Le Link n°104

Le personnel qui travaille dans les institutions européennes à Luxembourg est pénalisé par un coût de vie plus élevé à Luxembourg alors qu’il est payé comme le personnel à Bruxelles. Tout le monde est d’accord sur le constat mais aucune institution ne bouge. L’ensemble des syndicats ont regretté cette attitude et demandent aux institutions d’agir. Cela aurait mieux valu si l’ensemble des syndicats de toutes les instituions s’étaient exprimé d’une seule voix. Le moment est propice (voir article Budget 2024). Un budget additionnel est discuté en ce moment par le Parlement, la Commission et le Conseil. Si la proposition faite par la Commission d’un milliard et demi supplémentaire pour la rubrique 7 (budget de fonctionnement) est acceptée, alors la situation pour le personnel à Luxembourg pourra évoluer positivement.

Y a-t-il des adultes dans salle ? Arrêtez de nous tromper !

Nous le savons tous :

• Les salaires au Luxembourg sont les mêmes qu’à Bruxelles, c’est inscrit dans l’article 64 du statut des fonctionnaires
• L’écart de pouvoir d’achat cumulé entre ces deux lieux de travail a commencé à se creuser il y a plusieurs décennies (1). Il est aujourd’hui probablement proche ou même supérieur à 20%. L’adaptation salariale de décembre, négative pour certains collègues et proche de zéro pour la plupart d’entre eux malgré une inflation élevée, y contribue encore davantage.
• Le principal élément affectant le personnel basé au Luxembourg, au-delà de cet écart de pouvoir d’achat, est le coût de la vie relativement plus élevé au Luxembourg, principalement (mais pas uniquement) lié aux frais de logement. Mentionnons également les frais médicaux excessifs.
• Les institutions basées au Luxembourg, après plus de 20 ans d’efforts pour combler l’écart, ont finalement publié en 2022 un plan de 12 actions (2) visant à renforcer l’attractivité du Luxembourg en tant que lieu de vie et de travail.
• La situation dans les services de la Commission est préoccupante : sous-effectif chronique, nombre croissant de postes vides, recours accru aux agents contractuels et temporaires contre un nombre décroissant de fonctionnaires, recours croissant à des prestataires de services privés, qui peuvent ou non répondre aux exigences et, globalement, diminution du nombre de postes effectivement rattachés au Luxembourg.
• Quant aux collègues basés au Luxembourg, ils sont de plus en plus nombreux à faire la navette entre leur domicile et leur lieu de travail, et de plus en plus nombreux à saisir toutes les occasions de trouver un autre emploi ailleurs. L’incapacité à attirer ou à retenir le personnel et les problèmes croissants liés à l’exécution des tâches sont des faits.
• L' »équilibre géographique » entre les sites que la Commission souhaite atteindre s’éloigne de plus en plus au niveau local. En effet, la proportion de certaines nationalités augmente tandis que d’autres nationalités sont localement proches de l’extinction.
• Enfin, pour les collègues qui se situent au bas de l’échelle des salaires : des mécanismes de compensation du salaire national minimum existent dans diverses institutions de l’UE basées à Luxembourg. Chaque institution a ses propres mécanismes et prévoit des compensations différentes pour une même situation. Ces différences de compensation, disons pour un grade donné, sont maintenant encore plus importantes, ce qui crée une concurrence entre les institutions. En effet, le Parlement a décidé de modifier sa propre règle sur le salaire minimum à l’été 2023 afin de la rendre beaucoup plus avantageuse qu’auparavant. Le mécanisme de compensation de la Commission a toujours été le moins attrayant. Il l’est encore plus aujourd’hui.

Ces dernières années, la DG HR a déclaré à plusieurs reprises qu’elle travaillait avec d’autres institutions sur une allocation de logement en tant que mécanisme de compensation des revenus. La raison invoquée pour ne pas l’avoir encore mise en œuvre était, bien entendu, les contraintes budgétaires. Les dernières informations indiquent que l’allocation de logement pour le Luxembourg n’est même plus à l’ordre du jour. Cette décision a manifestement été prise sans aucune consultation des syndicats ou de votre représentation élue du personnel (Comité local ou central du personnel). Cela semble être un nouvel exemple de l’absence totale de discussions formelles (« dialogue social »).

• Que proposeront les institutions basées à Luxembourg à la place d’une indemnité de logement?
• La décision de ne pas utiliser l’allocation de logement ou tout autre mécanisme de compensation (sans parler de celui destiné aux collègues dont le salaire est inférieur au salaire minimum national) est-elle à nouveau liée à des contraintes budgétaires ?
• La décision d’abandonner l’indemnité de logement n’est-elle qu’un moyen de gagner encore un peu de temps alors que notre employeur n’a pas de solution décente et durable au problème du coût de la vie à Luxembourg ?
• Notre Collège de la Commission (comme les précédents) essaie-t-il de se soustraire à ses responsabilités envers le personnel ?

Cela ressemble à un tango tordu où les partenaires (employeur et employés) ne regardent jamais dans la même direction et, bien sûr, ne s’écoutent pas vraiment. Dans un couple dysfonctionnel, à un moment donné, l’une des parties doit admettre qu’elle veut divorcer. La conciliation du couple (le plan de 12 actions visant à renforcer l’attrait des institutions européennes de Luxembourg en tant que lieu de travail) était vouée à l’échec. Pourquoi la Commission n’admet-elle pas tout simplement que le site de la Commission à Luxembourg va fermer ? Le personnel de la Commission à Luxembourg doit-il descendre dans la rue pour être entendu et pris en compte ?

Les syndicats et associations du personnel soussignés et, à travers eux, leurs fédérations syndicales représentatives au niveau de la Commission demandent un dialogue social immédiat sur l’attractivité du Luxembourg en tant que lieu de vie et de travail, ainsi qu’une réunion spécifique avec le Commissaire Hahn.

• AIRINC 2019 REPORT REFERENCES study-cost-of -living-eu-staff-luxembourg-final-report-26-09-2019.pdf (europa.eu)
• 12 actions for Luxembourg: 12 actions

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Un accord largement insuffisant et la révision à mi-parcours du Cadre Financier Pluri-Annuel (CFP) n’est toujours pas approuvée

Le 10 novembre, le Parlement européen et le Conseil ont approuvé le budget européen pour 2024. Ce budget permettra de répondre partiellement aux besoins plus urgents de l’Union européenne et son voisinage ainsi que les conséquences de la crise au Moyen orient. Toutefois, la révision à mi-parcours du CFP est urgente et les perspectives pour les années suivantes restent sombres notamment pour la rubrique 7, diminuée sur proposition même de la Commission au début de son mandat.

Nous nous réjouissons que le budget 2024 ait été approuvé lors d’une procédure de conciliation entre le Parlement européen et le Conseil. Pour 2020, l’accord prévoit de 189.4 milliards d’euros en termes de crédits d’engagement et de 142.6 milliards d’euros en termes de crédits de paiements. Ainsi le budget pourra continuer à soutenir la reprise de l’économie européenne à travers ses différents programmes, à financer les besoins liés aux tensions géopolitiques notamment en Ukraine et au Moyen Orient et à assurer le fonctionnement des institutions européennes. 

Toutefois, ce budget reste insuffisant pour faire face aux besoins financiers de l’Union européenne pour trois raisons majeures.

En premier lieu, il ne permet pas d’assurer le fonctionnement de nos institutions face aux crises géopolitiques. L’autorité budgétaire a suivi une approche restrictive suivant la position du Conseil : le SEAE se retrouve ainsi sous-financé à hauteur de 114 millions d’euros sans personnel additionnel et la situation budgétaire en 2024 risque d’être compliquée.

En deuxième lieu, la révision du Cadre Financier Pluriannuel proposée par la Commission en juin 2023 n’est toujours pas approuvée. Ces nouvelles ressources sont nécessaires pour faire face à des besoins urgents qui ne peuvent être comblés dans la limite des plafonds du CFP actuel. En particulier, il s’agit de doter l’UE des moyens pour répondre aux conséquences de l’agression russe en Ukraine, des pressions migratoires, des réponses aux catastrophes naturelles, de la nécessité de disposer des technologies critiques pour garantir son autonomie stratégique.  

 Ceci signifie aussi que la rubrique 7 (administration) pour laquelle était prévu une dotation additionnelle de 1.9 milliards risque de dépasser le plafond financier du fait de l’application automatique de la méthode. Ce montant est nécessaire du fait de la suppression sur proposition de la Commission de 2,5 milliards au début de son mandat.  Cette suppression l’a privé de toute marge de manouvre pour faire à des tâches nouvelles de surcroît dans un contexte inflationniste. De ce fait la recherche de ressources budgétaires additionnelles se fera via la vente prévisionnelle des 23 immeubles de la Commission.

Enfin, les perspectives budgétaires au-delà de 2024 restent très préoccupantes. La Commission européenne devra faire face au paiement des intérêts liés à l’emprunt commun contracté auprès des marchés financiers pour financer le plan de Relance et de Résilience (Next Generation EU). Les instruments spéciaux ont déjà été utilisés au maximum et les marges existantes sont très faibles, environ moins d’un milliard d’euros.  Face à la hausse des taux d’intérêt et le relatif désengagement des États membres confrontés à un niveau de dette publique accrue, le budget européen 2025 sera donc un budget d’austérité, qui pourrait se traduire par des coupes budgétaires dans les différentes rubriques, y compris les dépenses d’administration.

U4U insiste pour que la Commission et le Parlement européen livrent bataille pour que la proposition de révision pourtant très modeste du Cadre Financier Pluriannuel proposée par la Commission en juin 2023 soit adoptée sans diminution.

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Communication conjointe

Le 28 novembre, le directeur exécutif de l’Office a accueilli M. Georges Vlandas, président de l’ Union pour l’Unité (U4U) – Syndicat citoyen et européen de tout le personnel des institutions , Annabelle Menéndez Vallina, coordinatrice U4U et Gregor Schneider, Vice-président U4U et Président du réseau AASC (Assemblée des Comités du personnel des Agences), pour une première réunion d’échange de vues sur la politique du personnel de l’EUIPO et les objectifs des institutions et agences de l’UE, en particulier sur la gestion des ressources humaines et budgétaires.

Au cours des dernières années, l’Office a établi des échanges réguliers avec U4U conformément au protocole d’accord signé en 2016. Ces échanges complètent positivement le dialogue social régulier entretenu avec le comité du personnel de l’Office.

Au cours de cet échange fructueux, U4U a salué les accomplissements de l’Office à ce jour et a exprimé son souhait de construire une relation solide, basée non seulement sur le partage des connaissances et de l’expérience, mais également sur la confiance soulignant l’effet positif du dialogue social et de la discussion sur la qualité des réalisations de l’administration.

Le directeur exécutif a également fait part de sa volonté d’établir un dialogue constructif. Il a informé U4U du proche lancement d’une consultation ouverte pour le nouveau plan stratégique et de sa volonté de tenir une conversation franche sur les différents piliers de la politique du personnel une fois que les possibilités auront été identifiées.

Plusieurs sujets ont été abordés dans ce contexte, les deux parties s’accordant sur l’importance d’une politique du personnel flexible, diversifiée et moderne en vue d’attirer et de retenir les talents, notamment en ce qui concerne les jeunes générations.

En conclusion, le directeur exécutif et U4U ont convenu de leur intérêt mutuel à établir une relation future de collaboration, dans le respect des rôles de chaque partie, et ce dans le meilleur intérêt de l’Office et de son personnel. 

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Pourquoi un dialogue social actif et constructif est nécessaire pour améliorer les procédures de sélection et de recrutement au sein de la fonction publique européenne

Intervention de Georges Vlandas au séminaire des organisations syndicales du 11 décembre 2023

La première garantie d’un service public européen efficace, agile, et novateur réside dans la qualité du processus de sélection et de recrutement que nos institutions parviendront à mettre en place.

Or, le recrutement dans les institutions européennes est en crise et il ne se passe pas une semaine sans qu’EPSO, l’office en charge de la sélection du personnel de notre fonction publique, ne fasse l’objet de très vives et diverses critiques, y compris de la part des institutions qui ont recours à ses services.

Cette crise nous affecte à plus d’un titre.

• Il s’agit tout d’abord des candidats eux-mêmes qui sont mal traités.
• Il s’agit par la suite du fonctionnement des services qui ont besoin pour accomplir leurs tâches des ressources humaines additionnelles et qui ne les obtiennent pas.
• Il s’agit aussi de la garantie de la légitimité de nos procédures de recrutement et de sélection.
•  Il s’agit par ailleurs du déséquilibre provoqué entre la part d’agents contractuels et temporaire et la part de fonctionnaires recrutés du fait du retard pris dans la sélection
• Il s’agit enfin de l’image de la Commission par rapport surtout à la société européenne dans son ensemble.

La situation est suffisamment préoccupante pour que la recherche de solutions à la crise actuelle se fonde sur un constat solide et partagé, ce à quoi notre session veut contribuer, sur les disfonctionnements des procédures de sélection et au-delà du recrutement.

Pour ne citer que les plus importants:

– procédures trop longues qui découragent ainsi l’attrait des nouveaux talents,

– des tests de sélection inadéquats qui ne permettent pas de recruter les meilleurs candidats,

– le délai entre la sélection des candidats et leur recrutement

– les problèmes de multilinguisme….

Sur base d’une réflexion renouvelée sur les contenus, la nature des concours et la procédure de sélection, il nous faut un dialogue social actif qui implique tous les acteurs concernés – la représentation du personnel, la DG HR, le management EPSO, y compris les autres institutions. Il nous fait également une consultation plus large, impliquant d’autres acteurs y compris ceux de la société civile, par exemple des représentants des candidats, voire des experts du recrutement et de la sélection etc.

Le défi à relever est de concevoir les contours d’un recrutement diversifié et attractif d’un personnel européen de qualité qui garantisse à la fois son unicité, sa motivation européenne et sa diversité. 

Ce futur processus de recrutement prendrait majoritairement la forme classique, mais renouvelé, des concours externes et, en parallèle, celle du recrutement d’un personnel contractuel ou temporaire, avec la possibilité structurelle de leur intégration permanente dans la fonction publique européenne, via des concours internes ou des procédures ad hoc.

Il en va de l’avenir de notre fonction publique européenne.

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 Le 7 Novembre, la DG HR et la DG COMM ont tenu une réunion d’information sur les nouvelles lignes directrices en matière de réseaux sociaux qui établissent les règles d’application pour les fonctionnaires et agents de la Commission. Ce document, qui a été adopté sans une véritable consultation des OSP, fixe des limites à la liberté d’expression et promeut comme bonne pratique que nous soyons des ‘ambassadeurs’ de la Commission. Le Comité Central du Personnel avait soulevé dans sa note du 27 juillet, des questions relatives à l’impact des lignes directrices sur le personnel de la Commission, y compris les représentants du personnel.  Mais celle-ci est restée lettre morte.   

Les lignes directrices existent depuis 2011 et ont fait l’objet d’adaptations successives en 2018 et en 2023. Dans la version actuelle, des modifications ont été apportées sur l’inclusion des stagiaires dans le champ d’application, l’obligation de déclarer comme activité extérieure la gestion et la publication d’informations dans les blogs, podcast et autres chaines comme YouTube ainsi que les aspects de sécurité et de protection des données. Il convient également de souligner que le contexte a beaucoup évolué notamment avec l’usage croissant des réseaux sociaux à des fins de désinformation ou de transmission de fausses informations. Cela pose aussi des questions éthiques qui ne peuvent être négligées.

Le cadre juridique général, tel que précisé par le statut, la jurisprudence de la Cour et la pratique administrative actuelle, établit que la liberté d’expression n’est pas totale, qu’elle est encadrée et fait l’objet de limitations plus ou moins fortes selon que celle-ci s’exerce en interne ou en externe.

S’agissant de la liberté d’expression des fonctionnaires et agents en interne, il faut distinguer plusieurs situations. Les membres du Comité du personnel, lorsqu’ils s’expriment sur des questions liées à leur champ de compétences (art.9 du statut), jouissent d’une très grande liberté d’expression, y compris de critique envers l’Administration.  Les représentants syndicaux, lorsqu’ils s’expriment sur des questions liées à leur champ de compétences (art.24 du statut) jouissent d’une protection juridique en vertu de la liberté syndicale reconnue par l’accord-cadre régissant les relations entre la Commission européenne et les OSP représentatives. Enfin, le personnel de la Commission est soumis au devoir de loyauté (art. 12 du statut), d’impartialité et au respect de la dignité de la fonction. À ce titre ils ne jouissent pas d’une totale liberté d’expression et peuvent donc faire l’objet de sanctions disciplinaires. En substance, les fonctionnaires et agents peuvent formuler des critiques sur des politiques internes mais il n’y a pas de liberté absolue. En revanche, si la Commission demande au personnel un avis sur des questions administratives via les plateformes internes ( « Have your Say » ou Yammer, remplacée par Viva Engage), par exemple sur la mise en œuvre du travail hybride, les critiques sont tolérées.

S’agissant de la liberté d’expression des fonctionnaires et agents en externe, les lignes directrices encadrent de manière stricte le champ d’application pour les aspects liés à des activités de l’Union européenne, y compris sur les politiques de ressource humaines. Les principes sont les suivants : la liberté d’expression des fonctionnaires et agents est soumise au principe de loyauté et d’impartialité ; l’expression des fonctionnaires et agents doit faire l’objet d’une autorisation préalable de la part de l’Administration ; autorisation ex ante garantie lorsque les fonctionnaires et agents s’expriment en qualité d’ambassadeurs de la Commission ; les fonctionnaires et agents peuvent exprimer des positions divergentes à condition de les avoir notifiées auprès de l’Administration et en cas contraire, la protection contre d’éventuelles poursuites disciplinaires ne peut être garantie. 

Dans ce cas de figure, il faut trouver un équilibre entre la liberté d’expression et le principe de loyauté. À cet égard, la Cour a établi que le personnel doit avoir une liberté d’expression, mais aussi l’obligation de notifier au préalable à la Commission afin d’évaluer le risque[1]. Par ailleurs, les positions critiques sur les activités de la Commission ne doivent pas être nuisibles à l’institution (devoir de loyauté). Il convient de souligner qu’en ce qui concerne la communication sur les activités de la Commission européenne, il n’existe aucune différence de protection entre les représentants du personnel et les autres membres du personnel, ce qui est en retrait des droits dont jouissent les syndicats dans certains états membres. De son côté, la DG HR insiste sur le fait que le ‘retweet’ des positions officielles de la Commission est le mode de communication plus sûr, certes, mais est-il attractif ?

U4U considère que les lignes directrices, tout en établissant des principes juridiques et des valeurs normatives, devraient être davantage clarifiées, notamment sur la démarcation entre la sphère professionnelle et la sphère privée en ce qui concerne l’utilisation des réseaux sociaux.  Est-ce que la publication de contenus critiques, mais résolument pro-européens sur un réseau social, enfreint-elle le devoir de loyauté ? Ne faudrait-il pas définir plus clairement les conséquences en matière de poursuites disciplinaires sur le personnel en cas de communication jugée inadéquate ? Est-ce raisonnable de notifier à tout bout de champ les publications « sensibles » sur les réseaux sociaux sachant que l’Administration n’a pas la capacité de faire face à toutes ces demandes qui constituerait un fardeau bureaucratique pour son personnel ?  Ne vaudrait-il pas mieux promouvoir une approche positive de la communication des fonctionnaires et agents de manière responsable et loyale ?  Ne serait-il souhaitable que la Commission mette aussi à disposition du personnel et de ses représentants des éléments de langage nécessaires pour défendre la fonction publique.

Tout autant de questions qui mériteraient une discussion approfondie avec les membres du personnel. L’Administration doit décider si elle préfère un personnel discipliné, adepte du « retweet » sur les réseaux sociaux ou d’une fonction publique moderne, efficace, responsable et intelligente.

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[1]  Connelly and Cwick cases-law eur-lex.europa.eu/legal-content/FR/TXT/PDF/?uri=CELEX:61999CJ0274  – Cour de justice de l’Union Européenne – Arrêt du 13 décembre 2001 dans l’affaire n° C-340/00 P – Strada lex)

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Compte tenu de la complexité croissante des défis auxquels la Commission européenne est confrontée et de la nécessité de faire toujours plus avec moins, un changement est en cours depuis plusieurs années : Le leadership participatif (LP), qui consiste à abandonner la gestion descendante (top-down) au profit d’un processus décisionnel collaboratif.

Le LP favorise l’intelligence collective en encourageant la diversité des points de vue et des expertises. Grâce à un dialogue ouvert et à la collaboration, il exploite les connaissances collectives de son personnel diversifié, ce qui permet de prendre des décisions plus éclairées et de trouver des solutions novatrices à des problèmes complexes plutôt que de s’en remettre uniquement à des décisions hiérarchiques.

Cette approche renforce l’intelligence globale de l’organisation en s’appuyant sur les expériences et les points de vue de collègues issus de services et d’horizons différents.

Le défi consiste à créer des conversations significatives basées sur les éléments clés suivants afin de faciliter les dialogues qui vont au-delà du simple échange d’informations :

1. Instaurer la confiance : créer un environnement dans lequel les membres de l’équipe se sentent à l’aise pour partager ouvertement leurs pensées, leurs idées et leurs préoccupations en faisant preuve de transparence, de fiabilité et de soutien.

2. L’écoute active : les individus sont véritablement attentifs aux perspectives des autres, cherchant activement à comprendre les différents points de vue et expériences.

3. Dialogue constructif : les conversations se concentrent sur la résolution constructive des problèmes et la génération d’idées, dans le but de trouver des solutions qui profitent à la collectivité.

4. Inclusion : tous les participants, quelle que soit leur position au sein de l’institution, sont encouragés à apporter leur contribution, en veillant à la diversité des parcours, des expériences et des points de vue, en favorisant un sentiment d’appartenance parmi les membres de l’équipe et en reconnaissant la force que cette diversité apporte à la prise de décision.

5. Communication respectueuse : les interactions sont caractérisées par le respect, la courtoisie et la reconnaissance de la valeur que chaque personne apporte à la conversation.

6. Profondeur de la compréhension : les participants cherchent à comprendre en profondeur les raisons et les motivations sous-jacentes aux idées et aux opinions, ce qui facilite une prise de décision plus éclairée. Il peut également être intéressant de poser des questions qui stimulent la pensée critique et créent une culture qui valorise la curiosité et l’apprentissage continu.

7. Empathie : les sentiments et les expériences des autres sont reconnus, ce qui favorise une culture d’empathie et de soutien au sein de l’équipe.

8. Se concentrer sur les solutions : lorsque l’on discute des défis, l’accent est mis sur la recherche de solutions ensemble plutôt que de s’attarder uniquement sur les problèmes.

L’approche du LP permet d’encourager et d’habiliter les membres de l’équipe à s’approprier leur travail et à contribuer de manière significative aux objectifs des institutions.

Bien entendu, changer la culture d’une organisation pour qu’elle valorise et promeuve le LP demande du temps et de l’engagement, et comporte plusieurs défis

Certains collègues peuvent être réticents à s’éloigner des structures hiérarchiques traditionnelles, ce qui rend difficile l’adoption d’approches plus participatives. Nous pouvons également constater que les barrières linguistiques ou la multiplicité des canaux de communication peuvent entraver l’échange d’idées et la collaboration.  Veiller à ce que toutes les voix soient entendues et prises en compte peut s’avérer difficile, en particulier dans des organisations de notre taille. D’autre part, il est essentiel de trouver un équilibre entre l’inclusion et l’efficacité. Parvenir à un consensus dans le cadre de processus participatifs peut prendre plus de temps que dans le cadre d’un processus décisionnel traditionnel du haut vers le bas, ce qui peut affecter la rapidité de la mise en œuvre des décisions. Le personnel peut avoir besoin d’une formation pour développer les compétences nécessaires à une collaboration, une communication et une résolution des conflits efficaces dans un environnement participatif. Des séminaires et des formations ont été mis en place par la DG HR, qui a également encouragé la création d’une communauté de praticiens pour offrir un soutien au niveau interinstitutionnel.

Le modèle de travail hybride peut poser des problèmes supplémentaires

Le recours aux outils numériques pour communiquer pourrait potentiellement entraver les interactions spontanées et informelles qui sont cruciales pour le LP. Les difficultés techniques pourraient constituer un obstacle au bon déroulement des processus participatifs.

En matière d’inclusion, il est important de veiller à ce que les collègues à distance et au bureau aient les mêmes possibilités de participer aux processus décisionnels, car la présence physique peut influencer involontairement la participation.

L’instauration et le maintien de la confiance entre les membres d’une équipe sont essentiels pour le LP. La distance physique qui existe dans les systèmes de travail hybrides peut rendre plus difficile l’établissement et le maintien de la confiance entre les membres de l’équipe. De même, la collaboration spontanée et le partage d’idées peuvent être limités dans les environnements hybrides, ce qui affecte la nature dynamique et interactive du LP.

Pour relever ces défis, les services doivent établir des lignes directrices claires en matière de collaboration virtuelle et favoriser une culture qui valorise et soutient les pratiques participatives, quelle que soit la localisation physique du personnel. En outre, les responsables doivent être proactifs et veiller à ce que les membres de l’équipe, qu’ils soient à distance ou au bureau, se sentent également inclus et engagés dans les processus décisionnels.

Pour relever ces défis, il faut adopter une approche stratégique et patiente, qui mette l’accent sur les avantages à long terme d’une meilleure collaboration, de l’innovation et de l’engagement du personnel.

Idées reçues sur le leadership participatif

1. Le manque de prise de décision : certains peuvent penser à tort que le LP est synonyme d’absence d’actions décisives. En réalité, il s’agit d’une prise de décision en collaboration avec les différentes parties prenantes.

2. Participation égale à toutes les décisions : toutes les décisions n’exigent pas le même niveau de participation. Le LP implique de discerner quand une large collaboration est nécessaire et quand une prise de décision plus rationalisée est appropriée.

3. Un processus qui prend du temps : si les approches participatives peuvent prendre plus de temps pour certaines décisions, cela ne signifie pas que chaque décision nécessite une consultation approfondie. Une approche participative efficace concilie l’inclusion et l’efficacité.

4. Élimination de la hiérarchie : le LP ne signifie pas nécessairement l’élimination de toutes les structures hiérarchiques. Elle implique un style de leadership plus inclusif et collaboratif au sein des structures existantes.

5. Consensus total : obtenir un consensus total dans le cadre d’un processus décisionnel participatif est un véritable défi. Il s’agit de recueillir des informations diverses, de comprendre les points de vue et de prendre des décisions éclairées qui profitent à la collectivité.

6. Mauvaise interprétation des données : les responsables doivent éviter de mal interpréter les contributions participatives. Il ne s’agit pas seulement de recueillir des idées, mais aussi de comprendre et d’intégrer véritablement les différentes perspectives dans le processus de prise de décision.

Une communication et une formation claires sont essentielles pour dissiper ces idées fausses et garantir une mise en œuvre efficace du LP dans les institutions.

Nous sommes de plus en plus souvent invités à participer à des enquêtes. Quelle est leur place dans le LP ?

Si les enquêtes permettent de recueillir des données et des opinions précieuses, elles ne sont pas des méthodes intrinsèquement du LP. Les enquêtes impliquent généralement une communication à sens unique, les participants répondant à des questions prédéfinies. Cela ne correspond pas à la nature interactive et dynamique du LP, qui encourage un dialogue et une collaboration continus.

Le LP met l’accent sur la prise de décision collective et la collaboration, alors que les enquêtes impliquent souvent que les individus répondent de manière indépendante sans participer à des discussions de groupe ou à des processus de prise de décision partagée.

Les enquêtes comportent un ensemble prédéterminé de questions, ce qui limite la flexibilité permettant d’explorer diverses perspectives ou d’adapter l’enquête en fonction des idées qui émergent au cours du processus, ce qui est un aspect clé du LP.

Les enquêtes peuvent manquer de la profondeur nécessaire pour comprendre pleinement le contexte ou les raisons sous-jacentes des réponses des participants. Le LP implique souvent l’exploration de ces nuances par le biais d’un dialogue ouvert.

Les enquêtes peuvent être sujettes à des interprétations erronées, car les personnes interrogées peuvent avoir des interprétations différentes des questions. Le LP vise à parvenir à une compréhension commune par le biais d’une conversation continue et d’une clarification.

Le LP met l’accent sur l’empathie et la compréhension entre les membres de l’équipe. Les enquêtes, qui sont une méthode plus détachée, peuvent manquer l’occasion de développer l’empathie par l’interaction directe et le partage d’expériences.

Si les enquêtes ont leur place dans la collecte de données quantitatives, les méthodes d’apprentissage participatif impliquent souvent des approches plus qualitatives, interactives et continues qui vont au-delà de la nature structurée des enquêtes. Pour être efficace, l’apprentissage par la pratique implique un dialogue permanent, une écoute active et l’exploration collective d’idées et de solutions.

Nous avons voulu aborder la question du leadership participatif parce qu’elle est en accord avec les valeurs d’U4U, telles que l’approche holistique de nos professions, l’inclusion et la diversité sociétale, sociale et cognitive. Jouons tous un rôle actif dans le projet européen, contribuons en étant qui nous sommes, chaque jour.

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Suite à la crise sanitaire et au confinement qui en a résulté, une nouvelle façon de travailler a vu le jour : le travail hybride où le distanciel mixé au présentiel fait partie de nos habitudes.

Si l’on en croit les résultats de l’Évaluation de la mise en œuvre de la décision de la Commission sur le Temps de travail et le travail hybride publiée en novembre dernier, dans l’ensemble, le personnel et la direction apprécient globalement les changements et la flexibilité des conditions de travail. Cependant, le nombre assez faible des participants à l’enquête faite nous obligent à relativiser la portée de ce résultat.  De même, on ne connaît pas encore les raisons des opinions négatives.

Cette évaluation de la décision a montré, selon la DG HR, que « la productivité du travail a été assurée, tandis que les nouvelles conditions de travail ont amélioré l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée et ont réduit les différents types de congés et le travail à temps partiel. » Pour conclure cette évaluation, le personnel aurait combiné de manière adéquate le travail au bureau et le télétravail avec une moyenne de 54% du temps de travail du personnel passé au bureau (pour plus de détails, cf. article du Link « Évaluation de la mise en œuvre de la décision sur le temps de travail et le travail hybride« ).

Cette nouvelle façon de travailler suscite de nombreuses discussions et dès lors mérite la poursuite d’une réflexion plus approfondie en se référant également à la littérature existante sur cette thématique.

Le 26 octobre dernier, Claudia Senik, Professeur à l’Université de la Sorbonne et à l’École d’économie de Paris (PSE) animait une de nos Conférences GRASPE dont le titre était « Le télétravail est-il favorable au bien-être des salariés ? ».

Sa présentation, basée sur moultes études et enquêtes, a mis à plat de nombreuses questions ouvertes qui d’ores et déjà nous amènent quelques pistes de réflexion.

Voici un aperçu de cette conférence :

1. Taux « effectif » du travail au bureau et du travail à domicile

Des études américaines ont montré, que les taux d’occupation des bureaux aux États-Unis aujourd’hui (en octobre 2023) sont à 50% de leur niveau avant Covid : il n’y a plus, en moyenne, que la moitié des surfaces de bureau qui sont occupées.  Mais, aujourd’hui on voit une sorte de tentative de retour en arrière par les employeurs qui sont en train d’essayer de refaire faire revenir leurs salariés dans les bureaux – parce que finalement « il y aurait quand même quelques inconvénients au télétravail« . Ainsi, l’entreprise Zoom elle-même, qui est la plus grande pourvoyeuse de communication à distance, a décidé que tous ses employés qui vivent à moins de 80 km de leur bureau doivent maintenant revenir travailler au bureau deux fois par semaine au moins.  Il y a donc une tension entre ce que veulent les salariés ou ce que font les salariés et puis ce que voudraient les employeurs.

Le “Global Survey of Working Conditions”, enquête en ligne menée dans 34 pays du en avril-mai 2023 auprès de travailleurs et d’employeurs, fait le constat qu’il y a un quart des jours de travail qui est fait à distance et un tiers des travailleurs qui travaillent à domicile, soit tout le temps, soit une partie du temps.

Plus précisément, il y a :

• 67% des gens qui travaillent encore cinq jours par semaine dans les locaux de l’entreprise,
• 26% qui ont un arrangement hybride et 8% qui sont à temps plein à domicile. À noter que ce constat varie selon les pays : le niveau de travail à domicile est plus élevé dans les pays anglophones.

Il en résulte que les salariés voudraient travailler à distance deux jours par semaine dans le monde, et les employeurs voudraient laisser les travailleurs travailler à distance un jour par semaine.

Dans tous les pays, il y a un jour d’écart entre ce que voudraient les travailleurs et ce que voudraient les employeurs.

2. Principaux avantages du travail au bureau et du travail à domicile

Avantages du travail au bureau	Avantages du travail à domicile
Socialisation avec les collègues	Absence de trajet
Limites plus claires entre le temps de travail et le temps personnel	Économie de frais de transports et de repas
Meilleur équipement	Davantage de flexibilité en matière d’organisation de la journée
	Gain de temps
	Davantage de temps calme pour soi, pour la famille et les amis

Les avantages mis en exergue sont essentiellement ceux qui ont trait à l’auto-organisation et à la vie en général, mais pas au travail lui-même, ce qui pourrait expliquer pourquoi finalement, il y a cette différence entre ce que veulent les employés et ce que veulent les employeurs.

Cependant, les auteurs ont remarqué que :

• les jours où les gens sont à domicile, ils travaillent moins d’heures. Ils travaillent en moyenne 80 minutes de moins, les jours où ils sont chez eux. En revanche, ils travaillent plus d’heures, les jours où ils sont dans l’entreprise, et ils travaillent aussi le week-end et le soir.
• les gens qui bénéficient du travail à domicile disent que c’est pratique, parce qu’ils peuvent se rendre au rendez-vous chez le dentiste, aller chercher leurs enfants à l’école, faire du sport, etc… .
• les télétravailleurs continuent, même lorsqu’ils sont au bureau, à communiquer davantage par messagerie individuelle: le télétravail a habitué les gens à un style de communication synchrone (j’envoie un message quand ça m’arrange, je réponds à un message quand ça m’arrange).

L’argument du gain de temps avec les trajets prévaut largement dans la balance.

La communication virtuelle constitue un véritable changement persistant qui a été introduit par le télétravail.             

3. Liens entre télétravail et bien-être

Des expériences de terrain portant sur le choix des travailleurs à télétravailler ou non ont démontré qu’en moyenne les gens, principalement les plus qualifiés et qui ont des trajets plus longs, se montraient prêts à accepter un salaire inférieur de 8% pour avoir la possibilité de télétravailler.

Ces expériences ont d’ailleurs montré que pour les travailleurs qui avaient eu la possibilité de travailler de manière hybride, la productivité n’avait pas baissé, la satisfaction au travail avait augmenté tandis que les démissions avaient baissé de 35% par rapport à ceux qui continuaient à venir au bureau.

Sur base de ces expériences sur le terrain, la proposition de travail hybride s’est alors vu généralisée à l’ensemble des sociétés concernées pour celles et ceux ayant un travail qui est plus naturellement réalisable à distance ou qui sont plus habitué(e)s à s’auto-organiser.

Pour ce qui concerne l’obligation éventuelle de revenir complètement au bureau, il y a un quart d’employés au niveau mondial, parmi ceux qui pratiquent déjà le télétravail, qui disent qu’ils quitteraient leur emploi si leur employeur voulait les forcer à revenir 5 jours par semaine au bureau.

La conclusion, c’est que le bien-être de travail déclaré par les télétravailleurs est beaucoup plus élevé et le taux de démission a été divisé par deux : quand on laisse les gens travailler chez eux, cela augmente leur bien-être et leur possibilité de rétention.

Cependant, il est important de souligner l’hétérogénéité individuelle : tout le monde n’apprécie pas de la même manière cette possibilité de travailler à domicile. Il y a des différences parfois imperceptibles entre les gens, des caractéristiques qui tiennent à la personne et non pas à la pratique du télétravail ou pas.

4. Est-ce que le télétravail rend les travailleurs «  heureux »

1. Identification de sources du bien-être au travail :
   • L’autonomie.
     La liberté est un facteur favorable au bien-être au travail : les gens sont plus heureux en général dans des petites unités, ou en tout cas quand la chaîne est hiérarchique et moins longue, quand ils peuvent davantage décider de la manière dont ils font les choses.
   • L’équilibre entre vie privée et vie professionnelle
     A priori, le télétravail, c’est bien, puisqu’il permet d’aller chercher les enfants à l’école, etc. Mais, on s’est rendu compte concrètement que ça crée une porosité entre la vie professionnelle et la vie privée qui est source de tensions et notamment auprès des femmes pour qui le Covid et le travail à la maison n’était pas un facteur d’augmentation de bien-être.
     Pourtant les femmes sont toujours plus demandeuses de télétravail que les hommes. Mais, c’est sur elles encore que repose plus largement et le plus souvent la charge de famille. Toutes les études montrent que quand elles travaillent à domicile, il y a un effet négatif sur leur santé mentale. Les femmes n’ont pas raison de vouloir télétravailler plus que les hommes. À moins que le télétravail ne marche comme un révélateur de la répartition des tâches entre les hommes et les femmes…
   • Le capital social, c’est-à-dire la qualité des relations au sein du collectif.
     L’échange entre collègues n’est pas forcément bilatéral, ça peut être aussi multilatéral (est-ce que je peux demander un service à quelqu’un, qui peut me demander une information ; est-ce qu’on a des échanges, des services coopératifs ?…).
     Les gens s’entraident : c’est ce qu’on appelle capital social. Mais il faut du temps pour que la confiance s’installe et que le comportement coopératif entre les collaborateurs s’installe et l’information s’échange. Ce n’est que dans le « travailler ensemble » qu’on apprend à se connaître voire à anticiper beaucoup plus facilement les réactions des gens dans des situations qui n’ont pas été prévues sans nécessité de s’envoyer des millions de messages. Il est vrai toutefois que pour certains, quand les relations sociales au bureau sont désagréables ou mauvaises, le travail à distance allège les tensions : cela peut aller dans les deux sens.
   • Les perspectives de progression.
     Les travailleurs ont des attentes et vivent avec les anticipations de ce qui va se passer à l’avenir. Aussi, les perspectives de progression en termes de responsabilités, promotions, etc… sont plus complexes à gérer lorsque l’on travaille à distance. En étant plus loin du centre de décision, on comprend moins bien les perspectives fixées par la hiérarchie, ce qui n’est pas forcément une très bonne chose.
   • La question de la signification/du sens du travail.
     Le fait de ne pas être sur place réduit quelque peu l’identité au travail (Est-ce que ce que je fais a du sens ? Est-ce que l’impact de l’entreprise est bon, et me plaît ? Est-ce qu’il y a une congruence entre mes valeurs et celles de mon employeur ? Est-ce que mon identité au travail est forte ? )
     Pour disposer d’une réelle identité au travail, le travailleur a besoin d’avoir un décor, des costumes, un scénario et cela ne se fait que lorsque l’on est en présence réelle les uns avec les autres (cf. Erwin Goffman, sociologue).
     
     
2. Identification des risques psycho-sociaux et du mal-être :
   • Rallongement de la durée du temps de travail
     Le fait de supprimer les trajets est forcément une bonne chose, mais le travail à distance entraîne des durées de travail qui peuvent être plus longues, moins synchronisées, ce qui peut être un facteur déstabilisant.
   • Diminution de soutien de la part des collègues
   • Mélange entre vie privée et professionnelle
     Ce mélange a donné lieu à l’apparition du terme “technostress”, c’est-à-dire une surcharge de travail, – où l’on ne sait pas si l’on est en train de travailler ou de ne pas travailler -. On ne plus jamais sortir de cette demande exercée par le travail, ce qui peut conduire à une certaine tension et stress.

Tous ces canaux peuvent être activés ou désactivés de manière positive : les sources du bien-être du travail sont du côté du bureau, et les sources d’équilibre sont du côté du domicile. On perd donc quelque chose de la vie du bureau quand on reste chez soi : ce serait le capital social à savoir les interactions avec les autres, le sentiment d’appartenir à un collectif coopératif, et d’être au courant de toute l’information qui circule…

Cette perte de capital social peut mener à un sentiment de déstabilisation.

5. Y-a-t-il une solution optimale pour la mise en œuvre du télétravail ?

Si le télétravail permettait de bénéficier de tous les avantages d’autonomie et d’interaction réelle avec le collectif, il pourrait effectivement être une bonne solution.

D’un point de vue individuel, le télétravail semble idéal : je viens au travail quand je veux et quand je viens, je peux voir des collègues, échanger, participer à des séminaires, etc.

Mais il ne faut pas oublier que les actions individuelles s’agrègent nécessitant un phénomène de coordination: si quand je viens au bureau, il n’y a personne, cela n’aura aucun intérêt, à moins qu’il ne s’agisse de questions de logistique et de confort matériel, si le domicile est moins adapté que le bureau.

Alors, comment coordonner les travailleurs qu’ils soient présents au même moment ?

• Si l’employeur a une grande masse salariale avec des équipes, il peut décider que certains jours, toute l’équipe doit être là.
• Mais si l’employeur dispose d’une moindre masse de salariés, cela veut dire que certains jours les bureaux seront vides, ce qui pose la question des locaux, à moins de mettre en place une rotation.
• Il faut aussi s’interroger sur s’il faut laisser les travailleurs décider des jours de leur présence au bureau.

Les employeurs devront trouver des solutions pour gérer ces problèmes de coordination.

6. Conclusion 

La question standard est celle de la satisfaction dans la vie.

Le confinement qui a mis les travailleurs en télétravail intégral a été un choc négatif sur leur satisfaction de la vie et leur santé mentale.  Notamment, ont été observées des difficultés à se concentrer, le sentiment d’être inutile, et surtout pour les mères d’enfants en âge scolaire. De manière générale, on a donc observé un effet négatif sur ces deux plans.

En revanche, il n’y a pas eu d’effet négatif sur les travailleurs qui étaient en télétravail partiel. C’est donc l’aspect intégral qui est nocif.

Il y a des choses qui sont positives et négatives dans le télétravail. Les travailleurs veulent du télétravail au moins à temps partiel. Les employeurs préfèreraient leur en donner un peu moins. Mais quand ils sont totalement en télétravail, les salariés ne sont pas spécialement heureux. On a vu que ce ressenti du travailleur est dû aux avantages et aux inconvénients du télétravail, avec le risque que ce soient ces derniers qui prennent le dessus.

Il nous faudra prester attention à toutes ces questions posées. On navigue entre différents écueils.

Ces questions ouvertes incombent aux managers, mais c’est aussi à nous tous, les travailleurs, d’avoir des idées…

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Un rapport globalement positif mais des ajustements sont nécessaires et des questions sont restées sans réponse

Le rapport sur la mise en œuvre de la décision sur le temps de travail et du travail hybride a été enfin publié le 15 novembre 2023, bien plus tard de l’échéance prévue (fin septembre)  . Globalement il conclut que le personnel est globalement satisfait avec les dispositions actuelles bien que des ajustements s’avèrent nécessaires. En outre, il souligne, dans la limite des données disponibles, que les modalités de travail hybride ont eu des effets positifs, en particulier sur la productivité, l’équilibre entre le travail et la vie privée ainsi que sur l’absentéisme. Toutefois, le rapport passe sous silence des questions importantes, notamment sur le droit à la déconnexion, le bien-être du personnel et le fonctionnement collectif des équipes. Rien n’est dit à propos de la qualité de travail.

Le travail d’évaluation conduit par une équipe interne de la DG HR s’est fondé sur l’analyse de données collectées à partir des pulse surveys, de 13 groupes cibles (personnel, managers, correspondants HR), des sources internes (Sysper) ainsi que des différents avis des comités statutaires. Le rapport contient un grand nombre d’informations, même si des lacunes existent, en particulier sur le niveau de détail requis (par DG/unité, fonction, type de travail, genre) et sur la période relativement limitée (avril 2022- mars 2023) pour la collecte des données.  En outre, la méthodologie d’évaluation inclut un exercice de benchmarking sur les règles et pratiques mises en place dans d’autres institutions européennes et internationales. Les détails de cet exercice n’ont pas été publiés mais plus encore il aurait été judicieux, conformément aux bonnes pratiques internationales en matière d’évaluation de faire recours à des experts indépendants et de se fonder sur les travaux d’instituts et organismes spécialisés, notamment les travaux d’Eurofound.

Sur la base des résultats de l’évaluation, la DG HR estime que « la mise en œuvre de la décision de la Commission sur le temps de travail et le travail hybride fonctionne généralement bien, même si certains ajustements doivent être intégrés. Il fournit une assurance raisonnable quant au respect des dispositions de la décision et à la réalisation des objectifs généraux de la décision ».  En particulier, l’évaluation relève à partir des données du pulse survey de février 2023, un taux de satisfaction très élevé (83%) sur les conditions de travail hybride, même s’il convient de relativiser ce résultat puisqu’environ 40% du personnel a répondu à l’enquête. Il y a donc lieu de s’interroger sur la signification de ce degré de participation, mais surtout de la part du personnel (10%) ayant répondu négativement sur la base de leur propre expérience. 

Le rapport met également en avant une amélioration de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée et un impact positif sur les émissions de CO2 à travers la limitation des déplacements journaliers et des espaces de bureau qui contribuent à réduire la consommation d’énergie. La DG HR souligne que la majorité du personnel a bénéficié de manière équitable de la mise en œuvre de la décision tout en reconnaissant qu’il reste à faire un effort d’adaptation des Directions générales à leurs besoins spécifiques.

Toutefois, l’évaluation n’aborde pas sur le fonds des questions essentielles pour bien comprendre la portée des changements introduits par l’organisation du travail hybride. En premier lieu, la question de la productivité n’est pas traitée directement, même si l’on mentionne que le travail hybride est potentiellement une source d’efficience en l’absence de données empiriques. Mais qu’en est-il de la qualité du travail si elle n’est pas appréhendée par la perception qu’en ont les managers ? Et la cohésion des équipes et son corollaire essentiel, la transmission et le partage des savoirs, dont on conviendra que la généralisation du travail hybride a eu des répercussions négatives.  La productivité, difficile à mesurer au sein des administrations publiques est certes, une notion distincte de l’intensité du travail, ce qui signifie que la durée du travail s’allonge au-delà des 40h hebdomadaires en raison des rythmes de travail accrus auxquels sont soumis la plupart des agents de la Commission. On regrette que ces dimensions, qui sont inhérentes au mode de travail hybride, n’aient pas été explorées de manière approfondie.

En deuxième lieu, l’application du droit à la déconnexion – dont la résolution du Parlement européen du 21 janvier 2021 a fourni des recommandations à la Commission- n’est pas examinée dans le rapport d’évaluation. Plusieurs comités ont souligné l’importance de faire respecter ce droit au-delà d’une simple recommandation, surtout dans un contexte où le personnel est soumis à une surcharge de travail, qui souvent va de pair avec un accroissement des risques psycho-sociaux liés à une hyper-connectivité, l’absence de séparation claire entre vie professionnelle et vie privée ainsi que l’isolement social. Les données fournies dans le rapport sur les crédits d’heures supplémentaires et le taux d’absentéisme pour maladie ne reflètent pas la réalité de ces phénomènes plus profonds.

La DG HR propose un certain nombre de recommandations visant en particulier à renforcer une nouvelle culture de travail à travers des actions de guidance et de sensibilisation du personnel et des managers, ce qui représente la reconnaissance sur les insuffisances situation actuelles :

• l’intégration des nouveaux arrivants et le renforcement de la cohésion des équipes ;
• la possibilité d’adapter les modalités de travail pour répondre à des situations spécifiques, par exemple la garde des enfants ou la charge de personnes ayant un handicap ;
• l’amélioration des outils existants et un suivi renforcé des dispositions en vigueur.

Toutes ces propositions seront détaillées dans un plan d’action qui devra faire l’objet d’une consultation des OSP et des comités statutaires.

Il est également important de réfléchir sur l’avenir du Comité Paritaire sur le Travail Hybride (CPTH), dont le rapport mentionne qu’il « devrait consolider et renforcer son rôle dans le suivi de la mise en œuvre de la Décision ». Pour ce faire, il suggère également « d’inclure la possibilité d’examiner les cas individuels », ce qui est exclu en l’état actuel. C’est une proposition à laquelle nous sommes fermement opposés car cela ne fait pas partie du mandat du Comité, qui, selon la Décision, doit effectuer des tâches de suivi et d’évaluation, qui, jusqu’à présent, ont été très limitées.      

En ce qui nous concerne, nous plaidons pour une approche holistique qui englobe les aspects de bien-être au travail pour accroître l’épanouissement professionnel du personnel. Le bien-être au travail ne se réduit pas à de simples facteurs individuels et psychologiques, mais doit tenir compte du contexte dans lequel l’on travaille, le type de management, le climat social, les restrictions budgétaires qui peuvent engendrer, surtout pour les catégories plus démunies, de grandes souffrances.  

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Lorsque vous signez un contrat avec une institution, certains droits pécuniaires (frais de voyage annuel, de déménagement etc.) dépendent de votre lieu d’origine tel que défini dans l’article 7, paragraphe 3, alinéa 1 de l’annexe VII du statut.

Quelles sont les règles ?

Sur la base de l’article 2 de la décision C(2013)8982 qui établit les modalités de fixation ou de révision du lieu d’origine, lors de l’entrée en fonctions, le lieu d’origine est présumé être le lieu de recrutement.

À la demande expresse de l’intéressé(e), présentée dans un délai d’un an suivant son entrée en service et sur la base de pièces justificatives, son lieu d’origine est fixé au centre de ses intérêts, si ce dernier lieu ne coïncide pas avec son lieu de recrutement.

Par « lieu de recrutement » on entend l’endroit où le fonctionnaire avait sa résidence habituelle lors de son recrutement.

Par centre d’intérêts, on entend le lieu où l’intéressé(e) conserve ses:

a) attaches principales de nature familiale représentées, sauf cas exceptionnel dûment motivé, par:

• ses père et mère, ou l’un d’eux, ou à défaut ses grands-parents ou l’un d’eux; ou à défaut ses beaux-parents ou l’un d’eux; ou à défaut ses frères et sœurs;
• le domicile des époux, à la double condition:
  • qu’il ait été leur résidence commune permanente antérieurement à l’entrée au service de l’Union européenne du premier des conjoints à intégrer une institution, en qualité de fonctionnaire, d’agent temporaire ou d’agent contractuel, et,
  • qu’il soit constitué par un bien immobilier sur lequel ils ont, ou l’un d’eux a, des attaches patrimoniales;

b) attaches patrimoniales représentées par des biens immobiliers bâtis;

c) intérêts essentiels de nature civique aussi bien actifs que passifs.      

Au cas où les trois critères visés sous a), b) et c) ne sont pas réunis au même lieu, le centre d’intérêts est considéré comme se trouvant au lieu où au moins deux de ces trois critères sont réunis ou, à défaut, où se trouvent les attaches principales de nature familiale représentées, dans ce cas-là, exclusivement par les père, mère ou enfants de l’intéressé(e).

A défaut d’existence d’un centre d’intérêt, le lieu d’origine est fixé au lieu de recrutement.

En cas de transfert d’une institution européenneà une autre, le fonctionnaire ou agent conserve son lieu d’origine tel qu’il a été fixé par l’institution précédente.

Que se passe-t-il ?

Lorsqu’une personne enchaîne les contrats (par ex : passe d’une DG à une agence exécutive ou passe d’un contrat de contractuel à un contrat de temporaire), le PMO qui n’est pas sans ignorer que vous vivez à Bruxelles et qui connaît votre situation familiale -qui peut avoir changé depuis la date de votre arrivée à Bruxelles- redéfinit votre lieu de recrutement à Bruxelles et supprime de facto vos droits au voyage annuel.

Exemples concrets

• M. X, lituanien, passe d’un contrat d’AC à un contrat d’AT sans aucun jour d’interruption. Le nouveau contrat est conclu le 1/4/22. Il s’attend à ce que ses droits soient reconduits à l’identique par le PMO et ne pense pas à vérifier. Au 15/7/23, il découvre que ses frais de voyage ne lui ont pas été remboursés. Il a pourtant les arguments pour conserver son lieu d’origine initial sur la base de son centre d’intérêt. Trop tard ! Le délai d’un an est passé.
• M. Y, français, passe d’un contrat AC à un autre contrat AC dans une nouvelle institution mais il y a une interruption entre les contrats: le lieu d’origine est redéfini car il ne s’agit pas d’un transfert.
• M. W, roumain, découvre avec stupeur qu’à la faveur de son changement de statut avec un temps de battement entre les deux statuts, son domicile fiscal, initialement en Roumanie est désormais en Belgique car selon l’article 13 du PPI le domicile fiscal coïncide souvent avec le lieu de recrutement.

Délais : rappel

Le délai d’un an est strict. Même si vous avez raison, même si vous avez signé en assumant qu’on reconduirait vos droits, si vous êtes hors délai, ils ne regarderont même pas le fond : c’est ce que l’on appelle l’irrecevabilité pour délai. Tous les tribunaux appliquent ce concept.

Si le PMO vous a opposé un refus et que vous avez de bons arguments, vous pouvez introduire un art. 90.2 dans les 3 mois à partir de la date de la décision que vous contestez. Pas un jour de plus.

Un article 90.2 n’est pas une demande au PMO contact. C’est du préjudiciel. Il faut donc rédiger avec soin et accompagner votre demande de réexamen des annexes pertinentes et si possible apporter des arguments juridiques. Ceci est d’ailleurs valable pour tous les articles 90.2 que vous voulez introduire : pour refus d’autorisation préalable sur une question de santé, pour un refus de remboursement etc.

Quelques conseils

• Ouvrez l’œil ! N’assumez pas qu’on reconduit vos droits ! Vérifiez, vérifiez, vérifiez.
• Anticipez : si vous avez conservé comme lieu de vote la ville de vos parents mais que vous avez un appartement dans une toute autre ville, mettez-vous en ordre à temps. Si possible : votez là où vous avez votre appartement
• Réfléchissez aux documents que vous seriez amenés à produire : soyez méticuleux et ne soumettez que des documents impeccables au PMO sans vous précipiter : à quel nom est-il ? de quand date-t-il ? etc. Les critères sont clairs, ils seront appliqués strictement par nos collègues du PMO, qui n’ont d’autre choix que d’appliquer les critères.
• Évitez les battements entre les contrats entre institutions. Prenez des vacances avant ou après !
• Si vous avez besoin d’aide, contactez-nous au HR-REP-PERS-U4U-ASSISTANCE-INVIDUELLE@ec.europa.eu  à condition de s’y prendre suffisamment à temps et à exposer succinctement, clairement et exhaustivement votre cas.

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Le FPAL joue donc un rôle crucial dans la sauvegarde de la stabilité financière des autorités locales. Pour certains collègues, le Fonds peut ne pas être un régime primaire, mais même lorsque des régimes nationaux existent, ils sont souvent inadéquats et insuffisants. Dans certains pays où travaillent les agents locaux, les pensions de retraite sont très limitées, ce qui ne leur permet pas de mener une vie digne.

2022 a été une année complexe et problématique pour les agents locaux en raison de la volatilité des marchés financiers mondiaux et de l’inflation galopante qui a entraîné une hausse des prix de presque tous les produits de base. Les investissements réalisés sur le marché financier à partir des contributions FPAL, sans consultation ni accord des agents locaux eux-mêmes, ont généré des rendements négatifs, absorbant non seulement les rendements positifs de nombreuses années précédentes, mais aussi les contributions des employés et des employeurs. Le fait de recevoir -5,5 % sur les relevés FPAL signifie que le siège n’a même pas obtenu la contribution engagée pour l’ensemble de l’année 2022. Plusieurs collègues ont quitté le service avec un montant inférieur à la somme de leurs contributions totales pendant leur période de service !

Les autorités locales expriment aujourd’hui, à juste titre, de sérieuses inquiétudes quant aux décisions d’investissement prises par le siège. Des doutes circulent sur le fait que les obligations d’investissement ont été négociées ou achetées à un prix beaucoup plus élevé que leur valeur nominale, et que c’est pour cette raison que le fonds a subi des pertes plus importantes que prévu.

Malgré les affirmations contraires, les décisions d’investissement n’ont pas été prises en accord avec les agents locaux et les représentants du personnel. Les comités du personnel ont précisé à l’administration que les représentants du personnel ne sont pas des experts financiers, qu’ils ne sont pas en mesure de fournir des conseils sur ces questions et qu’ils n’ont jamais soumis de proposition d’investissement à l’administration au nom des agents locaux. Il appartient à l’administration de veiller à ce que les fonds dont elle a la charge soient au moins protégés en capital et d’assumer la responsabilité de toute conséquence négative.

L’administration doit donner la priorité aux investissements sûrs plutôt qu’aux opérations risquées susceptibles de rapporter davantage, surtout lorsqu’il s’agit d’un fonds de sécurité sociale comme le FPAL. Si l’attrait d’un rendement plus élevé peut être tentant, il est essentiel de trouver un équilibre entre le risque et la sécurité.

L’USHU et U4U plaident fortement en faveur de la transparence, de la responsabilité et d’une mise à jour régulière des performances du fonds. Nous encourageons les agents locaux à s’engager activement dans les discussions, à exprimer leurs préoccupations et à proposer des idées pour s’assurer que le fonds de prévoyance des agents locaux reste solide et efficace.

Compte tenu des rendements négatifs sur les dépôts, qui ont pris effet au cours des quatre dernières années (2019 – 2022), l’USHU et U4U estiment qu’il est essentiel d’introduire maintenant des changements dans le régime FPAL afin de mieux tenir compte d’un éventail plus large d’incertitudes financières et de mieux sécuriser les contributions des agents locaux.

Les propositions de l’USHU et U4U (Rassemblement syndical-RS) comprennent :

1. Geler les investissements avec le capital du Fonds de prévoyance et maintenir les fonds sur un compte d’épargne, HQ supportant le coût de ces comptes jusqu’à ce qu’une solution permanente soit trouvée, qui garantirait la protection du capital.
2. Envisager des alternatives à la gestion du fonds de prévoyance au niveau national lorsque les circonstances le permettent.
3. Rembourser les autorités locales qui ont subi des pertes lorsqu’elles ont démissionné ou pris leur retraite au cours de la période 2021-2023 ; concevoir un mécanisme pour atténuer les pertes futures.
4. Permettre aux agents locaux d’effectuer des retraits partiels du fonds FPAL s’ils le souhaitent
5. Réaliser un audit/une enquête sur les décisions d’investissement du FPAL et leurs conséquences. La transparence et la responsabilité sont essentielles.
   
   

Ensemble, vous pouvez aider vos représentants du Rassemblement syndical (RS) à s’engager auprès de l’administration afin de façonner un avenir où la sécurité financière sera une réalité pour tous les agents locaux.

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Nouvelles de l’action pour les réfugiés ukrainiens à Bruxelles

Grandes réussites et évolutions….

Avec le soutien de la banque alimentaire Bruxelles-Brabant A.S.B.L.

L’action Ukraine EU vise à offrir un soutien alimentaire de premières nécessités aux personnes ayant fui l’Ukraine en raison du conflit en cours.

Le but est de proposer aux familles une aide de premières nécessités pour les premiers mois mais également un soutien pour leur permettre une meilleure intégration au sein de la région de Bruxelles-Capitale.

Suite à une prolongation de la possibilité d’occuper les locaux rue de Theux, 49 l’action continue ! C’est un réel succès avec une diminution du nombre de demandeurs. Ce qui a déjà été réalisé :

1. Un entrepôt, que nous avons aménagé, a été prêté par la commune d’Etterbeek (rue de Theux, 49) ;
2. Des frigos et des installations ont été prêtés par l’OIB pour le stockage ;
3. Des collectes ont été organisées par les services de l’OIB dans les locaux courriers de la CE ;
4. Des distributions de jouets pour les plus petits mais aussi de livres ont eu lieu;
5. Des cours de langues, ont été organisés pour aider à l’intégration et à l’autonomie des réfugiés ;

La Banque Alimentaire a rejoint l’action et continue de la soutenir activement.

Tout cela toujours avec 0.00 € de frais de gestion grâce au bénévolat de nos collègues et à l’auto-gestion des réfugiés !

Nouveautés : si le nombre de demandeurs de produits de première nécessité diminue, d’autres besoins naissent.

En effet, pour les réfugiés déjà intégrés, il est vital de pouvoir bénéficier de cours de langues. Notre action évo­lue donc avec les besoins et propose des cours en anglais, français et néerlandais organisés par des collègues retraités. Ces cours visent aussi bien les plus petits que les adultes et seront opérationnels en octobre.

Ces cours sont aussi un moyen de rencontrer et socialiser entre elles les familles ayant fui leur pays. Comme tou­jours, ceci n’est possible que grâce aux dons et au bénévolat de collègues, du bénévolat d’ukrainiens solidaires, et du soutien de l’administration et de la Commune d’Etterbeek.

Last but not least, un très grand merci à l’Office pour les Infrastructures et la logistique à Bruxelles (OIB) pour le stockage, la logistique et les mobiliers fournis.

Pour donner directement à l’action:

« Action Ukraine EU » BE20 0017 6787 9156

Pour donner directement en nature:

Déposez vos denrées non périssables dans le local courrier de la Commission avec la mention « Pour l’action Ukraine ». La livraison sera effectuée rue de Theux, 49 grâce aux collègues du courrier central de l’OIB.