverte majeure fut celle d’une méconnaissance générale des modes de travail à adopter. Si dans une certaine mesure le télétravail a constitué un progrès, dans une autre mesure il a favorisé l’atomisation de la fonction publique, il a envahi la sphère privée avec les activités professionnelles, et réciproquement, il n’a pas favorisé un accueil correct des nouveaux collègues ni les liens avec nos interlocuteurs extérieurs, il a mis à mal notre bien-être et notre santé. À première vue, les effets négatifs proviendraient de la généralisation du télétravail structurel qui isole tandis que le télétravail occasionnel, même plus massif, peut d’avantage découler des choix organisationnels d’équipe.

Le télétravail nous a apporté beaucoup : d’abord accomplir notre mission en période de pandémie dans un contexte délicat de crise et de discussion budgétaires, où la société européenne avait besoin de sa fonction publique. Mais tout en nous permettant de garantir la continuité du service, le télétravail généralisé nous a éloigné les uns des autres, au risque de mettre en danger le collectif de travail, l’esprit de corps, la convivialité indispensable à toute organisation humaine et notre bien-être physique et mental.

Ces réflexions constituent des questions à aborder au sein du personnel. Nous devons nous forger notre propre opinion sur la manière de travailler la plus efficace et la meilleure pour nous. C’est le défi du début de l’année 2021.

Georges Vlandas
Président du Comité du personnel de la Commission à Bruxelles

 Note du CCP concernant la protection des données personnelles des employés des institutions par Microsoft (Jan 2021)

Telework and Us -

Editorial by Georges Vlandas, Chairman of the Commission's Staff Committee in Brussels

Teleworking had already been part of our working environment before the pandemic of March 2020. But it was used in a limited, if not marginal way, for both structural and occasional telework.

The pandemic has pushed our institution to generalize telework in order to protect staff from the negative effects of the disease.

This widespread use of telework has immediately posed a first challenge, that of our technical capacities. Could we connect and make more than 30,000 colleagues work remotely at the same time? The answer was positive. Then, there was the question of costs to be borne by the staff, followed by questions of office automation, or the possibility of working from one's home country.

Gradually, the staff's approach to working in a safe environment has changed, with anxiety taking precedence over serenity. The second episode of the confinement shows that the induced social isolation is becoming more and more difficult to bear. Qualitative issues take precedence over material ones. Many colleagues notice the acceleration of work rhythms and experience an increasing mixing of their private and professional lives, along with a growing difficulty to maintain the balance between them. The difficulties inherent in the lives of families, especially single parents and expatriates, have in fact been exacerbated. The integration of newcomers recruited at the beginning of 2020 has proven to be a failure for many of them. And our managers are not trained to lead groups remotely. Some have even been lost from sight...

A new reality is taking shape: the facilities granted by the administration in terms of acquiring office automation equipment will be in the hands of the lowest bidder in terms of offices, workplaces and spaces in general, when it comes to returning to work.

The prevailing impression is that teleworking will become partly compulsory to allow the setting up of collaborative spaces, or even "open spaces", or worse, "hot desk" spaces. Although this is being discussed, it must be noted that no dialogue with the staff representation has yet taken place on the consequences of this generalisation of telework. A dialogue based on critical and comprehensive information on the experiences of telework in our services, and in other services and organisations, is however essential.

Do we really know how to telework? A relative mastery of the technical dimension of telework had to be acquired quickly. But the major discovery was a general lack of knowledge of what modes of work have to be adopted. If to a certain extent, telework has been a progress, to another extent, it has favoured the atomisation of the civil service and it has invaded the private sphere with professional activities. Conversely, it has not favoured a correct welcome of new colleagues, nor the links with our external interlocutors; it has damaged our well-being and our health. At a first glance, the negative effects would come from the generalisation of structural telework, which isolates people; whereas occasional telework, even on a more massive scale, may arise from the choices of organising a team's work.

Telework has brought us a lot: first of all, it allowed for an accomplishment of our mission in a period of pandemic in a delicate context of crisis and budgetary discussions, when European society needed its public service. However, while enabling the continuity of service, widespread teleworking has distanced us from one another, at the risk of endangering the work collective, the esprit de corps, the conviviality indispensable to any human organisation, as well as our physical and mental well-being.

These reflections are questions to be addressed among the staff. We have to form our own opinion on how to work in the most effective and best way for us. This is the challenge of the beginning of 2021.

La COVID19 a généralisé le télétravail

EN version herebelow

La pandémie actuelle nous a permis de pratiquer le télétravail à une plus grande échelle avec des avantages certains, comme par exemple, travailler plus facilement et régulièrement avec des collègues situés sur d’autres sites, travailler dans des conditions sanitaires plus sûres en période d’épidémie, assurer un meilleur équilibre entre vie familiale et vie professionnelle, réduire la charge et la pénibilité d’une mobilité quotidienne via les transports publics ou privés, etc. Mais le télétravail soulève aussi des problèmes.

En effet, la généralisation et la pérennisation du télétravail poseront des problèmes que l’on ne soupçonne pas encore et dont on devra débattre en termes de cohésion des équipes de travail, d’accueil des nouveaux collègues, de risques psycho-sociaux, de problèmes bureautiques, de difficultés d’une communication collaborative, de maintien d’une nécessaire rupture entre le professionnel et le privé.

Avec la généralisation du télétravail, on a une présence excessive de la sphère professionnelle dans la sphère personnelle (et réciproquement) en même temps que l’on perd la dimension interpersonnelle dans le travail. Il faut aussi souligner la présence d’inégalités entre les membres du personnel selon la possession ou pas d’un habitat suffisamment grand et de condition de travail adéquates, la présence permanente d’enfants, la situation du conjoint (quand deux télé travaillent ou quand seul celui ou celle qui télé travaille assume les enfants), etc.

Dans une large mesure, certaines de ces difficultés peuvent être résolues par l’adaptation des outils et environnement aux réalités de travail dans les institutions. Toutefois, ceci doit être convenablement discuté.

Nous préconisons des évolutions progressives respectueuses du temps nécessaire à l’adaptation, fondées sur une réflexion de fond, conduite sur base d’expertises indépendantes et une discussion interne à la fonction publique européenne. Cette réflexion devra s’opérer en dehors du contexte épidémique actuel qui ne permet pas suffisamment des mises en perspectives sereines.

18/10//2020

The current pandemic has enabled us to telework on a larger scale with certain benefits, for example, working more easily and regularly with colleagues in other locations, working in safer health conditions in times of epidemic, ensuring a better balance between family and working life, reducing the burden and arduousness of daily mobility via public or private transport, etc. But teleworking also raises problems.

The generalisation and sustainability of teleworking will pose problems which are not yet suspected and will have to be discussed in terms of the cohesion of the working teams, the reception of new colleagues, psycho-social risks, office automation problems, difficulties in collaborative communication and the maintenance of a necessary break between the professional and the private life.

With the widespread use of teleworking, there is an excessive presence of the professional sphere in the personal sphere (and vice versa) at the same time as the interpersonal dimension of work is lost. Attention should also be drawn to the existence of inequalities between members of staff depending on whether or not they have a sufficiently large housing and adequate working conditions, the permanent presence of children, the situation of the spouse (when two teleworkers work or only the person who works is responsible for the children), etc.

To a large extent, some of these difficulties can be solved by adapting tools and environment to the realities of work in the institutions. However, this needs to be properly discussed.

We call for gradual changes taking into account the time needed for adaptation, based on in-depth reflection, on the basis of independent expertise and an internal discussion within the European civil service. This reflection will have to take place outside the current epidemic context, which does not provide sufficient opportunities.

 

Télétravail : un document pour le dialogue social   Lettre à la DG HR sur le télétravail (Nov 2015)

 

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