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Le Link n°113

Meilleurs vœux pour 2025 !

Pour que l’Europe continue à avancer, notre unité et nos diversités sont plus que jamais nécessaires. Ensemble, accueillons les défis de 2025. U4U reste à vos côtés et vous souhaite ce qu’il y a de meilleur.


Élection 2025 du CLP de Bruxelles – Pourquoi choisir U4U (Union for Unity) ?

LISTE 3: donnez-nous plus de poids en votant pour l’ensemble de la liste

Les élections du Comité local du personnel (CLP) de Bruxelles (chargé aussi de représenter les collègues travaillant non seulement à Bruxelles mais aussi dans la plupart des représentations dans les États membres et à l’Office vétérinaire à Grange) auront lieu à partir du 13 février 2025.

Pour ces élections nous nous positionnons et agissons avec cohérence sur base de nos principes et valeurs.

Nous sommes partisans d’une Union européenne forte, au service de ses citoyens, pour l’unité du personnel, opposés au corporatisme, au chacun pour soi et à toutes les idéologies de repli et d’exclusion.

Nous prenons en charge l’ensemble des dimensions de la carrière du personnel, de l’organisation et des modes de travail.

Nous défendons aussi une éducation européenne pour nos enfants et l’évolution du modèle des Écoles européennes en direction d’une plus grande ouverture au reste de la société.

Nous soutenons toutes les initiatives visant à encourager l’engagement citoyen des membres du personnel et leur participation à la vie locale et nationale de leur lieu de travail.

Nous nous positionnons aussi en faveur d’une politique forte de soutien à l’inclusion de la diversité sur le lieu de travail.  

Enfin, nous nous opposons à la réforme du statut qui aujourd’hui va affaiblir la fonction publique européenne.

Dans ce cadre, nous nous nous présentons à vous avec un projet clair et structuré que nous déclinons en 6 points et que nous nous engageons à soutenir pendant les 3 ans que durera le mandat que vous voudrez bien nous confier :

1. DES CARRIERES POUR TOUTES et TOUS

Nous voulons assurer davantage l’égalité de traitement et de meilleures perspectives pour les carrières de toutes et tous, y compris celle des AST/SC et les agents sous contrat précaire (contractuels ou temporaires).

En particulier, nous voulons :

  • Renforcer les possibilités de mobilité de tous les agents, y compris ceux sous contrat précaire, au sein de la Commission mais aussi depuis et vers les agences et les agences exécutives
  • Favoriser des mobilités organisées, y compris pour les interprètes et les traducteurs, mais aussi au niveau interinstitutionnel
  • Assurer le maintien d’une diversité des méthodes de recrutement, tout en maintenant le recrutement principal via des concours externes. Pour ce faire, étendre et amplifier le programme « JPP » (Junior Professional Programme) qui permet à des collègues prometteurs d’être intégrés dans la fonction publique permanente en passant d’abord par des contrats d’agent contractuel puis temporaire avant de passer des concours internes
  • Améliorer l’accessibilité des concours de recrutement aux personnes porteuses de handicap
  • Développer la communication et le soutien en direction des agents contractuels et des agents temporaires pour leur permettre la réussite de concours internes annuels ou externes et assurer leur titularisation
  • Améliorer les perspectives de reclassement pour les agents contractuels et temporaires
  • Mettre en place une procédure régulière, au moins tous les deux ans, pour permettre le passage d’AST/SC en AST
  • Développer une politique plus performante de détection des talents pour mieux valoriser l’expertise et le savoir-faire du personnel
  • Mieux mettre en avant le sens de notre travail pour développer la motivation du personnel
  • Favoriser le développement des parcours variés qui permettent au personnel d’enrichir leurs savoirs et savoir-faire
  • Favoriser des carrières valorisantes hors encadrement y compris pour les 55+
  • Combattre le « dumping social » encore en œuvre au sein de la Commission qui voit une partie du personnel être classé à des grades inférieurs qui ne correspondent ni à leurs qualifications ni au contenu de leur travail.
2. DES MANAGERS HUMAINEMENT ENGAGÉS ET RESPONSABLES

Nous voulons améliorer les conditions de travail et les pratiques de management pour renforcer la motivation et le bien-être au travail.

Les managers sont responsables des conséquences financières ou juridiques des décisions qu’ils prennent. Ces questions font donc l’objet de la plus grande attention de leur part.  En va-t-il toujours de même pour les conséquences humaines de leurs décisions ? Reçoivent-ils toujours, par ailleurs, les moyens dont ils ont besoin pour cette dimension ?

En priorité, nous voulons :

  • Lutter contre le harcèlement et contre toutes les situations et tous les comportements susceptibles de nuire aux personnes et aux équipes
  • Renforcer le rôle de proximité des managers et leur donner des outils pour un management humain
  • Doter les équipes des ressources humaines suffisantes car le sous-effectif est une cause évidente de tensions et de mal-être au travail
  • Favoriser des méthodes de gestion participative du personnel
  • Favoriser l’inclusion de la diversité du personnel (au niveau sociétal, social et cognitif)
  • Placer la dimension de l’inclusion et de la diversité au cœur du recrutement et de la formation des managers
  • Offrir davantage de soutien aux collègues confrontés à des difficultés diverses (handicap, parents seuls, maladies, etc.).
3. DES CONDITIONS DE TRAVAIL RESPECTUEUSES DE LA SANTE ET DU BIEN ETRE 

Nous voulons garantir à toutes et à tous un environnement de travail favorable à leur santé et à leur bien-être et un télétravail qui préserve le travail collectif et l’esprit d’équipe

En particulier :

  • Mettre en place, maintenir et développer des services (écoles, crèches, garderies, cantines / cafeteria) pour le personnel
  • Prendre à bras le corps les problèmes de santé mentale, en ce compris la dimension de la prévention et de l’analyse des risques
  • Améliorer l’inclusion et créer une Commission accessible à tous
  • Mieux prendre en compte la neurodiversité au travail
  • Améliorer la prise en charge des frais de santé et adapter les plafonds de remboursement à la réalité des frais exposés
  • Veiller à une dotation suffisante des ressources humaines et matérielles (bureaux, outils de communication, etc.)
  • Valoriser une pratique du télétravail volontaire, flexible et variable qui permette et préserve le travail en équipe. 
4. FAIRE EVOLUER LES METHODES DE TRAVAIL  

Nous voulons assurer une meilleure utilisation des talents de chacun, favoriser le travail en commun et enrichir les talents du personnel

En particulier :

  • Mettre en commun des ressources humaines de manière horizontale dans des équipes de projet sur des sujets communs à plusieurs politiques
  • Favoriser les approches pluridisciplinaires et interservices
  • Développer des méthodes encourageant le personnel à faire émerger des idées nouvelles
  • Développer les actions de formation, pas uniquement dans les domaines de compétences spécifiques de chaque service
  • Déployer les talents de chacun en évitant les niveaux hiérarchiques superflus
5. DIALOGUE SOCIAL

Nous voulons renforcer les pratiques de dialogue social et le rôle des syndicats à la Commission

En particulier :

  • Élargir les sujets traités dans le cadre du dialogue social et favoriser la mise à l’ordre du jour des thèmes proposés par le personnel et ses représentants
  • Organiser toutes les élections aux comités locaux du personnel au même moment, de manière à garantir que le comité central du personnel formé sur base des délégations des comités locaux se mette au travail rapidement et d’emblée sur une période de 3 ans
  • Fonder également le dialogue social sur base d’un recours à « l’expression directe et collective » des membres du personnel dans les différents services de la Commission
  • Accroître les moyens mis à la disposition de la représentation du personnel, aujourd’hui très insuffisants
  • Accroitre la dotation en formation et expertise de la représentation du personnel
  • Créer des comités du personnel sur les lieux de travail où ils n’existent pas (exemple Séville)
  • Intégrer une représentation des agences exécutives dans le comité central du personnel à la Commission. Les agences exécutives sont en fait quasiment des services « déguisés » de la Commission (c’est la Commission qui nomme leurs directeurs, édicte les règles qui s’y appliquent, etc.). S’agissant des Agences de Régulation, il serait bon d’avoir des observateurs dans le comité central du personnel à la Commission, puisque les règles discutées au sein de cette dernière constituent une référence pour ces agences.
  • Mettre à disposition des associations du personnel en charge du handicap, des activités culturelles, des activités ayant trait aux questions éducatives (écoles, crèches, garderies) des exemptions de service partielles leur permettant de mieux assumer un travail utile à notre communauté.
6. Contre la réforme du statut, pour un budget plus important

Finalement, U4U s’oppose à toute nouvelle réforme du statut qui se traduirait comme toutes les réformes précédentes par un moins disant pour nos droits, en particulier dans le contexte politique actuel.

Les États Membres qui demandent cette réforme affichent en effet explicitement un appétit pour un moins disant budgétaire et social, c’est à dire pour une révision à la baisse des dispositions statutaires garantissant les carrières de l’ensemble des agents de la fonction publique européenne.

Demander ou encourager une réforme, comme d’autres organisations le font, c’est accepter une pression à la baisse notamment sur les taux de promotions, le « taux d’accumulation » pour les cotisations de retraite (ce qui signifie qu’il faudra cotiser plus longtemps pour obtenir la même retraite), la remise en cause  des primes d’expatriation et de dépaysement. C’est un pas de plus vers la précarisation accrue de notre fonction publique. C’est aussi remettre en question le mode automatique de calcul de la méthode d’adaptation des salaires et bien d’autres dimensions.

Imaginer qu’une réforme du statut pourra amener des améliorations pour quelque catégorie de personnel que ce soit relève de l’illusion la plus dangereuse.

U4U considère cependant, comme nous l’expliquons plus haut, que des améliorations importantes sont possibles dans le cadre du statut actuel de la fonction publique. C’est le sens de notre bataille, par exemple sur le dossier AT/AC et celui de l’allocation de logement à Luxembourg, dossiers qui malgré leurs limites constituent des améliorations réelles pour le personnel concerné.

U4U demande aussi à la Commission d’œuvrer résolument pour obtenir un budget pluriannuel beaucoup plus ambitieux pour faire face aux défis que connaissent nos sociétés.

Il est clair que de nombreux défis ne pourront être pris en charge efficacement qu’à un niveau européen : transition écologique, réponses aux situations de guerre qui déchirent notre continent et son voisinage, création d’une Europe de la défense, définition et mise en œuvre d’une politique industrielle, promotion de la cohésion territoriale et sociale, etc. 

La fonction publique européenne trouve sa légitimité dans ses actions pour réaliser des objectifs utiles à nos sociétés. Un budget européen réellement aligné sur les responsabilités croissantes assumées par nos institutions devrait aussi permettre la prise en charge correcte des besoins en ressources humaines, ce qui n’est pas le cas aujourd’hui.



Elections 2025 du CLP de Bruxelles – Notre liste

U4U participe aux élections du comité du personnel de la Commission à Bruxelles.

Pour ces élections, qui auront lieu du 13 au 17 février 2025, U4U a déposé une liste de candidats qui reflète la diversité du personnel et de ses métiers.

En participant au vote, vous déciderez de la composition du comité local de la Commission à Bruxelles qui représente une majorité de collègues travaillant à Bruxelles, dans le bureau de représentation de la Commission (à l’exception de celui de Paris) et à Grange.

Cette élection permettra aussi de désigner la représentation du comité du personnel de la Commission à Bruxelles au sein du Comité central du personnel de la Commission dans son ensemble, représentant la totalité des sites où se trouvent les différents services et directions générales.

Le rôle du comité du personnel est important. Le Comité veille à l’application des règles en matière de la gestion du personnel, il désigne aussi des représentants au sein des différents comités paritaires où siègent l’administration et les Représentants du personnel, tels que les comités de promotion, du télétravail, des soins de santé, de l’insuffisance professionnelle, de la discipline etc. Le Comité du personnel s’exprime enfin sur le déroulement et le contenu du dialogue social de la Commission.

Notre liste comprend 54 collègues, 27 titulaires et 27 suppléants.

Elle est composée de 31 femmes et 23 hommes qui travaillent dans 27 directions générales et services.

Elle comprend 25 administrateurs, 11 agents contractuels, 13 assistants, 2 secrétaires/commis (dont 1 agent temporaire) et 4 agents temporaires.

Ces collègues reflètent aussi un très grand nombre de métiers et 19 nationalités.

Enfin, nos candidats sont représentatifs de la diversité sociétale et sociale du personnel de la Commission.

Nos candidats s’engagent pour des actions dans le respect de nos valeurs et principes et notre programme.



Il est encore temps de signer l’appel des contractuels

Dans le cadre du processus de dialogue social en cours sur le recrutement des agents temporaires, nous avons proposé une approche – en écho aux revendications du Collectif des Contractuels – permettant faire de cette négociation une opportunité pour améliorer les possibilités de carrière et de développement professionnel des agents contractuels.

Ouvrir de meilleures opportunités pour les agents contractuels d’accéder à des postes temporaires est en effet une des voies possibles pour donner à ces derniers les perspectives auxquelles ils devraient avoir droit.

Devenir agent temporaire, c’est en effet une possibilité pour la plupart des agents contractuels de la Commission d’avoir accès non seulement à un meilleur niveau de rémunération, mais aussi à de meilleures perspectives de passer des concours internes et même, pour autant que les aménagements nécessaires soient faits à la règle dite « anti-cumul », à davantage de possibilités d’atteindre les dix années de carrière nécessaires pour obtenir le droit à une pension de l’Union européenne.

S’il est évident qu’une mesure consistant à améliorer les perspectives pour les agents contractuels d’accéder à des postes d’agents temporaires ne résoudra pas l’ensemble des problèmes qui se posent aux collègues sous contrats précaire, il est tout aussi évident qu’une telle mesure constituerait un pas dans la bonne direction et que cela nous permettrait par la suite de mettre d’autres mesures sur la table des négociations.

En particulier, une réforme, en faveur de nos collègues contractuels, des règles permettant l’accès aux postes des temporaires ouvrirait la porte par la suite à de nouvelles discussions ayant, par exemple, pour objet de permettre de meilleures mobilités entre la Commission et les agences de régulation ou les agences exécutives, voire entre des postes à durée indéterminée et des postes à durée déterminée avec des possibilités de retour, comme cela se pratique déjà, par exemple dans le domaine de l’action extérieure.

Tous les progrès que nous pourrions engranger dans ce domaine n’apporteraient que des bénéfices tant aux collègues directement concernés (qui se verraient ouvrir de meilleures perspectives de carrière) qu’aux équipes en général (qui seraient moins affectées par le rythme de turnover tout à fait déraisonnable généré par le recours aux agents contractuels à durée déterminée) et à l’institution elle-même (qui aurait de meilleure perspectives de fidéliser et de développer les talents dont elle a un besoin criant).

C’est avec tout cela en tête que nous avions été la première organisation à soutenir, sans réserve, les propositions du Collectif des contractuels.

Les discussions en cours depuis quelques mois nous ont donné raison et, en plus des victoires que nous avons déjà pu engranger lors de la discussion du texte lui-même et dont nous vous reparlerons lorsqu’elles seront complètement validées et consolidées, nous avons en effet vu plusieurs organisations rejoindre les positions qui étaient les nôtres depuis le début.

Aujourd’hui, l’ensemble des organisations représentatives impliquées dans le dialogue social semblent d’accord, au moins, pour considérer que l’amélioration de la situation des agents contractuels doit être une priorité de premier plan pour la Commission européenne et que cette priorité doit être poursuivie à tous les niveaux où cela est possible.

Malheureusement, certaines de ces organisations restent encore attachées à l’idée erronée et dangereuse selon laquelle la limitation stricte du nombre d’agents temporaires permettrait de mieux défendre une fonction publique européenne permanente constituée essentiellement de fonctionnaires.

Il s’agit évidemment d’une erreur de perspective tragique dans la mesure où le nombre total de fonctionnaires que l’institution peut recruter chaque année est fixé dans un document de nature budgétaire (le tableau des effectifs) qui doit être validé par le Parlement et le Conseil et dont l’augmentation est donc chimérique dans la situation politique et budgétaire que nous connaissons.

Limiter de manière trop stricte et, surtout, sans un passage facilité d’une carrière à une autre (de la carrière de contractuel à celle de temporaire et de celle de temporaire à celle de fonctionnaire) le nombre d’agents temporaires ne pourra en effet conduire qu’à une dégradation des conditions de travail des agents concernés.

Le risque est en effet qu’un certain nombre de personnes qui se voient proposer aujourd’hui des contrats d’agents temporaires n’aient plus accès, à l’avenir, qu’à des postes moins avantageux et plus précaires encore d’agents contractuels.

Nous avons donc encore besoin de vous pour nous soutenir dans nos discussions, non seulement avec l’administration, mais aussi avec les plus « traditionnalistes » des organisations représentatives du personnel qui peinent toujours à comprendre que la défense d’une fonction publique permanente ne passe pas nécessairement par une diminution des droits des agents des catégories les plus défavorisées.

Les réunions de concertation avec l’administration sur les règles pour l’engagement des agents temporaires s’achèveront prochainement.

Nous engageons donc, peut-être une dernière fois, ceux d’entre vous (que vous soyez fonctionnaires, contractuels, temporaires ou quelle que soit votre catégorie d’emploi) qui ne l’ont pas encore fait, à signer l’appel du Collectif des contractuels qui est disponible ici.

Atteindre ou au moins nous approcher des 10 000 signatures sous ce document contribuerait sans aucun doute à nous aider à renforcer les positions que nous défendons dans ce dossier depuis le début.

Elle nous conforterait aussi dans les valeurs que nous défendons, à savoir que ce n’est que dans l’unité de toutes les catégories de personnel qu’une authentique défense de la fonction publique européenne peut fonctionner.

Dans un contexte de pression politique et budgétaire accrue, où certaines forces politiques et certains États membres font la promotion d’une réouverture du statut qui, comme toutes les fois précédentes, ne pourra conduire qu’à une détérioration des conditions de travail de tous, ce n’est qu’en faisant preuve d’une complète solidarité avec les membres des catégories de personnel les plus défavorisée que nous pourrons authentiquement défendre l’avenir de toute notre fonction publique.

Nous invitons donc, en particulier, nos collègues fonctionnaires titulaires à ne pas négliger de nous faire part de leur soutien en signant l’appel des contractuels. 


Dernières nouvelles
 : les syndicats s’apprêtent à demander la poursuite du dialogue avec le Commissaire européen. U4U est d’accord avec cette approche, afin de demander, notamment, une règle anti-cumul qui limiterait le cumul des contrats à 9 ans au lieu de 7 ans actuellement d’application


Pour des améliorations de la situation des agents temporaires (AT) mais aussi des agents contractuels (AC)

La Disposition générale d’exécution (DGE) sur les agent temporaires (AT) fournit l’occasion d’améliorations pour les AT mais aussi pour les agents contractuels (AC), dont le nombre approche les 12.000 personnes pour les deux catégories. C’est donc sur les nouvelles opportunités de développement de carrière que la décision AT en préparation, pourra offrir aux contractuels que nos organisations souhaitent mettre l’accent à ce stade ultime de la concertation technique. Ci-après les remarques conjointes adressées à M. Quest par U4U, USHU et GEN 2004 à ce stade du dialogue social.

Note à l’attention de M. Stephen QUEST, Directeur général HR

Objet : DGE Agent Temporaires

Monsieur le Directeur général,

Par la suite de nos communications du 5 décembre et en vue de la prochaine réunion de concertation technique programmée sur la nouvelle décision « agents temporaires » en préparation, nous vous faisons parvenir nos dernières remarques à ce stade du dialogue social.

Les points sur lesquels nous souhaitons encore attirer votre attention sont les suivants :

– La DGE sur les agent temporaires (AT) fournit l’occasion d’améliorations pour les AT mais aussi pour les agents contractuels (AC), dont le nombre approche les 12.000 personnes pour les deux catégories. C’est donc sur les nouvelles opportunités de développement de carrière que la décision AT en préparation, pourra offrir aux contractuels que nos organisations souhaitent mettre l’accent à ce stade ultime de la concertation technique. En particulier, nous avons l’opportunité de leur offrir un meilleur accès à des conditions d’emploi plus favorables et à des possibilités accrues de participer à des concours internes.

– Le rôle des AC est indispensable pour la bonne marche des services. De ce fait, ils méritent, comme le signalait déjà il y a plus de 7 ans la vice-présidente Mme Georgieva, d’avoir une bonne carrière, des perspectives d’évolution et de mobilité, y compris interinstitutionnelles.

– Par ailleurs, une telle approche figure dans la nouvelle stratégie des ressources humaines de la Commission qui souligne la nécessité de « garantir des perspectives de carrière pour toutes les catégories du personnel ».

Pour cette dernière étape du dialogue social, où ont été obtenues beaucoup d’avancées, nous souhaitons l’introduction des précisions suivantes :

I. INDICATION PLUS CLAIRE DU CHEMINEMENT DE CARRIÈRE VERS LE RÔLE D’AGENT TEMPORAIRE

– Une meilleure indication que les AC bénéficient d’une perspective de carrière en AT : il nous semble qu’il suffirait d’inclure dans le texte de la DGE les indications faites par l’administration en réponse à nos demandes à ce sujet le 5 décembre, « DG HR recognises the value of retaining talented CAs under TA contracts to enhance career prospects and make efficient use of internal resources, in line with the HR Strategy’s commitment to offering tangible opportunities for CAs. ». Nous demandons donc que cette opportunité soit explicitement mentionnée dans le texte de la DGE (notamment à l’article 8 de la DGE).

II. DES CONCOURS INTERNES RÉGULIERS

– Une réaffirmation du rythme annuel des concours internes : il suffirait d’indiquer que c’est l’objectif à atteindre, tout en supprimant, au considérant 10, la précision « where feasible». La tautologie qui en résulte (mentionner un objectif à atteindre est ici suffisant pour indiquer une limite) introduit un doute profond sur les intentions réelles de l’institution. Il faut se rappeler que cette annualité est pour l’instant déjà induite par l’organisation du programme « Junior Professionals ».

– Cette annualisation n’exclut nullement l’organisation des concours externes qui pourraient fournir, par exemple, les 75% des nouveaux fonctionnaires.

III. DURÉE MAXIMALE DU RECOURS AUX CONTRATS NON PERMANENTS

– Enfin, pour que cette nouvelle approche ne soit pas un leurre, il est nécessaire que la règle anti-cumul soit aménagée dans le sens d’une période accrue :

  • soit en la reformulant, ce qui a déjà été demandé lors de nos précédentes interventions, pour atteindre, par exemple, au maximum 12 ans (en principe un maximum de 6 ans comme contractuel et un maximum de 6 ans comme temporaire) compte tenu aussi des besoins de service ;
  • soit en inscrivant de manière plus précise le principe de sa mise en œuvre flexible dans la DGE, tenant compte des besoins des services et en mentionnant explicitement que cette flexibilité s’appliquera en particulier, y compris pour les agents contractuels 3ter/3b, dans le cas où un contrat temporaire succède à un contrat d’agent contractuel.

– D’une manière générale ce n’est qu’en acceptant soit de modifier la règle anti-cumul directement dans la décision concernée, soit de prévoir une exception explicite et précise pour la succession d’un contrat AT à un contrat AC que nous enverrons aux agents contractuels le signal clair qu’ils attendent et que nous nous mettrons en conformité avec les promesses faites dans la stratégie HR.

IV. DES NIVEAUX DE RECRUTEMENT SOUS-ÉVALUÉS

– Nous revenons enfin sur la proposition d’article 11 de la DGE, dans lequel des niveaux de recrutement très bas par rapport à l’expérience exigée figurent. Nous avons bien compris que ces niveaux vous sont imposés par les calculs de coût opérés par la DG BUDG. Nous continuons toutefois à penser que les contraintes budgétaires, aussi réelles qu’elles soient, ne sauraient ouvrir la porte à un dumping social à l’embauche.

Il est temps, en s’appuyant sur le travail accompli par elle, que l’institution obtienne de l’autorité budgétaire les moyens nécessaires à son fonctionnement correct.

Merci d’avance de bien vouloir prendre en considération les points formulées par cette note.

Pour G2004                            Pour le Regroupement syndical (U4U/USHU)

Thomas Weber, Président                        Georges Vlandas, Président / Helen Conefrey, Présidente

Bruxelles, le 20 décembre 2024



Enquête sur le Régime commun d’assurance maladie (RCAM) 

Le RCAM/JSIS (Régime commun d’assurance maladie / Joint sickness insurance scheme) est le système commun d’assurance maladie des agents et fonctionnaires de l’Union européenne.

Il couvre notamment, à titre primaire, les besoins en assurance soin de santé de plusieurs dizaines d’agents, fonctionnaires et pensionnés des Institutions européennes.

Afin de mieux défendre vos intérêts comme représentants du personnel dans les différentes instances concernées (comité du personnel, comité de gestion, réunions de dialogue social, etc.) nous vous serions reconnaissant de bien vouloir nous en dire plus sur votre expérience, votre satisfaction et, éventuellement, vos problèmes avec ce service.

Nous vous invitons donc à remplir le très court questionnaire (temps nécessaire 10-15 minutes) disponible ici.


Régionalisation des Délégations de l’Union européenne

Quelles conséquences pour les délégations de l’Union européenne (UE)?


Depuis des décennies, les délégations sont la voix de l’Union européenne auprès des autorités nationales et de leurs citoyens dans les pays d’accueil. Les Délégations de l’Union européenne (EU DEL) constituent un réseau enviable pour tirer parti des intérêts de l’UE et aider les pays partenaires à atteindre leurs objectifs de développement. Mais une restructuration d’ampleur se dessine à l’horizon avec des implications pour l’ensemble du personnel de la Commission et du Service européen pour l’action extérieure (SEAE) et un risque d’affaiblissement de l’UE dans le monde. Un article publié par USHU en témoigne.

Comme dans tout processus de gestion du changement, il y aura des victimes. Des postes seront gelés et, à terme, supprimés. Le personnel expatrié sera redéployé d’une délégation de l’UE à une autre ou rapatrié au siège. Des agents locaux seront licenciés. Il n’est pas nécessaire de sous-estimer les impacts d’un tel projet.

La DG INTPA prévoit de régionaliser les délégations et de créer jusqu’à dix-huit pôles régionaux afin d’être plus efficients et plus efficaces. Les délégations de l’UE sont mises en lumière car le but de la hiérarchie est qu’elles soient davantage géopolitiques, efficaces et stratégiques. Bien qu’aucune décision n’ait encore été prise, USHU est fermement convaincue que les syndicats et les représentants du personnel doivent être pleinement consultés. Toute restructuration aura une incidence sur toutes les catégories de personnel y compris les agents locaux, les agents contractuels, les agents temporaires et les fonctionnaires.

Nous avons besoin d’un échange constructif avec les responsables du siège sur l’avenir du réseau des délégations de l’UE. Ne pas communiquer avec le personnel n’est pas une option !

Il y aura à la fois des opportunités mais aussi des victimes. USHU a donc demandé à la Commission et au SEAE d’organiser une réunion de dialogue social afin d’informer toutes les syndicats de ce qui attend les délégations de l’UE. Les agents locaux et expatriés qui ont bien servi l’institution pendant de nombreuses années, méritent une plus grande clarté quant à leur avenir. Les expatriés qui travaillent au sein de l’UE s’engagent à la fois pour eux-mêmes et leurs ayants droit, et ils doivent savoir ce qui se profile à l’horizon. Les agents locaux doivent pouvoir préserver leurs moyens de subsistance et en savoir plus sur la sécurité réelle de leur emploi !


Nous encourageons les collègues à faire part de leur point de vue en nous contactant sur notre boîte fonctionnelle REP-PERS-USHU@eeas.europa.eu.


Le nouveau commissaire chargé de la DG INTPA doit veiller à ce que le réseau des délégations de l’UE atteigne ses objectifs de développement, y compris la stratégie « Global Gateway», et le recours croissant à de nouveaux instruments tels que le Fonds européen pour le développement durable (FEDD +) dans le contexte des contraintes budgétaires. Tout processus de changement doit être géré de manière transparente et humaine afin de garantir l’accès du personnel à l’information et pouvoir ainsi mieux prévoir son avenir professionnel.


La réorganisation sera centrée sur la spécialisation des activités. Les activités axées sur les politiques seront mises en œuvre par des sections spécialisées d’INTPA au sein des délégations de l’UE, qui ne seront plus responsables de l’exécution du budget mais se concentreront principalement sur les questions et le dialogue politiques. Les activités liées à la gestion des programmes externes seront regroupées dans un système de pôles régionaux « INTPA plateforme de mise en œuvre/exécution budgétaire ».


À quoi ressemblera la DG INTPA dans les délégations de l’UE ?
Au sein de chaque délégation de l’UE, les sections de coopération actuelles deviendront des « sections de partenariat » et seront dotées d’une petite équipe de personnel de la DG INTPA. Les équipes types comprendront un chef de partenariat, un ou deux responsables de partenariat (agent contractuel (AC)) et deux à trois agents locaux (AL) (par exemple, agent de liaison, secrétaire, etc.). Il y aura une évaluation de la taille nécessaire des équipes pour qu’elles puissent opérer dans le pays. Cette équipe se fondera sur des considérations d’efficacité plutôt que sur des facteurs politiques. Toutes les délégations de l’UE ne disposeront pas nécessairement de sections de partenariat.


Les délégations de l’UE continueront de servir de principal point d’entrée pour la coopération quotidienne et bilatérale avec les partenaires locaux, en veillant à ce qu’elles jouent un rôle dans la gestion des relations dans le pays, même si les fonctions opérationnelles et les fonctions de fonctionnaires et agents contractuels (F/C) seront progressivement transférées vers des pôles régionalisés. Le chef du partenariat et le chef de délégation resteront responsables de la gestion des relations avec les autorités de chaque pays. Cette structure nécessitera une coordination étroite entre les délégations de l’UE et les pôles régionaux d’exécution du budget de l’INTPA.


Les sections « Partenariat » exerceront leurs fonctions sous la direction du chef de délégation. Le principe d’«une délégation unique» sera appliqué étant donné que l’ensemble du personnel (y compris le personnel de la DG INTPA) doit être disponible pour travailler sur toute tâche attribuée par le chef de délégation. Les chefs de délégation participeront davantage aux décisions stratégiques et devront assister aux comités de pilotage stratégiques de la DG INTPA.


Pôles régionaux d’exécution du budget de l’INTPA
La localisation des pôles sera déterminée en fonction de l’importance stratégique, de la connectivité et de l’accessibilité, du rapport coût-efficacité, de la sécurité et de la qualité de vie, des fuseaux horaires, des infrastructures et des synergies de réseau existant dans les pays d’accueil.


Vue d’USHU sur la stratégie de régionalisation proposée
Les propositions modifieront profondément notre mode de fonctionnement. Nous nous demandons comment cela affectera l’essence de notre travail, la compréhension et l’expertise acquise sur le terrain. Si des membres du personnel travaillant dans un pays tiers (le pôle régional) participent aux processus d’identification et de formulation ainsi qu’à la gestion et au contrôle de projets à distance, sans avoir régulièrement accès à un réseau local, on peut se demander si la même qualité de travail peut être atteinte. L’affirmation que ces risques pourront être atténués par des missions fréquentes dans un pays ne sont pas convaincantes, car nous savons ce qu’apporte une exposition régulière auprès des homologues locaux (autorités nationales, responsables de la mise en œuvre, autres donateurs, société civile, experts, etc.) et à quel point cela est essentiel pour nos tâches et nos résultats quotidiens.


La régionalisation pourrait affaiblir l’UE dans le monde et affaiblir la compétitivité de la coopération au développement. L’influence géopolitique de l’Union Européenne pourrait être affaiblie plutôt que renforcée.


Effectifs futurs et possibilités d’emploi au sein des délégations de l’UE
Les délégations de l’UE hors plateforme seront confrontées à des suppressions d’emplois considérables. Les pôles régionaux disposeront de postes supplémentaires. Les coûts globaux seront réduits et les agents locaux et les expatriés subiront des bouleversements considérables. Il y aura moins d’opportunités pour les fonctionnaires dans les délégations de l’UE étant donné que les postes AD/AST sont réduits dans le monde entier.


Impartialité lors des procédures d’évaluation

Le Tribunal de l’Union européenne (UE) rappelle le Service européen pour l’action extérieure (SEAE) au bon sens

Il aura fallu plusieurs mois de procédure pour en arriver à cette conclusion qui peut pourtant sembler évidente : lorsque le supérieur hiérarchique d’un membre du personnel fait l’objet d’une enquête administrative pour harcèlement contre ce dernier, on peut avoir un doute quant à son impartialité pour rédiger le rapport d’évaluation du fonctionnaire concerné.

C’est pour cette raison que dans un arrêt du 4 décembre 2024 (dans l’affaire T-158/23 Colombani c/SEAE) le Tribunal a annulé purement et simplement le rapport d’évaluation de notre collègue J.-M. Colombani pour l’année 2021.

Le Tribunal a en effet estimé que le simple fait qu’une enquête était en cours sur de possibles fait de harcèlement (sans qu’aucune conclusion ait été rendue à ce sujet par l’autorité en charge de l’enquête au moment de la rédaction du rapport d’évaluation contesté) était de nature à faire naître un doute légitime concernant un éventuel préjugé de la part du supérieur hiérarchique immédiat du requérant dans le cadre de l’exercice de ses attributions en tant qu’évaluateur.

Il a ajouté que ces doutes sur l’impartialité de l’évaluateur étaient de nature « objective », c’est à dire que les circonstances évoquées plus haut suffisaient à les faire naître sans qu’aucun argument visant à établir l’absence d’impartialité « subjective » de la part du supérieur hiérarchique immédiat du requérant ne puissent être admis. Un jugement qui fera date et que nous ne manquerons pas de rappeler à chaque fois que nous serons confrontés à des situations similaires


Processus d’auto-évaluation

Guide à l’intention des titulaires de poste confrontés à quelques difficultés

L’exercice annuel d’auto-évaluation offre une occasion unique de réfléchir aux réalisations accomplies, d’identifier les domaines d’évolution et de définir une orientation claire pour l’avenir. Au sein de la Commission européenne, ce processus n’est pas une simple formalité, mais une pierre angulaire du développement de carrière et de la transparence professionnelle.

Un défi pour de nombreux membres du personnel

Pour certaines personnes, le processus d’évaluation annuelle peut être une expérience particulièrement difficile, souvent liée à des expériences négatives du passé. Il n’est pas facile de s’asseoir en face de son supérieur et d’écouter une liste d’erreurs supposées avoir été commises tout au long de l’année. Au lieu d’être un moment de discussion sur les progrès constatés et les perspectives à venir, cela ressemble souvent à un moment de bilan où les critiques apparaissent au grand jour. Cette perception peut entraîner des semaines de stress inutile. Souvent, ces problèmes découlent d’une simple erreur de communication ou d’un malentendu, qui auraient pu être clarifiés à l’époque, mais qui n’ont pas été traités. Le résultat ? Une liste surprenante et décourageante d’”échecs » dévoilés au cours de l’entretien d’évaluation.

Malheureusement, ce scénario n’est pas rare. De nombreux collègues nous ont confié qu’ils ressentaient le besoin de conserver, tout au long de l’année, des courriels et autres documents – tant pour souligner leurs réussites que pour défendre leurs actions dans des situations difficiles – sachant qu’ils pourraient avoir à se justifier plus tard. De tels environnements peuvent être particulièrement décourageants pour les collègues introvertis ou ceux qui n’ont pas été habitués à cette dynamique sur leur ancien lieu de travail.

Dans certains cas, les collègues concernés déclarent n’avoir reçu aucun commentaire négatif pendant toute l’année, et d’être surpris par une évaluation « insatisfaisante ». Ces situations soulignent l’importance d’une communication ouverte tout au long de l’année afin d’éviter les malentendus et d’instaurer une confiance mutuelle.

Un appel pour des mesures proactives

Il est essentiel que les employés et les managers prennent des mesures pour éviter ces scénarios. Les managers doivent fournir un retour d’information régulier et constructif et créer un environnement dans lequel les employés se sentent à l’aise pour discuter de leurs préoccupations ou de leurs malentendus dès qu’ils surviennent. Les employés, quant à eux, peuvent tirer profit d’un suivi de leurs réalisations et d’une recherche proactive d’informations en retour.

En abordant les problèmes dès le début et en maintenant une communication ouverte, le processus d’évaluation peut devenir moins une source d’anxiété et plus une occasion significative de croissance et de développement.

Recadrer le processus

Pour réduire le stress, il faut changer de perspective. Au lieu de considérer l’évaluation comme un test ou une critique, considérez-la comme une conversation structurée. C’est l’occasion de:

  • Mettre en avant vos réalisations et vos contributions.
  • Clarifier les attentes de votre supérieur.
  • Fixer ensemble des objectifs pour l’avenir.

En vous concentrant sur ces aspects, vous pouvez aborder la réunion avec un sentiment de détermination et de maîtrise.

La préparation est essentielle

Un membre du personnel bien préparé est un membre du personnel confiant. Commencer par :

  • Rédiger son propre bilan : rédigez une auto-évaluation basée sur vos objectifs et vos progrès. Elle servira de guide pour la conversation et mettra en évidence votre compréhension de votre rôle.
  • Tenue d’un dossier de réalisations : préparez une liste des projets, des réalisations et du retour d’information tout au long de l’année. Utilisez des preuves tangibles, telles que des courriels ou des rapports internes, pour justifier vos contributions.
  • Réfléchir à ses réalisations : dressez une liste concise des principales réussites, des défis relevés et des compétences acquises. Soyez aussi précis que possible, en vous concentrant sur les résultats mesurables.
  • Anticiper le retour d’information : identifiez les domaines dans lesquels vous avez eu des difficultés et préparez des réponses qui montrent votre volonté d’amélioration.
  • Clarifier vos objectifs : réfléchissez à vos aspirations professionnelles et à la manière dont l’Institution peut les soutenir. Le fait d’articuler ces aspirations montre que vous avez l’esprit d’initiative et que vous êtes tourné vers l’avenir.

Répondre rapidement aux préoccupations

Rien n’est plus frustrant que de découvrir, au cours de l’évaluation, des problèmes qui n’avaient jamais été soulevés auparavant. Évitez cette situation :

  • Demandez un retour d’information régulier tout au long de l’année afin de rester informé de vos performances.
  • Suggérez des rencontres périodiques avec votre supérieur pour discuter des progrès réalisés et aborder les problèmes de manière proactive.

Gérer l’anxiété liée à l’évaluation

Il est naturel de se sentir nerveux, mais il existe des moyens d’atténuer le stress lié à la pré-évaluation :

  • C’est en s’exerçant qu’on s’améliore : entraînez-vous pour cette rencontre en répétant la conversation avec un collègue ou un mentor de confiance.
  • Concentrez-vous sur les faits : gardez vos pensées ancrées dans les faits plutôt que de vous laisser emporter par les pires scénarios.
  • Évitez les réactions émotionnelles : restez calme et professionnel, même lorsque vous recevez des commentaires critiques. Rappelez-vous que les critiques constructives sont un investissement pour votre développement.
  • Vous êtes votre priorité : veillez à être bien reposé et détendu dans les jours qui précèdent la rencontre.

S’engager de manière constructive pendant la réunion de dialogue

Lorsque l’évaluation commence, n’oubliez pas les conseils suivants :

  • Écoutez attentivement : montrez que vous appréciez la contribution de votre supérieur en prenant des notes et en évitant les interruptions.
  • Soyez honnête : si vous n’êtes pas d’accord avec un commentaire, faites part de votre point de vue avec respect et étayez-le par des arguments probants.
  • Restez positif : considérez les défis comme des opportunités d’évolution et demandez des conseils sur la façon de vous améliorer.

Suivi après l’évaluation

La réunion n’est qu’un début. Pour tirer le meilleur parti du retour d’information :

  • Examinez les commentaires de votre supérieur hiérarchique et réfléchissez-y.
  • Élaborez un plan d’action pour traiter les points à améliorer et partagez-le avec votre supérieur hiérarchique.
  • Demander une réunion de suivi si des problèmes graves ont été soulevés afin de clarifier les attentes et d’élaborer un plan d’amélioration détaillé.
  • Prévoir des entretiens de suivi pour contrôler les progrès et affiner les objectifs.

Conclusion

L’évaluation annuelle ne doit pas être une source d’anxiété. Avec un bon état d’esprit et une bonne préparation, elle peut être une occasion précieuse d’évolution, d’alignement et de perspectives professionnels. N’oubliez pas que l’objectif d’une évaluation n’est pas la perfection, mais un développement significatif. Abordez-la comme un dialogue plutôt que comme un jugement, et vous quitterez le processus en vous sentant plus fort et prêt à affronter l’année à venir.


Agence européenne de la sécurité aérienne (AESA)

Actions menées par U4U en 2024 et perspectives pour 2025

U4U a initié une série de réunions axées sur plusieurs questions spécifiques à l’Agence européenne de la sécurité aérienne (AESA). Où en sommes-nous et vers où souhaitons-nous aller…

En tant que syndicat, U4U se consacre à la représentation et à la promotion des intérêts de tous les membres du personnel de l’AESA par le biais d’un dialogue constructif avec l’administration.

Notre approche est ancrée dans la promotion d’un dialogue social positif avec tous les partenaires, en travaillant en étroite collaboration avec le Comité du personnel pour garantir une voix unifiée et efficace pour le personnel.

Grâce à ce dialogue constructif, l’Agence a réussi à surmonter sa crise sociale en 2022. U4U a initié une série de réunions axées sur plusieurs questions spécifiques à l’AESA et, surtout, sur les principales préoccupations soulevées par vous lors de l’exercice d’expression directe et collective du personnel qui s’est tenu en juin 2023.

Avec le rétablissement de la paix sociale au sein de l’Agence, nous sommes fiers de partager les principales réalisations et les initiatives en cours qui mettent en lumière nos efforts collectifs pour améliorer notre environnement de travail et soutenir notre communauté professionnelle.

Réalisations

1.      Suppression de la deuxième contribution des frais de scolarité

Grâce à un engagement et un dialogue soutenus, nous avons réussi à obtenir la suppression de la deuxième contribution des parents aux frais de scolarité. Ce résultat significatif apporte un soulagement financier à de nombreux collègues, reflétant notre souci de répondre à des préoccupations d’ordre pratique.

2.      Dossier de bienvenue pour les nouveaux arrivants

En collaboration avec l’administration, nous avons veillé à ce que les nouveaux collègues reçoivent désormais un kit de bienvenue, conçu pour faciliter leur intégration et favoriser un sentiment d’appartenance à la communauté dès leur premier jour.

La collaboration au service de la réussite à long terme de l’AESA

U4U travaille aux côtés du Comité du personnel, en soutenant et en bénéficiant de la participation du Comité du personnel de l’AESA à l’AASC (Assemblée des Comités du Personnel des Agences) afin d’agir dans le meilleur intérêt de tous les collègues et de l’AASC :

•        Plaider en faveur de dotations budgétaires adéquates et atténuer les problèmes liés à la charge de travail lors des discussions avec la Commission européenne.

•        Aider l’administration à résoudre efficacement les problèmes de ressources et de charge de travail, afin d’assurer le succès à long terme de l’Agence.

Ces efforts sont étayés par un dialogue social solide et constructif avec toutes les parties prenantes, ce qui nous permet de relever les défis collectivement.

Améliorer le bien-être au travail

U4U continue d’accorder la priorité à un environnement de travail sûr et respectueux. Guidés par la charte signée par la direction générale, et avec l’implication positive de l’administration, nous nous efforçons d’affiner les processus de lutte contre le harcèlement de l’AESA. Ces améliorations visent à garantir l’équité, la transparence et le bien-être de tous les membres du personnel.

Perspectives d’avenir

•        Nouveau guide des missions : U4U suit de près le développement du nouveau guide des missions, prévu pour la fin du premier trimestre 2025. Ce document façonnera les pratiques en matière de voyages et de missions, et nous nous engageons à veiller à ce que les perspectives du personnel soient prises en compte pour sa mise en œuvre au sein de l’AESA.

•        Exercice d’expression directe et collective du personnel (après l’été 2025) : afin de maintenir un mécanisme efficace de retour d’information, U4U a proposé que cet exercice soit répété après l’été 2025. Ce calendrier tient compte de la réorganisation initiée par le directeur exécutif et de l’audit à venir de l’Organisation de l’Aviation Civile Internationale (OACI). Cette initiative devrait être menée en partenariat avec l’administration et les ressources humaines.

En ce début d’année 2025, U4U@EASA souhaite vous exprimer sa profonde gratitude pour votre confiance et votre engagement actif tout au long de l’année. Ensemble, nous avons réalisé des progrès significatifs, démontrant la force de la collaboration et du dialogue constructif.

Puisse 2025 apporter de nouvelles opportunités, une croissance continue et une solidarité renforcée au sein de notre communauté EASA.

Entamons la nouvelle année avec optimisme, détermination et un engagement commun à tirer parti de nos succès et à relever ensemble les défis à venir.

En toute solidarité et avec des vœux chaleureux pour les fêtes de fin d’année,

L’équipe U4U

Julien Colinos,                                                                   Georges Vlandas,
Vice-président                                                                        Président

13/12/2024


L’Agence de Barcelone Fusion for Energy (F4E) : où en sommes-nous ?

Dans le cadre du dialogue social, U4U, ensemble avec les collègues de FSESP-Fusion ont rappelé au Directeur Exécutif de l’agence de Barcelone les préoccupations de son personnel.

Cher Marc,

Les dernières semaines, et même l’année dernière, ont été marquées par de nombreux échanges, y compris des réunions de dialogue social, entre les syndicats et le comité du personnel de F4E (individuellement et collectivement) et les commissaires de la Commission européenne, le directeur exécutif et l’administration de F4E.

Des préoccupations valables ont été exprimées en ce qui concerne

–  le nombre de changements à F4E

– les résultats de l’enquête qui indiquent une détérioration de la perception qu’a le personnel de la direction de F4E dans un certain nombre de domaines, y compris celui de l’exemplarité ;

– la réorganisation et en particulier le processus suivi pour pourvoir les postes. 

La Commission (CE) a proposé diverses actions pour accélérer le changement au sein de F4E et a insisté sur un calendrier visant à achever la réorganisation d’ici la fin de l’année 2024 – un calendrier considéré par beaucoup comme incompatible avec les règles applicables, surtout si l’on considère votre décision de nommer les chefs de département avant de procéder aux niveaux inférieurs de gestion.

Réorganisation

La nouvelle organisation est entrée en vigueur le 1er juillet et devient peu à peu opérationnelle avec la nomination de responsables à tous les niveaux et la mise en place d’une équipe de direction stable.

Cependant, il y a un manque de transparence et de cohérence sur la base de décision entre les nominations (provisoires ou non), les recrutements internes et externes. Indépendamment du fait que les pratiques de recrutement puissent être conformes à la lettre de la loi, compte tenu du contexte et de l’histoire de F4E, elles doivent également être perçues comme transparentes, étayées par des procédures écrites et cohérentes avec la nouvelle culture que vous souhaitez développer au sein de F4E.  

En outre, il semble que le personnel de F4E soit fatigué de la réorganisation, car les discussions ont commencé il y a plus d’un an. Il est important maintenant de donner au personnel un retour d’information – une mise à jour du statut et d’expliquer clairement les avantages attendus de la nouvelle organisation. Dans ce contexte, nous pensons qu’une nouvelle opportunité devrait être offerte au personnel de F4E pour une « expression directe et collective du personnel » en 2025.

Alignement de la nouvelle organisation sur les objectifs

Il n’est pas certain que tous les départements et unités aient été mis en place et disposent des ressources nécessaires en termes d’effectifs et de compétences pour atteindre leurs objectifs et s’acquitter des tâches qui leur sont assignées. Nous avons soulevé cette question à plusieurs reprises par le passé.

F4E doit maintenant démontrer que l’affectation du personnel se fait selon des critères clairs et que les ressources correspondent aux priorités et non à ce qui s’est passé dans le passé (c’est l’un des points clés des enquêtes psychosociales).

Dans ce contexte, nous aimerions également comprendre les nouveaux rôles d’un certain nombre d’anciens cadres et de membres du personnel qui occupaient auparavant des postes de direction « intérimaires ».

Perspectives politiques

Au-delà de la réorganisation, il est important que F4E commence à se tourner vers les véritables défis à venir. Les discussions sur le prochain Cadre Financier Pluriannuel (CFP) débuteront en 2025 et F4E doit se préparer à démontrer les progrès d’ITER et des autres projets sous sa responsabilité, ainsi que l’efficacité opérationnelle et sa valeur ajoutée dans le développement d’un programme européen de fusion. Nous avons besoin de toute urgence d’une discussion sur ces questions, sur la base d’une proposition de l’organisation expliquant comment elle perçoit ces défis et comment elle envisage de les relever avec succès, en assurant une mission à long terme pour F4E et son personnel.

Renforcement du personnel et opérations « offset »

Nous sommes extrêmement préoccupés par les soi-disant « scénarios de compensation » présentés lors de la dernière réunion de dialogue social, indiquant que F4E pourrait avoir à restituer des postes dans le cadre de la conversion des Agents contractuels (AC) en Agents temporaires (AT) ou des postes à court terme. Nous avons été rassurés par les 3 derniers directeurs (Jean-Marc, Pietro et vous-même) que le retour des postes convertis en AC n’impliquera jamais le licenciement de collègues avec des contrats à durée indéterminée, et que les RH contrôleraient les postes non occupés par des AC afin de les rendre. Au cours de la réunion, il semblerait que F4E ait ouvert la porte à d’autres possibilités. Ce sujet doit être abordé de manière urgente et détaillée, en toute transparence et avec une stratégie claire.

Jusqu’à présent, la FSESP-Fusion et U4U ont adopté une position constructive afin de laisser le temps de réorganiser et de changer la culture de F4E. Dans ce contexte, nous considérons qu’il est temps pour vous de définir clairement vos politiques pour répondre aux points ci-dessus.

Nous sommes impatients de soutenir le changement au sein de F4E et proposons une série de réunions de dialogue social pour progresser d’urgence sur ces sujets au premier trimestre 2025.

Nous attendons avec impatience un dialogue ciblé, constructif et respectueux.

Meilleures salutations

Brian Macklin                                                             Georges Vlandas
FSESP-Fusion  (USF)                                                 U4U

29/11/2024


2025 : élection du Comité du Personnel de Bruxelles

Du 13 au 17 février 2025, se tiendront les prochaines élections destinées à élire nos prochains représentants auprès du comité du personnel de Bruxelles. Le comité du personnel a pour principale fonction de représenter les intérêts du personnel auprès de l’institution et de coopérer au bon fonctionnement des services. L’équipe de campagne de U4U se présente à vous : elle est fin prête à assumer ces fonctions mais également à protéger vos intérêts . Nous avons aussi obtenu le nombre de candidats nécessaire pour proposer une liste complète (voir article ci-dessus).


U4U, pour mieux vous servir !

U4U a pour résolution majeure de toujours mieux vous servir.

Pour cela nous avons créé des ponts directs entre vous et l’équipe qui pourra le mieux vous aider.

Ainsi :  
– Si vous souhaitez bénéficier d’une assistance individuelle, merci d’envoyer un courriel à
HR-REP-PERS-U4U-ASSISTANCE-INDIVIDUELLE@ec.europa.eu
– Si vous souhaitez obtenir des informations sur les formations ou le coaching, merci
d’envoyer un courriel à training.u4u@gmail.com
– Si vous souhaitez contacter les collègues du Luxembourg, merci d’envoyer un courriel à
rep-pers-osp-u4u-lu@ec.europa.eu
– Si vous souhaitez contacter les collègues du Parlement européen, merci d’envoyer un
courriel à u4u@europarl.europa.eu
– Si vous souhaitez contacter les collègues du Service extérieur, merci d’envoyer un courriel à
u4unity@eeas.europa.eu
– Pour toute autre question, merci d’envoyer un courriel à notre boîte fonctionnelle générale :
rep-pers-osp-u4u@ec.europa.eu  

Nous vous invitons à consulter fréquemment notre site Web et rejoindre notre page Facebook avec l’objectif d’avoir un accès plus facile à l’actualité du syndicat  dans l’offre de formations/coachings/ateliers disponibles, les conférences/ promenades culturelles à Bruxelles ou encore les événements que nous organisons tout au long de l’année et également aux informations plus générales liées à notre Statut ainsi qu’à nos articles et réflexions sur les sujets qui nous concernent toutes et tous.