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Home > Archives > Réforme du statut 2014 Réforme du Statut et de la Méthode en 2012-2014These links provide the full picture about the whole process, the last one depicting the most recent state of play.
Réforme des carrières : des résultats concrets pour le personnel (Agents contractuels et post-2004)
Propositions des OSP de la Majorité Syndicale Interinstitutionnelle en dehors du cadre du projet de proposition de réforme du Statut de la Commission"Paquet 4" : LA VRAIE RÉFORME A FAIRE La réforme du Statut nous est présentée comme une réponse aux "nécessités du temps" et déclinée sur plusieurs registres tels que: montrer le bon exemple aux États membres, réduire les coûts, renouveler la méthode d'adaptation salariale, "faire plaisir" à la presse et aux opinions publiques... La Majorité Syndicale conteste toutes les fausses motivations avancées par la Commission et réfute la nécessité de la réouverture du Statut. Néanmoins, elle est prête à négocier avec la Commission afin, à tout le moins, de réduire les aspects les plus négatifs de sa proposition, de défendre la capacité d'action des Institutions, d'améliorer les conditions de travail et les perspectives de carrière du personnel et d'affronter les velléités du Conseil. La fonction publique européenne a déjà subi des mesures drastiques et durables de restrictions et d'économies lors de la réforme de 2004. Les arguments économiques et budgétaires ne nous semblent pas être les véritables raisons de cette réforme. La motivation est plutôt politique: elle vise à réduire la taille de la fonction publique européenne et à l'affaiblir. Cette nouvelle réduction est injustifiable pour une organisation dont la taille est déjà restreinte, et qui doit sans cesse faire face à de nouvelles tâches, compétences et responsabilités. Pour mémoire, les dépenses de personnel représentent moins de 3% du budget communautaire. Les OSP de la Majorité Syndicale rejettent l'argument selon lequel le mécanisme d'adaptation (la "Méthode") des traitements (qui expire fin 2012) et de la contribution pension (qui expire mi-2013) nécessitait une révision du Statut. Leur actualisation pouvait parfaitement faire l’objet d’un simple Règlement spécifique, adopté en dehors du Statut. Enfin, et au plus fort de la crise budgétaire, financière, économique et sociale causée par l'incapacité des décideurs politiques nationaux et européens à réguler les opérateurs financiers mondiaux, la Commission doit convaincre les États membres de renforcer le seul outil capable de les aider à faire face à cette situation: la fonction publique européenne communautaire. La fonction publique européenne demeure le seul outil capable de faire fonctionner l'Union européenne et la seule entité disposant de la dimension appropriée, de la compétence et de la légitimité pour apporter des solutions viables à la crise que traversent nombre d’États membres. Le discours sur l'Union prononcé par le Président Barroso témoigne d'une prise de conscience salutaire, même si elle est tardive et ne se traduit pas encore dans les actes. Aussi, à la place du projet présenté par le Collège, qui affaiblit profondément l'ensemble des Institutions et leur personnel, la Majorité Syndicale propose à la Commission une approche alternative plus efficace, qui permette de préserver la capacité d'action actuelle et future de la fonction publique européenne, et de maximiser l'utilisation des ressources. Les propositions des OSP s'articulent autour de trois priorités:
Partie I: investir dans la personnel, première richesse des Institutions européennes1. Une gestion plus dynamique des tableaux des effectifsL'affichage politique d'une réduction des effectifs de 5% n'a pas plus de sens aujourd'hui. A la place nous proposons un engagements des Institutions de geler l'équivalent de 5% de leurs effectifs pendant la période des prochaines perspectives financières. Ces postes doivent rester inscrit au tableau des effectifs. Non seulement ces annonces ne correspondent pas aux choix politiques (élargissement, multiplication des agences et précarisation de la fonction publique européenne), mais surtout elles discréditent totalement les pouvoirs publics. Les Institutions européennes doivent adopter une gestion plus dynamique et rationnelle de leur personnel dans tous les grades. La modernisation de la politique des carrières devrait se traduire, dans le cadre d'un dialogue social sincère, par l'adoption d'un plan d'action sur cinq ans, comportant des mesures concrètes. Lorsque les ressources sont limitées, la priorité devrait être donnée à la gestion des compétences présentes au sein des Institutions. Une meilleure politique d'égalité des chances pour tous, et notamment pour nos collègues féminines, des jeunes et et les 55+, passe par une augmentation des moyens mis à la disposition du SCOP ou tout autre service d'orientation professionnelle dans d'autres Institutions, la création de parcours de carrière spécifiques et une politique de détection des talents et de mobilité. Cette politique active d'accompagnement continu et de véritable gestion des carrières est d'autant plus nécessaire que la Commission propose d'augmenter l'âge de départ à la retraite à 65 et 67 ans. 2. L'échec de l'externalisation / privatisation des tâchesL'externalisation / privatisation est un échec patent et coûteux. Du fait des marges exigées par les contractants privés, les prestations du personnel externe (en particulier dans l'informatique ou en matière de cours de langues) coûtent plus onéreux que celles du personnel statutaire. La ré-internalisation des services de sécurité et de restauration (Rapport de la Cour des comptes) est une nécessité. La Cour des Comptes a elle-même internalisé les fonctions de gardiennage et de restauration, ce qui lui a permis d'économiser 400.000 euros/an. L'intégration de la crèche Clovis à Bruxelles a engendré, selon l'administration, plus d'un million d'euros d'économies par an. Le Parlement européen a, lui aussi, internalisé son service sécurité / accréditation. Les OSP demandent l'intégration des professeurs de langue au sein de l'École européenne d'administration (European School of Administration), ce qui serait juste socialement et permettrait de réaliser d'importantes économies. Elles demandent également l'internalisation des agents de sécurité et des pompiers... Cela serait véritablement conforme à l'intérêt de l'Institution, tout en permettant de satisfaire les obligations légales et de réaliser des économies. 3. En finir avec la précarisation du personnelL'introduction de la catégorie d'agents contractuels en 2004 a profondément modifié la structure du personnel au sein des Institutions, notamment au sein de la Commission, des Agences d'exécution, des Délégations, offices, etc. Si une telle catégorie est indispensable au bon fonctionnement des Institutions, le recours à du personnel précaire pour des tâches permanentes a largement affaibli la fonction publique européenne, et notamment à la Commission, qui ne compte pas moins de 6.000 contractuels, dont 3.000 sont en contrat à durée indéterminée. La durée des contrats des AC à durée limitée doit être portée à 6 ans. De même, des concours internes rigoureux devraient permettre d'intégrer les meilleurs éléments au sein de la fonction publique européenne, mesure socialement juste et génératrice d'économies. Il convient d'identifier ou de finaliser l'analyse visant à déterminer les taches "Core" et "non-Core", afin que les tâches permanentes soient effectuées par des fonctionnaires. A tâches permanentes, postes permanents. La situation des Agents Temporaires dans les agences pose également problème. Leur importance et leur permanence est reconnue par l'Institution, qui propose de créer une énième catégorie - AT 2f. Leur coût est équivalent à celui des fonctionnaires. Certaines agences ont vocation à durer, et pourtant le statut de fonctionnaire leur est refusé. Cela n'a aucun sens. Partie II. Simplifier et mieux gérer les structures administratives1. Mettre fin au gaspillage des ressourcesLa fonction publique européenne paie aujourd'hui les choix politiques hasardeux faits hier par les États membres, notamment en matière d'implantation des sièges des Institutions et des agences. Il est évident que leur éparpillement ne représente aucune valeur ajoutée et grève le budget communautaire de manière considérable. Depuis 2004, leur nombre a explosé et a considérablement affaibli l'Institution Commission. Non seulement ces agences fonctionnent de manière isolée, mais souvent elles augmentent les coûts en multipliant les structures administratives horizontales (ressources humaines, IT, etc.). Les OSP demandent un screening du fonctionnement des 48 Agences. Les OSP demandent qu'une réflexion en profondeur soit menée avant la création de toute nouvelle agence pour prendre en compte notamment le groupement des agences de réglementation sur un seul site qui permettrait de rationaliser les structures sociales (crèches, écoles, garderies), de réduire l'empreinte carbone générée par la multiplication des missions, d'améliorer le services aux personnels et la gestion des droits, de créer des Écoles Européennes. Ainsi, le nombre de Directions générales et services doit être réduit autant que possible. Une DG ne devrait exister que si une masse critique de personnel est atteinte. 2. Restructurer les DGs et DirectionsUne restructuration et une simplification des DGs est nécessaire. A la Commission par exemple, plutôt que de multiplier les DGs sur base du nombre de Commissaires ou de portefeuilles à créer artificiellement, pour faire plaisir aux Etats membres, l'efficacité administrative devrait être de mise pour éviter les "doublons", les conflits d'autorités et de compétences, et le gaspillage. A la commission, Le rôle de coordination des services de la DG HR et du Secrétariat Général doit être renforcé d'urgence. Il doit permettre de détecter et d'éliminer les "doublons", de favoriser les synergies dans et entre les DGs (par exemple, création d'un service d'audit commun pour tous les Fonds structurels), et de mutualiser des services. A la Commission, la rationalisation des fonctions de support est une priorité. Environ 8.000 personnes (1 collègue sur 3) accomplissent des tâches administratives et de support, et environ 3.000 ont des fonctions de support financier. La modernisation des procédures et la recentralisation des tâches doivent permettre de diminuer sensiblement ces proportions. 1.200 collègues du premier groupe et 1.000 du deuxième pourraient ainsi être redéployés progressivement sur des fonctions d'assistance au policy making, là où il y a un besoin criant de ressources. La rationalisation des fonctions HR (environ 600 personnes, i.e. 13 par DG ou 1 pour 56 personnes) permettrait le redéploiement d'un quart des effectifs. Il convient également de rationaliser les fonctions de management (environ 1.400 chefs d'unité, 250 Directeurs et plus de 2.000 Chefs d'équipe aujourd'hui). Dans un environnement comme celui de la Commission, avec du personnel hautement qualifié, il faut une hiérarchie plus (fluide). La coordination des équipes pourrait par exemple être assurée par des collègues expérimentés qui travaillent aussi sur la technique et pas seulement à la coordination. 3. Assurer une meilleure coopération entre certains services entre InstitutionsCertaines activités ou missions devraient être gérées de manière coordonnée par les Institutions. En matière de sélection du personnel, EPSO dans le plus grand respect de l'annexe III du Statut, devrait rationaliser davantage son activité par une meilleure planification des besoins, une meilleure exploitation des listes de lauréats, une organisation biannuelle des concours et des sélections pour les agences contractuels pour certains profils. Les institutions, agences et autres organes devraient systématiquement recourir à EPSO plutôt que d'organiser leurs propres procédures. Il est possible d'aller plus loin dans la recherche de solution innovantes et moins coûteuses pour l'ensemble de l'UE et des États membres. À titre d'exemple, la création d'écoles européennes dans les grandes capitales mondiales (hors Union européenne) permettrait de mettre en commun les moyens au niveau communautaire, de faire réaliser des économies importantes aux États qui entretiennent leurs propres écoles, tout en accroissant la satisfaction des besoins des ressortissants européens. En outre, cela donnerait une meilleure image de l'Union européenne par l'illustration concrète du principe d' unité dans la diversité. Partie III. Mieux gérer les politiques publiques européennes1. Un budget vraiment européen.Les OSP demandent que le budget européen atteigne au moins 1,25% du PIB de l'Union, et soit financé majoritairement par des ressources propres, à partir d'une taxe sur les transactions financières et de la TVA. Ce montant est nécessaire pour accomplir les tâches découlant de l'élargissement de l'Union et pour faire face à la crise. Pour rappel, en 1984 au sommet de Fontainebleau, le plafond avait déjà été fixé à 1,25%, financé par des ressources propres, sans que les responsables politiques ne parviennent jamais à concrétiser cet engagement. Comme le Commissaire Piebalgs, qui se déclare capable d'économiser 4,5 milliards d'euros par an sans affecter le personnel, chaque Commissaire devrait faire un screening de ses programmes et procédures financières. Des efforts particuliers sont nécessaires notamment dans la gestion des différents programmes d'aide. La distribution des aides communautaires devrait être mieux contrôlée par la Commission elle-même. Enfin, plus de moyens de gestion dans les différents programmes d'aide européenne devraient être octroyés à la Commission. Le recours aux consultants devrait être audité et limité. Il convient de s'orienter vers une recentralisation des fonctions et responsabilités de gestion administrative et financière. Il y a souvent plus de contrôleurs que de personnes à contrôler, avec une duplication des contrôles par des organismes différents dans le même temps. Il faut trouver un équilibre entre la responsabilité, l'exactitude et la transparence d'un côté, l'efficacité opérationnelle dans l'intérêt des contribuables de l'autre. 2. Simplification administrativeLes OSP de la Majorité Syndicale préconisent un examen critique par la Commission de la mise en œuvre des principes de subsidiarité et, en conséquence, la détection des "doublons" entre États membres d'une part, et entre États membres et Institutions européennes d'autre part (par exemple, agences du médicament, sécurité sanitaire, sécurité aérienne, etc.) À titre d'exemple, il serait intéressant de regrouper l'activité de contrôle des factures entrantes au sein d'un service central de la Commission. Le même raisonnement vaut pour les Agences, qui répliquent par mimétisme le schéma organisationnel des DG de la Commission. Les pistes tracées ci-avant sont détaillées, de manière non exhaustive, dans les annexes ci-dessous. Les éléments individuels ainsi présentés pourront faire l'objet de fiches détaillées qui explicitent les voies et moyens de leur mise en œuvre concrète.
AnnexesAnnexe I : les mesures hors Statut ayant un impact financier direct1. Mesures au titre du Chapitre 5 des Perspectives financièresa. Mesures concernant la structure de la Fonction publique européenne
b. Mesures ne concernant pas la structure de la FPE
2. Mesures hors Chapitre 5 des Perspectives financières
Annexe II: les mesures hors Statut ayant un impact financier indirect
ORGANISATION DU TRAVAIL
RATIONALISATION
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