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EUROCONTROL est l’Organisation Européenne pour la Sécurité de la Navigation aérienne. La Communauté Européenne est membre de l’Organisation, dans la mesure de l’application anticipée d’un protocole additionnel de 2002 à la Convention révisée de 1997 non encore ratifiée. 

Point de contact U4U pour EUROCONTROL : Anne Baleras

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Examen approfondi des activités d’EUROCONTROL

Analyse de U4U : version PDF

Le rapport Deloitte, fondamentalement critiquable.

Le rapport contient beaucoup d’appréciations positives sur EUROCONTROL et son rôle, il faut le noter et s’en réjouir. Cependant, il contient aussi nombre de propositions contestables.

Séparation du MUAC (Maastricht Upper Area Control Centre)

Le rapport propose que l’Agence se sépare du centre en-route de Maastricht pour le confier aux quatre Etats qu’il sert. Cette proposition est probablement la plus absurde de toutes. Certes, elle est cohérente avec le mouvement de corporatisation voire de privatisation des ANSP (Air Navigation Service Provider) qui a été impulsée par le programme Single European Sky. Or ce programme SES a lamentablement échoué. Les FAB (Functional Airspace Bloc) et les autres gadgets n’ont pas réussi à faire baisser les coûts ni à améliorer réellement la qualité de service (l’épineuse question du seamless service de centre en centre reste ouverte).

Lors du lancement du SES une autre option avait été envisagée : faire d’Eurocontrol un prestataire de service sur le modèle de la FAA (USA Federal Aviation Authority), réduire le nombre de centres ATC (Air Traffic Control) en-route à quatre ou cinq pour servir l’ensemble de l’espace européen et ainsi réduire les coûts de 50% environ. Cette option a été enterrée par les Etats pour toutes les meilleures raisons du monde (de leur point de vue), avec le support des usagers qui croyaient un peu naïvement aux bienfaits magiques de la corporatisation des ANSP.

Devant les promesses non tenues du projet SES, il serait plus que temps de profiter de la crise actuelle pour revenir au bon sens : il faut un prestataire unique pour servir un espace unique, à des coûts enfin maitrisés, mettant en place des moyens techniques et des procédures enfin cohérents, sinon uniques, le tout sous la responsabilité des Etats membres d’EUROCONTROL.

C’est cette vision que Deloitte aurait dû proposer au lieu de soutenir l’application continue d’un concept dépassé.

Le rapport prône que l’Agence soit ‘a neutral honest broker’ ce qui est contradictoire avec le projet SES et SESAR3 (Programme de recherche soutenu par le SESAR Joint Undertaking). Si EUROCONTROL, en liaison avec les autorités de régulation, dont la Commission Européenne et l’EASA (European Aviation Safety Agency), n’est pas acteur du changement nécessaire de l’ATM (Air Traffic Management) européen, alors une occasion sera manquée.

Recherche & Développement et SESAR

Ici encore, le rapport se contente de recommander la poursuite d’une politique de R&D contestable. Notons tout d’abord que SESAR s’est fondé sur les travaux de recherche antérieurs à sa création et parmi ceux-ci, sur les travaux du centre de Brétigny. La recherche est une activité qui échappe en grande partie aux recettes classiques du management. Il est absurde de dire, comme le fait le rapport, que la recherche doit se concentrer sur les solutions ‘déployables’. Cela, c’est de la mise en œuvre par l’ingénierie. La recherche, elle, doit imaginer les solutions du lendemain et cette activité doit tolérer des essais et des erreurs, des temps de développement et de validation. Il suffit de s’informer sur les processus qui ont conduits au développement des vaccins COVID19 pour comprendre ce que ‘recherche’ veut réellement dire.

Le rapport propose comme une option la fermeture de Brétigny, l’essentiel des gains provenant du départ attendu d’employés. Les coûts de transition sont sous-estimés. La recherche est aussi une ambiance : les laboratoires de recherche ne se mélangent pas harmonieusement avec des services administratifs.

Formation et site de Luxembourg

Le rapport entérine, ce qui est un peu paradoxal dans une optique de marché, l’interdiction faite à l’Agence de concurrencer les Etats et leurs ANSP dans son catalogue de formations, hors les strictes responsabilités de gestion de réseau d’EUROCONTROL. Il menace d’ailleurs de fermer toute activité de formation si l’Agence ne s’y pliait pas, sans du tout examiner si cela ne fait pas sens économique de centraliser des formations pointues destinées à un public restreint, au lieu de dupliquer les efforts au niveau national.

Le rapport affirme, sans apporter la moindre preuve, que la localisation à Luxembourg n’est pas rentable. Pas un mot, bien sûr, sur le processus d’accompagnement du personnel dans l’hypothèse d’un déménagement vers Haren.

Notons d’ailleurs que le rapport mentionne quand même certains coûts de transition en cas de fermeture de Brétigny et de Luxembourg qui obèreraient probablement les maigres avantages qui en résulteraient.

Bla-bla managérial

Le rapport ne nous épargne pas les éléments de langage qui vont bien dans tout rapport de ce type : lean thinking, diversity, agility, customer-centric, omnichannel internet strategy, ecosystem…

Les processus internes seraient hors de contrôle (après toutes les dépenses déjà effectuées dans les projets qualité et d’élimination des silos). Le personnel s’engagerait dans des tâches auto-attribuées, malgré le renforcement des contrôles tatillons de la hiérarchie. Pire, il n’y aurait pas de réels contrôles des ressources affectées aux objectifs. On se demande à quoi servent les évaluations annuelles dans ce contexte… n’y aurait-il pas plutôt un manque de compétences du haut encadrement ?

Le rapport lance la tarte à la crème du ‘personnel comme ressource principale, capital le plus précieux’ pour immédiatement regretter que l’année dernière seuls dix (ou huit) rapports d’évaluations négatifs aient été produits et pour se lamenter sur les carrières longues qui empêcheraient de licencier pour embaucher. Le rapport se félicite de l’accroissement de la précarité par l’embauche de contractuels sans se poser la question des conséquences sur ‘retaining and developing the skillset of the future.’ Ce serait drôle si ce n’était pas tragique.

Egalement, le rapport accuse le personnel d’être déconnecté des besoins des partenaires et de ne pas adhérer à la nouvelle vision de son DG. Après tant de campagnes destinées à rétablir cette connexion, il faudrait se demander, si l’accusation est réellement fondée, si la responsabilité n’’en incombe pas à la Direction plutôt qu’à ses employés. Notons cependant que le rapport se contredit quelque peu en disant que ‘connectedness with stakeholders has improved’.

Enfin, notons une constante dans tous ces rapports managériaux successifs : la méfiance, voire le mépris, envers le personnel statutaire de l’Agence. Rien ne le symbolise plus que cette proposition : « Enable supervision of EUROCONTROL staff by contract staff ». 

Cependant, le rôle du dialogue social est réaffirmé. Qu’il s’agisse d’un vrai dialogue social reste à prouver…

Refonte du Statut du personnel d’Eurocontrol

Sans surprise, le rapport propose de réformer un Statut jugé trop rigide. Attaquer le personnel est toujours une bonne recette dans un rapport de consultants.

Mais s’il y a rigidité, d’où provient-elle ? Non pas du Statut lui-même mais de la pratique du ‘Job Management’ (‘career brackets’) qui enserre chaque personne dans un poste qui lui interdit toute évolution. Le rapport dénonce un effet direct de cette pratique, qui oblige les excellents techniciens à évoluer vers leur prétendu niveau d’incompétence managérial. D’ailleurs, le Talent Development Programme suggéré par Deloitte est incompatible avec le concept de career brackets.

Notons que l’Administration a toute liberté pour jouer avec l’organigramme et qu’elle ne s’en prive pas. La rigidité du Statut est un mythe commode pour expliquer les défaillances du haut encadrement.

L’Agence ne recrute d’ailleurs plus  depuis longtemps sur les contrats dits ‘permanents’ mais sur des contrats à durée indéterminée et de contractuels.

Le rapport dénonce aussi la ‘change fatigue’ dans une Agence où le Statut serait un carcan empêchant le changement. D’ailleurs, aussitôt, le rapport propose un nouveau changement.

Le rapport recommande un nouveau plan de départ, qualifié d’urgent, en profitant de l’opportunité du vieillissement du personnel en place. Le risque lié à ce plan, la destruction de compétences, n’est pas discuté, même si un Strategic Workforce Plan devrait être achevé, qui devrait amener à un gain de 30% sur les coûts, donc en fait induire un nouveau bouleversement majeur.

Sur le plan purement économique, ces plans de départ ont pour premier effet de diminuer la masse salariale mais en ramenant à zéro la contrepartie du salaire ainsi réduit, le travail fourni. Il n’est pas sûr que ce soit un bon calcul : la rentabilité nulle de cette nouvelle dépense pèse sur les capacités d’action de l’Agence. On peut se demander s’il ne vaudrait mieux pas au contraire profiter de l’expérience et des compétences du personnel jusqu’au départ normal en pension.

Le rapport se félicite de la politique de remplacement (2 recrutements pour 3 départs) et prône la rupture des contrats temporaires, sans compter d’autres mesures (Early retirement, art 41.4…) qui sans nul doute contribueront négativement au moral et à l’implication du personnel. La suppression de la prime d’expatriation au bout de 5 ans aura un effet négatif pour attirer de nouveaux talents et accroitre la diversité du personnel.

Le rapport liste page 52 une palette impressionnante des talents que doit posséder le personnel pour qu’EUROCONTROL puisse remplir ses fonctions. Ces talents sont presque tous des compétences rares, pointues, difficiles à acquérir et à conserver. Considérer leurs détenteurs comme du personnel jetable témoigne d’une singulière myopie.

Le personnel administratif devrait être recruté comme Agent local, selon la proposition de Deloitte, créant ainsi une nouvelle catégorie qui sera grosse de frustrations, de malaise et de revendications futures.

Pensions

Le rapport propose de revoir le système de pensions au détriment du personnel. Une autre manière sans doute de rémunérer le capital le plus précieux. Les pensions, rappelons-le, sont un salaire différé, c’est à dire un droit acquis du personnel. Ces droits acquis sont à comprendre au sens actuariel du terme, c’est-à-dire que les cotisations accumulées donnent effectivement droit aux pensions telles que calculées selon les règles en vigueur à ce moment.

 Alors que faire ?

L’Europe (l’UE et les autres Etats européens) a besoin de services ATM de qualité, rendus à un coût acceptable. Aujourd’hui, les coûts ATC européen sont significativement supérieurs à la moyenne des autres continents, ce qui a un impact négatif sur l’économie européenne. Certes; l’espace européen a ses complexités, mais d’autres espaces en ont également. La vérité est que l’Europe a hérité d’une fragmentation politique, mais désormais techniquement absurde dans le domaine de l’aviation. La fragmentation est aussi un risque de sécurité : matériels et logiciels divers, procédures dissemblables, passage d’informations de centre en centres…

EUROCONTROL a développé des outils pour pallier les effets de cette situation. Il est temps de la supprimer, en proposant aux Etats une politique audacieuse : faire d’EUROCONTROL la FAA européenne. Ce projet va se heurter à de nombreux obstacles politiques, mais c’est la bataille à mener pour enfin moderniser l’ATM européen.

EUROCONTROL devrait aussi faire confiance au personnel. Les points forts de l’Agence, cités par le rapport, sont le produit d’un personnel compétent, motivé et même parfois passionné. Au lieu de mettre au point des stratégies pour rogner les droits du personnel et pour accroître sa précarité, l’Administration devrait chercher à développer ses compétences et sa motivation. Elle devrait partager sa vision en recherchant l’adhésion. Le dialogue social est un instrument à sa disposition mais, plus largement, il faut insuffler un esprit d’équipe et partager les objectifs. Renversons l’approche managériale délétère qui traverse le rapport Deloitte. Les structures performantes sont celles qui savent mobiliser les forces, pas celles qui vont de plans sociaux en plans de réorganisation.

U4U contactera les autres syndicats pour préparer une riposte unitaire.

07/02/2021

Note de la DG d’EUROCONTROL

Chers collègues,

Je vous écris au sujet de l’étude fondamentale des activités de l’Agence qui a été commandée par l’Agence en 2020. L’étude a été réalisée de manière indépendante par Deloitte et soumise à l’Agence hier, le 27 janvier 2021.

Vous pouvez accéder au rapport complet ici et vous pouvez également regarder une courte vidéo ici avec Hilde Van de Velde (l’associée de Deloitte qui a dirigé leur travail), où elle présente brièvement leurs principales conclusions et recommandations.

Il s’agissait d’un examen stratégique « en profondeur », qui a porté sur pratiquement tous les aspects de nos activités, de nos implantations, de notre financement, de notre personnel et de nos règles internes. À ma connaissance, un examen externe indépendant de l’Agence de cette nature n’a pas été entrepris depuis de nombreuses années, malgré les nombreux changements survenus dans l’aviation européenne au cours des 20 à 30 dernières années, tels que la libéralisation des compagnies aériennes et des aéroports, l’évolution du cadre législatif du ciel unique européen, les changements technologiques, le développement durable et bien d’autres changements dans le secteur. Toutefois, au fil des ans, le cadre opérationnel dans lequel l’Agence mène ses activités est resté largement inchangé. Il va sans dire qu’à mon avis, le travail de Deloitte était attendu depuis longtemps, compte tenu des changements intervenus dans le secteur au fil des ans. COVID-19 n’est pas un facteur dans le rapport.

Le rapport contient des conclusions importantes, des recommandations clés et une proposition de plan de mise en œuvre pour la période 2021-30, tous conçus pour positionner au mieux EUROCONTROL à long terme. Outre l’expertise mondiale de Deloitte en matière de conseil, leurs conclusions reposent sur des recherches approfondies issues d’un vaste programme de consultation, au cours duquel ils se sont entretenus avec plus de 120 parties prenantes au plus haut niveau de l’industrie, y compris de nombreux DGAC, PDG de compagnies aériennes, ANSP, aéroports, associations professionnelles et organisations représentatives du personnel. Deloitte s’est également entretenu avec plus de 50 parties prenantes internes, syndicats et représentants du personnel. Sur cette base, je pense que les conclusions de leur rapport reposent sur une base solide et représentent clairement les besoins et les attentes futures de notre industrie aéronautique européenne.

Je me félicite vivement de l’une de leurs principales conclusions, qui indique qu’EUROCONTROL bénéficie d’un soutien de 90 % et que les principaux atouts de l’Agence sont liés à la gestion du réseau, aux redevances de routes aériennes et aux services de fourniture de données (opérationnelles, financières, économiques, de performance, de durabilité et cybernétiques). C’est encourageant et c’est un cadre solide sur lequel s’appuyer et qui récompense les efforts que nous avons déployés ces dernières années. Je constate que Deloitte a formulé un certain nombre de recommandations judicieuses dans tous ces domaines.

Dans le même temps, Deloitte est également parvenu à des conclusions inquiétantes et a identifié un certain nombre de faiblesses auxquelles il convient de remédier. Je note en particulier les points suivants :

  • Il existe des niveaux importants de redondance et d' » auto-tâches « , ainsi qu’un manque de cohérence dans le portefeuille d’activités de l’Agence ;
  • L’ANSP MUAC devrait être entièrement séparé d’EUROCONTROL, sous la propriété directe des quatre États (l’autonomie du MUAC n’étant pas optimale) ;
  • Les services de formation devraient être limités à ceux qui soutiennent les activités du réseau et l’institut de formation de Luxembourg devrait être fermé ;
  • Les activités d’innovation devraient être menées par l’Agence sous la forme d’un « réseau de laboratoires d’innovation », qui pourrait être situé à Brétigny, mais aussi au siège de Bruxelles, y compris le transfert des services de simulateur d’espace aérien (dans ce cas, cela entraînerait la fermeture de l’installation de Brétigny) ;
  • Les activités de « recherche » devraient être limitées aux activités SESAR qui ont une voie claire vers le déploiement ;
  • Le statut du personnel et les procédures de dialogue social ne sont plus adaptés à une organisation moderne et doivent être revus, car ils entravent la capacité d’évolution de l’Agence et limitent sa capacité à s’attaquer aux problèmes structurels ;
  • Le régime de pension est trop coûteux et doit être revu ;
  • Dans le cadre d’un menu d’options pour mettre en œuvre les conclusions, il devrait y avoir un programme de licenciements ciblés, ainsi qu’un plan stratégique de main-d’œuvre pour attirer les meilleurs talents de l’ensemble de l’industrie ; et
  • le coût de l’activité manque de transparence.

Deloitte a également formulé des recommandations concernant une nouvelle structure organisationnelle, ainsi que la création d’un bureau de transformation pour une période temporaire (2 ans).

Il est important de ne pas s’inquiéter outre mesure de ces propositions. Le changement est toujours source d’incertitude et, personnellement, j’ai toujours trouvé que le fait de s’attaquer aux problèmes à un stade précoce donnait les meilleurs résultats. Au cours des prochains mois, je m’entretiendrai avec les États membres pour déterminer s’ils sont prêts à accepter ces recommandations, puis je discuterai bien sûr avec vos représentants du personnel pour gérer un processus raisonnable.

Depuis que je suis devenu directeur général, j’ai mis en œuvre de nombreux changements destinés à libérer le potentiel de l’Agence. Je cherche constamment à accroître la productivité de l’Agence afin qu’elle puisse véritablement soutenir l’aviation européenne. Je pense que l’Agence a bien progressé à cet égard et qu’elle joue un rôle central dans l’aviation européenne. Je pense également que cela est largement reconnu par nos États membres et nos parties prenantes. Cependant, je reconnais que la capacité de l’Agence à aller encore plus loin dans les années à venir est limitée par le cadre actuel dans lequel nous opérons. Ce constat a été formulé de manière indépendante par Deloitte.

Nombre de ses recommandations me semblent logiques et je m’attends à ce que de nombreux membres du personnel comprennent également la logique qui sous-tend leur raisonnement. Toutefois, je reconnais que certaines recommandations et conclusions seront difficiles à accepter par certains ou à soutenir par certains États membres. Cependant, je ne crois pas que nous puissions ignorer leurs conclusions et recommandations et si nous voulons vraiment que l’Agence soit la plus performante possible, nous devons être prêts à faire des choix. Je vous demande, en tant que membre du personnel, d’examiner ce rapport avec un esprit ouvert. Je crois que l’Agence a un bel avenir devant elle.

Au cours des prochains mois, nous nous engagerons auprès de nos États membres et nous consulterons également le Comité permanent des finances (CPF), le Conseil des services de navigation aérienne (CSNA), le Comité des parties prenantes militaires civiles (CMSC) et le Conseil de gestion du réseau (CGR), en vue de présenter une proposition de plan au Conseil permanent en juin pour qu’il prenne les décisions qui s’imposent.

Je ne sous-estime pas l’ampleur de la tâche, mais je crois sincèrement que le moment est venu de prendre des décisions clés dans l’intérêt de l’organisation et de l’aviation européenne.

Je vous tiendrai directement informés de l’évolution du processus et des décisions dans les mois à venir et je vous remercie d’avoir pris le temps de lire cette mise à jour et le rapport.

Je reste en contact avec vous.

Eammon Young

Le Rapport Deloitte

28/01/2021

A lire :

Ciel unique européen

Du 17 au 19 octobre 2018, la Coordination des syndicats européens de contrôleurs aériens (ATCEUC) a tenu sa 54ème réunion de comité. Vous trouverez ci-joint le communiqué final. Le communiqué souligne que les humains doivent rester au cœur de la gestion du trafic aérien (ATM), tant au niveau de la prestation de services qu’au niveau des clients, et que l’ATM ne doit pas être uniquement une question de coûts et d’objectifs, mais avant tout une question de sécurité pour les passagers et les compagnies aériennes.

Consultation sur le règlement d’exécution de la Commission européenne relatif à un système de performance et de tarification du Ciel unique européen : La Commission européenne a publié un projet de règlement d’exécution établissant un système de performance et de tarification dans le ciel unique européen (CUE).

Le projet de règlement d’exécution est ouvert à une consultation d’un mois.

Texte complet du projet de règlement d’exécution | Accès à la consultation

Communiqué de presse d’A4E sur l’inefficacité de l’espace aérien : Le 3 novembre, Airlines for Europe (A4E) a publié un communiqué de presse appelant l’UE à « réformer radicalement l’architecture de l’espace aérien et à débloquer des routes plus efficaces au bénéfice des passagers et de l’environnement ».

Communiqué de presse complet