F4E

L’entreprise commune Fusion for Energy (F4E) est basée à Barcelone (Espagne). Le projet ITER est basé à Cadarache (France).

Personnes de contact : Paul Wouters – Coordinateur, Gerard Gomez Escudero, Alejandro Sampedro Dura et Stavros Chatzipanagiotou – Vice-président d’U4U pour les affaires générales et les agences de régulation.

Boîte aux lettres : U4U@f4e.europa.eu

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Réductions d’effectifs décidées au sein de l’Organisation ITER (IO) : quelles conséquences ?

En juillet dernier, l’Organisation ITER (IO) a décidé des réductions d’effectifs générant des préoccupations très sérieuses concernant le processus et les implications pour la mise en œuvre du programme ITER. L’intersyndicale a soumis des revendications et demandé, en urgence, des éclaircissements au directeur général de l’organisation mais aussi au Directeur de la DG ENER en charge de l’énergie nucléaire, de la sûreté et d’ITER. En parallèle, l’organisation, dans les meilleurs délais, d’une réunion de dialogue social a été demandée à notre administration.

Bruxelles, le 12 août 2026

Note à l’attention de:
 Pietro Barabaschi,Directeur général de l’Organisation ITER

Jan Panek, chef de la délégation européenne auprès du Conseil de l’ITER et Directeur chargé de l’énergie nucléaire, de la sûreté et d’ITER, DG ENER

Objet : Réductions d’effectifs décidées au sein de l’Organisation ITER (IO) en juillet 2026 – Préoccupations très sérieuses concernant le processus, les implications pour la mise en œuvre du programme et demandes urgentes d’éclaircissements

Objet

En tant que représentants du personnel, nous tenons à exprimer notre profonde inquiétude face au nombre important de licenciements annoncés au sein de l’IO, ainsi que nos sérieuses réserves quant au processus décisionnel suivi.

D’emblée, nous tenons à rejeter l’objection récurrente soulevée par l’IO selon laquelle, en tant que représentants du personnel de la Commission et de F4E, nous ne sommes pas habilités à soulever ces questions.

Premièrement, il est clair que les mesures adoptées par l’IO pourraient également avoir des répercussions sur nos collègues de Fusion for Energy (F4E). C’est pourquoi il est nécessaire d’engager un dialogue avec les autorités compétentes.

De plus, Euratom est membre de l’IO, son principal contributeur financier, et est représenté au sein du Conseil de l’ITER.

Nous sommes donc tout à fait légitimes non seulement pour soulever ces questions auprès du directeur général de l’IO, mais nous sommes également pleinement en droit de demander des éclaircissements quant à la position adoptée au nom d’Euratom et à la mesure dans laquelle cette position a été coordonnée avec la direction générale concernée et les commissaires compétents.

En effet, la Commission européenne a donc un intérêt direct non seulement à la réussite de la mise en œuvre du plan de référence 2024, mais aussi à garantir qu’une organisation internationale établie en vertu d’un accord auquel l’Union européenne est partie respecte à tout moment, dans chacune de ses décisions et procédures, les principes de transparence, de respect, d’équité, de bonne administration et de dialogue social constructif.

C’est pourquoi ces questions ne peuvent être considérées comme relevant uniquement de la gestion interne de l’organisation internationale.

Elles relèvent également de la responsabilité de la Commission, qui doit à tout moment faire respecter — et être perçue comme faisant respecter — les principes susmentionnés.

Tel est précisément l’objectif de la gouvernance renforcée demandée par la représentation du personnel, mise en place par la Commission et récemment réaffirmée par le commissaire Serafin dans le cadre de l’exercice de révision à grande échelle.

Ce cadre de gouvernance n’est pas facultatif : il doit être pleinement respecté et appliqué de manière cohérente dans la pratique.

Questions relatives au contrôle, à la responsabilité et à la coordination interne de la Commission

Dans ce contexte, face à une procédure qui semble manifestement incompatible avec les principes fondamentaux du droit du travail et du droit social que la Commission elle-même exige fermement des États membres qu’ils respectent, il est particulièrement significatif qu’un représentant de la Commission ait participé aux réunions pertinentes du Conseil Iter.

Il ne s’agit pas de répéter sans cesse que la Commission ne peut pas décider seule ou qu’elle ne dispose d’aucun droit de veto sur les décisions qui sont finalement adoptées.

Le problème est que, lorsqu’une décision est manifestement inacceptable, comme c’est le cas des licenciements décidés par l’Organisation ITER, toutes les parties prenantes, tant internes qu’externes, sont en droit de savoir quelle position a été adoptée par le représentant de la Commission et, le cas échéant, si un désaccord ou une objection exprimée au nom de la Commission — qu’elle ait été suffisante ou non pour empêcher l’adoption de la décision — a été dûment et formellement consignée.

Il convient de mettre particulièrement l’accent sur la décision adoptée par le Conseil de l’ITER en juin 2026 visant à réduire le délai de préavis pour les contrats concernés de neuf mois à trois mois. Cet amendement aurait fait suite à une proposition de la direction de l’ITER et aurait été approuvé par tous les membres de l’ITER, y compris la Commission européenne, représentée par la DG ENER.

Une réduction aussi drastique est profondément préoccupante. Un délai de préavis de trois mois laisse très peu de temps aux salariés et à leurs familles pour réorganiser leur vie professionnelle et personnelle, en particulier dans un environnement de travail international où de nombreux membres du personnel se sont installés à l’étranger. Cette décision semble incompatible avec l’engagement déclaré de l’Union européenne en faveur du dialogue social, des protections collectives, de conditions de travail équitables et du respect des travailleurs.

Il est particulièrement important de clarifier pourquoi la Commission a accepté une détérioration de la protection de l’emploi au sein d’une organisation dans laquelle l’UE joue un rôle central. Les principes européens en matière de travail ne devraient pas cesser d’avoir de l’importance simplement parce qu’ITER jouit d’un statut juridique international particulier. L’UE ne peut pas promouvoir de manière crédible des normes sociales fortes en Europe tout en acceptant des protections nettement plus faibles au sein d’une organisation internationale fonctionnant avec une participation européenne substantielle et sur le territoire européen.

Il convient notamment de préciser si le représentant de la Commission a exprimé des réserves, des objections ou des préoccupations juridiques concernant les mesures proposées et, dans l’affirmative, si cette position a été explicitement formulée, officiellement consignée et peut être retracée dans le procès-verbal officiel ou d’autres comptes rendus de la réunion.

En l’absence d’un tel compte rendu, de sérieuses questions se posent quant à savoir si la Commission a exercé le niveau de contrôle et de surveillance que l’on pouvait raisonnablement attendre concernant des décisions susceptibles d’avoir des conséquences juridiques, financières et en matière de réputation potentiellement importantes.

Il convient également de déterminer si la position adoptée au nom de la Commission avait été dûment coordonnée au préalable avec la DG ENER et avec les commissaires concernés.

Compte tenu de l’importance des décisions en cause, une telle coordination ne peut être considérée comme une simple formalité procédurale, mais comme un élément essentiel d’une bonne gouvernance et de la responsabilité institutionnelle.

Tout aussi importante est la question de savoir si une évaluation juridique formelle a été sollicitée avant que les mesures ne soient approuvées ou mises en œuvre.

Compte tenu des problèmes apparents liés à la sécurité juridique, aux attentes légitimes, à la non-rétroactivité, à la protection transitoire, à l’équité procédurale et à la bonne administration, il serait difficile de comprendre comment des mesures d’ s de cette nature auraient pu être soutenues, ou autorisées à se poursuivre sans objection formelle, sans vérification préalable de leur solidité juridique.

Si aucune évaluation juridique de ce type n’a été demandée, si aucune réserve n’a été formellement exprimée et si aucune coordination préalable n’a eu lieu au niveau approprié au sein de la Commission, cela soulèverait une question plus large et plus fondamentale : celle de savoir si les mécanismes de gouvernance et de contrôle mis en place pour préserver les intérêts institutionnels et financiers de la Commission ont été effectivement exercés dans la pratique.

Il est d’autant plus crucial, à ce stade, de fournir de telles garanties et d’assurer une transparence totale que la Commission négocie actuellement une contribution financière supplémentaire substantielle au projet ITER dans le cadre du cadre financier pluriannuel (CFP).

Dans ces circonstances, une responsabilité clairement définie quant aux positions adoptées au nom de la Commission n’est pas seulement souhaitable ; elle est essentielle à la crédibilité de toute demande de financement supplémentaire de l’UE et à notre capacité à justifier un engagement financier aussi important.

Cohérence de traitement : «donner l’exemple» n’est pas un slogan vide de sens !

Lors de la même réunion du Conseil au cours de laquelle les réductions obligatoires d’effectifs ont été approuvées, le Conseil a été informé que des primes annuelles liées à la performance faisaient partie des dispositifs utilisés pour récompenser les membres du personnel et que, dans au moins un cas concernant un cadre supérieur, une telle prime pouvait s’élever à environ trois mois de salaire.

Au cours du même cycle de performance, les membres du personnel dont les évaluations de mi-année avaient confirmé qu’ils atteignaient leurs objectifs ont été informés que leurs postes étaient supprimés en vertu de dispositions réduisant leurs indemnités de départ jusqu’à un tiers.

Aucune conclusion n’est tirée ici quant au bien-fondé de telles primes individuelles. La question porte sur la cohérence du traitement.

Donner l’exemple ne peut se résumer à un slogan creux. Si la situation financière était jugée suffisamment grave pour justifier des réductions d’effectifs obligatoires et une réduction substantielle des indemnités de départ, nous sommes en droit de demander des éclaircissements tant au directeur général de l’OI qu’au représentant de la Commission quant aux mesures correspondantes d’économies, de restriction ou de partage des charges qui ont été envisagées ou mises en œuvre au niveau de la haute direction avant que ces décisions ne soient approuvées.

Dernier message du directeur général de l’OI au personnel

Nous avons pris connaissance du message adressé au personnel de l’IO par le directeur général le 31 juillet 2026, exposant les raisons justifiant les réductions d’effectifs, la procédure suivie et les mesures adoptées, conformément au devoir de diligence, pour atténuer leurs conséquences pour les collègues concernés.

Nous tenons à affirmer d’emblée que nous déplorons vivement les références répétées, dans ce message, à l’éventuelle ouverture de procédures disciplinaires.

De telles allusions véhiculent un message d’intimidation et sont tout à fait inacceptables, d’autant plus que cette communication s’adresse également à des collègues qui subissent déjà une détresse considérable suite à la notification de leur licenciement — une annonce qui met gravement en péril tant leur avenir professionnel que le bien-être de leurs familles.

L’affirmation répétée selon laquelle il est interdit aux salariés de divulguer les circonstances entourant ces licenciements va bien au-delà de tout devoir légitime de discrétion ou de retenue que l’on peut raisonnablement attendre d’un salarié. Elle semble au contraire viser à dissuader les collègues de s’exprimer ouvertement sur les décisions prises et, ce faisant, à limiter le contrôle public et la responsabilité quant à ces décisions.

Contexte

Dans ce contexte, et dans un esprit constructif, nous estimons qu’il est important de présenter, de manière suffisamment détaillée et dans l , une reconstitution claire de la chronologie des événements afin d’évaluer non seulement le fond des mesures adoptées, mais aussi la manière dont elles ont été préparées, approuvées puis mises en œuvre.

Il est notamment essentiel d’aborder les éléments suivants :

• le contexte et la chronologie détaillée du processus décisionnel, y compris les dates respectives auxquelles les modifications pertinentes, les lignes directrices de mise en œuvre et les décisions individuelles ont été élaborées, approuvées, signées et notifiées ;
• La manière dont les agents concernés ont été informés, consultés et entendus, y compris s’ils ont eu une réelle possibilité de comprendre les mesures les concernant et d’y réagir avant que les décisions en question ne deviennent définitives ;
• Le lien avec le cycle d’évaluation des performances, et en particulier si, et dans quelle mesure, les décisions de licenciement étaient liées aux évaluations individuelles des performances, nonobstant l’existence d’un cadre établi de gestion des performances ;
• Les prémisses financières sous-jacentes aux mesures et leurs implications pour l’exécution des programmes, y compris la mesure dans laquelle les économies financières escomptées ont été dûment étayées et mises en balance avec la perte d’expertise, de continuité et de capacité opérationnelle résultant des licenciements ; et

Pris dans leur ensemble, ces éléments sont nécessaires pour établir un dossier factuel complet et vérifiable et pour évaluer si les décisions ont été adoptées et mises en œuvre conformément aux exigences juridiques, procédurales et de gouvernance applicables.

Chronologie détaillée

Afin de saisir pleinement la mesure dans laquelle ce processus soulève de graves préoccupations, il est essentiel de reconstituer en détail la chronologie des événements et des décisions pertinents.

La séquence et le calendrier de ces événements ne constituent pas simplement un contexte factuel : ils sont essentiels pour évaluer l’équité, la transparence et la solidité juridique du processus dans son ensemble.

Date	Événement
19 juin 2025	Le Conseil de l’ITER approuve la vingt-quatrième édition du Statut du personnel, qui entre en vigueur le 1er juillet 2025.

Date	Événement
Juillet-novembre 2025	Les contrats de travail sont conclus ou renouvelés conformément à cette édition, dans plusieurs cas pour des durées allant jusqu’en 2030.
19-20 novembre 2025	IC-37. Tous les membres constatent que le projet est en avance sur le calendrier de référence 2024, les indices de performance en matière de calendrier et de coûts étant supérieurs à l’unité. Les États-Unis notent que les travaux prévus ont été réalisés dans les limites du budget et sans recourir aux réserves pour imprévus. Euratom soulève la question des réserves pour imprévus non utilisées et demande la publication officielle des fonds non dépensés ou accumulés, ainsi que la création de réserves financières.
25-26 juin 2026	IC-38. Le Conseil approuve la vingt-cinquième édition du Statut du personnel, qui entrera en vigueur le 1er juillet 2026.
26 juin 2026	Lors de la même réunion, le Conseil charge le directeur général de prendre des mesures décisives de réduction des coûts, notamment la suppression de postes et une réduction globale des effectifs, conformément à l’article 6.3, point a), sous ii), du Statut du personnel nouvellement approuvé, et ordonne que ces mesures soient mises en œuvre sans délai.
30 juin 2026	Lors d’une réunion générale du personnel, le Directeur général informe le personnel de la directive du Conseil et indique que les décisions seront prises d’ici la fin du mois de juillet 2026.
30 juin 2026, 17h29	La Division des ressources humaines informe l’ensemble du personnel que la vingt-cinquième édition (IDM 2EFKUE), « à l’issue d’une consultation avec le Comité du personnel » et telle qu’approuvée par le Conseil les 25 et 26 juin, est disponible dans l’IDM et entrera en vigueur à compter du 1er juillet 2026.
	Les points modifiés sont énumérés, notamment le délai de préavis et l’introduction de la réduction des effectifs comme motif de licenciement (article 6.3), les indemnités en cas de préavis raccourci (article 6.5), ainsi que les conditions et le montant maximal de l’indemnité de perte d’emploi (annexe I). Aucune indication n’est donnée quant à l’orientation ou à l’ampleur des modifications. Le même message précise que le Conseil a reporté sa décision concernant le barème des traitements, laissant inchangés les taux en vigueur depuis le 1er janvier 2025.
30 juin 2026, 17h31	Le Comité du personnel écrit à l’ensemble du personnel, reconnaît que l’Organisation traverse une période difficile et incertaine, attire l’attention sur les services de soutien psychologique et d’accompagnement confidentiel, et annonce la tenue d’une assemblée générale.
1er juillet 2026, 07h09	Le directeur général écrit à l’ensemble du personnel. Le Conseil a convenu que l’Organisation devait se préparer à un déficit prévisionnel d’environ 170 millions d’euros par an, soit environ 20 % de ses recettes annuelles. Selon une première estimation, les effectifs devront être réduits d’environ 6 à 8 %. L’objectif déclaré est de préserver la capacité de l’Organisation à poursuivre la mise en œuvre du projet « tout en conservant la capacité de reprendre rapidement les activités reportées une fois le financement rétabli ». Cette démarche vise à respecter pleinement le Statut du personnel, et l’ensemble du personnel sera invité à manifester son intérêt pour un accord de départ volontaire avant que tout licenciement forcé ne soit mis en œuvre.

Date	Événement
1er juillet 2026, 18h08	Le Département des projets de construction communique l’optimisation du calendrier approuvée par le Conseil : des reports ciblés concernant une vingtaine de systèmes et d’unités, destinés à réduire les paiements en espèces en 2027 et 2028 d’environ 200 millions d’euros en dépenses hors main-d’œuvre entre le troisième trimestre 2026 et le quatrième trimestre 2028. Le message précise que les travaux reportés sont destinés à être rattrapés lorsque la trésorerie s’améliorera, éventuellement avant 2029 ; que les reports concernent principalement des activités ne figurant pas sur le chemin critique du démarrage des opérations de recherche ou pour lesquelles il existe une marge de manœuvre dans le calendrier ; et que les engagements en cours sont maintenus. Il précise expressément que cela concerne uniquement le calendrier et les dépenses hors main-d’œuvre et ne porte pas sur les économies de coûts salariaux.
1er juillet 2026	La vingt-cinquième édition entre en vigueur. Le plan de départ volontaire est annoncé selon les conditions financières prévues par la nouvelle édition.
10 juillet 2026	La période de dépôt des candidatures au plan de départ volontaire prend fin, douze jours avant l’envoi des notifications obligatoires.
Mi-juillet 2026	Des réunions d’évaluation de mi-année sont organisées avec les responsables hiérarchiques et les chefs de projet. Les objectifs sont confirmés pour le reste de l’année. Rien n’indique qu’un poste soit susceptible d’être supprimé.
20-21 juillet 2026	La note d’application régissant le calcul de l’indemnité de perte d’emploi est rédigée le 20 juillet et approuvée le 21 juillet.
22 juillet 2026	Des lettres sont signées pour notifier aux membres du personnel l’intention de supprimer leur poste et de résilier leur contrat en vertu de l’article 6.3(a)(ii) de la vingt-cinquième édition,
29 juillet 2026	en se référant expressément à la note d’application. Les lettres ne précisent pas quel poste est censé être supprimé.
29 juillet 2026	Date limite pour que les membres du personnel concernés fassent part de leurs observations : cinq jours ouvrables après la notification, pendant la principale période de congés d’été dans l’État d’accueil.
Fin juillet 2026	Les formulaires d’évaluation semestrielle résultant des entretiens menés plus tôt dans le mois sont remplis et signés par les supérieurs hiérarchiques, après l’envoi des notifications d’intention.
30 juillet 2026	Lors d’une réunion avec le personnel, les représentants du Comité du personnel auraient déclaré que le Comité s’était systématiquement opposé aux modifications adoptées dans la vingt-cinquième édition.
31 juillet 2026	Les décisions de licenciement sont signées et notifiées. Elles identifient pour la première fois le poste supprimé, rappellent que le Comité du personnel a été consulté conformément à l’article 32.4 et indiquent qu’aucun poste disponible ne correspond aux profils concernés ; aucun compte rendu de l’évaluation proprement dite n’est produit. Les contrats prennent fin le 30 novembre 2026.

Modification du Statut du personnel et application aux contrats en cours

Les modifications relatives à la résiliation pour suppression de poste sont résumées ci-dessous:

Disposition	Vingt-quatrième édition	Vingt-cinquième édition	Effet
Avis — Article 6.3(a)	Six mois (suppression du poste budgétisé)	Quatre mois ; réduction des effectifs conformément aux directives du Conseil ajouté  en tant que motif distinct	Avis réduit de deux mois
Plafond d’indemnisation — Annexe I, § 3	Douze émoluments mensuels	Huit émoluments mensuels	Plafond réduit de quatre émoluments mensuels
Indemnité pour préavis réduit — Article 6.5	Calculée jusqu’à la fin d’une période de six mois, quelle que soit la durée effective du préavis	Calculée uniquement jusqu’à la fin de la période de préavis applicable	Un délai de préavis plus court n’a plus de valeur neutre
Cessation de la couverture — Article 6.5	Aucune disposition équivalente	La couverture vie et invalidité prend fin, ainsi que les cotisations de retraite, à l’expiration du contrat	La couverture prend fin avant que l’indemnité n’ait été intégralement versée
Base de calcul de l’indemnité — Annexe I, § 3	« leurs allocations familiales et sociales mensuelles »	«toutes les allocations familiales et sociales applicables »	Un    droit est remplacé par une formulation conditionnelle
Début du versement — Annexe I, § 4	Six     mois        à compter de la notification	Fin   de la période de préavis applicable	Calendrier de paiement aligné sur le délai de préavis le plus court

Combinaison du préavis et de l’indemnité, et expression des deux en émoluments mensuels :

Années complètes de service	24e édition (mois)	25e édition (mois)	Réduction (mois)	Réduction (%)
5	11	9	2	18 %
8	14	12	2	14 %
10	16	12	4	25 %
12	18	12	6	33 %
15 ou plus	18	12	6	33 %

Cette réduction a un effet régressif : elle pèse le plus lourdement sur les agents ayant la plus longue ancienneté, atteignant un tiers de la valeur totale de l’indemnité de départ à partir de douze ans d’ancienneté.

Un autre effet n’apparaît pas immédiatement dans le texte. Les années d’ancienneté sont comptabilisées jusqu’à la date effective de fin de contrat. Le raccourcissement du délai de préavis réduit donc également la période d’acquisition de l’indemnité ; un membre du personnel dont l’anniversaire d’ancienneté tombe au cours de cet intervalle de deux mois peut perdre une année complète supplémentaire d’ancienneté aux fins du calcul.

Une décision connexe prise lors de la même séance du Conseil a une incidence sur les montants à verser.

Le Conseil a reporté sa décision concernant la mise à jour du barème des salaires, laissant inchangés les taux en vigueur depuis le 1er janvier 2025. Les émoluments mensuels utilisés pour calculer tant les indemnités de fin de contrat que l’indemnité de perte d’emploi restent donc basés sur un barème qui n’a pas été ajusté à l’inflation depuis le début de l’année 2025.

Problèmes juridiques et procéduraux

Au vu de ce qui précède, il apparaît clairement que la procédure a été menée avec une rapidité exceptionnelle, dans un contexte de cadre juridique en évolution et incertain, et sans le degré de transparence et de véritable dialogue social que des mesures de cette nature exigeraient normalement.

La modification du statut du personnel, intervenue immédiatement avant son application aux agents dont les contrats avaient été conclus en vertu du cadre réglementaire antérieur, suscite des préoccupations particulières. Les dispositions modifiées ont entraîné des conditions de cessation de service nettement moins favorables, sans qu’aucune mesure transitoire n’ait été mise en place pour les agents dont la situation contractuelle avait été établie en vertu des règles antérieures.

Cette succession d’événements soulève de sérieuses questions quant aux principes de sécurité juridique, de prévisibilité de l’action administrative, de protection de la confiance légitime et de non-rétroactivité. Ces préoccupations sont encore renforcées par la chronologie de la mise en œuvre du cadre modifié.

La note d’application régissant le calcul de l’indemnité en question n’a été approuvée qu’UN jour avant la signature des lettres de notification s’appuyant sur cette note.

Un délai aussi exceptionnellement court soulève des questions supplémentaires quant à savoir si la méthodologie applicable avait été formellement établie, rendue suffisamment transparente et effectivement mise à disposition avant que les décisions individuelles ne soient préparées et adoptées.

Elle appelle également à clarifier si les personnes concernées ont bénéficié des garanties procédurales inhérentes aux principes de bonne administration, d’équité procédurale et de respect des droits de la défense, y compris une transparence adéquate concernant la base juridique et méthodologique sur laquelle les montants en cause ont été déterminés.

Pris dans leur ensemble, ces éléments justifient un examen minutieux tant de la légalité matérielle du cadre applicable que de la régularité procédurale des décisions individuelles adoptées sur cette base, y compris la question de savoir si une prise en compte appropriée a été accordée aux situations juridiques préexistantes, aux attentes légitimes et à la nécessité de mesures transitoires proportionnées.

Le fait que le personnel n’ait été ni correctement informé ni véritablement entendu

Délai accordé pour présenter ses observations

Les membres du personnel n’ont disposé que de cinq jours ouvrables pour présenter leurs observations sur la suppression proposée de leurs postes, pendant la principale période de congés d’été dans l’État d’accueil et sans avoir accès aux documents sur lesquels la mesure était fondée.

Les lettres de notification elles-mêmes prévoyaient, dans une note de bas de page, une prolongation du délai jusqu’au 6 août dans certaines circonstances bien définies. Cela démontre qu’une prolongation était administrativement possible et compatible avec le calendrier de l’opération. Les demandes visant à obtenir une telle prolongation n’ont toutefois pas été accordées.

Identification du poste seulement après l’expiration du délai

Les lettres du 22 juillet ne mentionnaient ni l’intitulé du poste, ni le code du poste, ni l’unité organisationnelle, ni la ligne budgétaire, et aucune copie de l’acte supprimant le poste — ni aucune information sur sa date et l’organe qui l’avait adopté — n’a été fournie sur demande. Le poste n’a été identifié pour la première fois que dans les décisions du 31 juillet !

Les membres du personnel invités à présenter leurs observations sur la suppression de leur poste n’ont donc été informés du poste concerné qu’après la prise de décision.

Absence des documents justificatifs

Les courriers ne décrivaient pas la recherche d’un autre poste, n’identifiaient pas les postes envisagés et n’exposaient pas les critères appliqués pour sélectionner les postes concernés.

Clôture du dispositif de départ volontaire

Le dispositif de départ volontaire annoncé le 1er juillet a pris fin le 10 juillet, douze jours avant l’envoi des notifications. Au cours de cette période, le personnel avait reçu une communication du département des projets de construction décrivant les activités reportées, mais cette communication présentait ces reports comme des réductions ciblées des paiements en espèces, affectant principalement les activités situées en dehors du chemin critique ou bénéficiant d’une marge de manœuvre dans le calendrier. Elle indiquait que le périmètre reporté était destiné à être rattrapé lorsque la trésorerie s’améliorerait, que les engagements en cours seraient maintenus et que la communication ne concernait que le calendrier et les dépenses non liées à la main-d’œuvre. Rien ne reliait le report d’une activité à la suppression du poste qui y était rattaché. Ce lien n’a été établi que le 22 juillet, après la clôture du dispositif de départ volontaire.

Clause de confidentialité

Les courriers précisaient qu’ils étaient strictement confidentiels et ne pouvaient faire l’objet d’aucune discussion avec des tiers n’en ayant pas reçu copie, tout en préservant l’accès au comité du personnel et à un conseiller juridique externe. Dans la pratique, cela a limité la capacité des membres du personnel concernés à déterminer si des situations comparables étaient traitées de manière cohérente.

En violation des principes fondamentaux du droit du travail et du droit social, cette clause semble également destinée à priver les syndicats de la capacité de défendre efficacement leurs adhérents.

Lien avec le cycle d’évaluation des performances

Les notifications du 22 juillet ont été émises quelques jours seulement après les entretiens d’évaluation de mi-année avec les supérieurs hiérarchiques et les chefs de projet, au cours desquels les objectifs avaient été confirmés pour le reste de l’année et la satisfaction à l’égard du travail avait été exprimée.

Les formulaires d’évaluation correspondants ont été remplis et signés fin juillet, après l’envoi des notifications. Au cours de ce même cycle d’évaluation, les agents concernés avaient obtenu des notes égales ou supérieures aux exigences de leur poste. Quelle que soit l’opinion que l’on puisse avoir sur la décision de réduction des effectifs elle-même, le fait que des évaluations positives de mi-année aient été consignées dans les jours qui ont suivi la notification indique que le processus d’évaluation et celui de suppression des postes ont été menés sans référence l’un à l’autre.

Recherche d’un autre emploi

IO a confirmé avoir examiné s’il existait d’autres postes dans lesquels les membres du personnel auraient pu continuer à être employés, compte tenu de leur expérience et de leurs qualifications, et a conclu qu’aucun n’était disponible dans le contexte d’une réduction globale des effectifs et de l’absence de postes vacants. Les décisions du 31 juillet réitèrent cette conclusion et ajoutent que les profils concernés ne correspondaient pas aux postes alors publiés.

Cependant, à notre connaissance, l’IO a présenté sa conclusion sans divulguer les éléments nécessaires pour comprendre comment elle y est parvenue : qui a réalisé l’évaluation, à quelle date, selon quels critères, et si des postes prévus ou à pourvoir ont été pris en compte en plus des postes publiés à ce moment-là.

Cette conclusion figure désormais dans des décisions administratives signées. L’évaluation à l’appui devrait donc soit exister et pouvoir être produite, soit son absence être reconnue.

Parmi les membres du personnel concernés figurent des fonctionnaires de carrière de longue date assumant des responsabilités techniques et contractuelles concernant les instruments de passation de marchés de l’Organisation. Une conclusion selon laquelle aucun poste au sein de l’Organisation ne correspond à de tels profils ne va pas de soi et nécessiterait normalement une comparaison motivée.

Manque d’information et de consultation des responsables hiérarchiques et des chefs de projet

Il apparaît que les responsables hiérarchiques et les chefs de projet n’ont PAS été consultés.

Les bilans de mi-année, organisés peu avant les notifications, ont confirmé les objectifs pour le reste de l’année, et les formulaires d’évaluation correspondants ont été signés après les notifications.

Si les responsables qui dirigent le travail du personnel concerné n’ont pas été consultés, il est difficile d’identifier l’évaluation des fonctions actuelles sur laquelle s’est fondée la recherche d’un autre emploi. Une obligation d’envisager un redéploiement ne peut, dans la pratique, être distinguée d’une obligation non respectée lorsque la conclusion est énoncée sans l’évaluation qui l’a produite et semble avoir été tirée sans consultation des responsables du personnel concerné.

Critères appliqués pour la sélection des postes

La haute direction de l’IO aurait déclaré que l’objectif de l’exercice était exclusivement de supprimer les postes liés à des activités dont le Conseil de l’ITER avait décidé de reporter la mise en œuvre. Toutefois, il est également rapporté que le grade et le coût des titulaires avaient été examinés et que des postes occupés à des niveaux de rémunération plus élevés auraient pu être visés.

Cette distinction est cruciale. Si les postes ont été sélectionnés parce que les activités qui y étaient rattachées avaient été reportées, l’exercice constitue une suppression de postes dictée par les nécessités du service, comme cela a été officiellement déclaré.

Si le coût de chaque titulaire a été pris en compte, en tout ou en partie, dans la sélection, cette mesure diffère de celle décrite.

Cela soulève des questions concernant la relation entre la rémunération, l’ancienneté et l’âge au sein de la structure des grades de l’Organisation, questions dont aucune n’est abordée dans les décisions.

Hypothèse financière et implications pour l’exécution du programme

Cette mesure repose sur une prévision de déficit de trésorerie résultant de la baisse attendue des contributions en espèces de plusieurs membres au cours de la période 2026-2028. Le 1er juillet 2026, le Directeur général a informé le personnel que le Conseil avait convenu que l’Organisation devait prévoir un déficit d’environ 170 millions d’euros par an, soit environ 20 % des recettes annuelles.

Plusieurs aspects méritent d’être soulignés.

La mesure ne semble pas préserver la capacité qu’elle était censée protéger

Dans la même communication, le Directeur général a déclaré que l’objectif n’était pas simplement de réduire les dépenses, mais de préserver la capacité de l’Organisation à poursuivre la mise en œuvre du projet tout en conservant la capacité de reprendre rapidement les activités reportées une fois le financement rétabli. La difficulté réside dans le fait que cette mesure a entraîné la perte de savoir-faire interne parallèlement à la suppression des postes, sans qu’un successeur ait été désigné et sans qu’un transfert de compétences ait eu lieu. Quelles que soient les économies réalisées, la capacité à reprendre rapidement les activités ne semble pas avoir été préservée dans les domaines concernés.

La note du Département des projets de construction du 1er juillet décrit ces reports comme réversibles et précise que les travaux reportés sont destinés à être rattrapés lorsque la trésorerie s’améliorera, éventuellement avant 2029.

Ces travaux sont donc considérés comme récupérables, alors que la capacité nécessaire à leur exécution a été supprimée sans qu’aucun mécanisme ni calendrier de reconstitution n’ait été défini.

Une hypothèse temporaire a donné lieu à une mesure qui pourrait s’avérer irréversible dans la pratique

Le directeur général aurait également indiqué que la décision de reprendre ou non les activités reportées reviendrait à son successeur, dont la nomination était prévue pour fin 2027.

En conséquence, une perte permanente, ou à tout le moins pratiquement irréversible, de capacités techniques internes est acceptée en réponse à un déficit expressément qualifié de temporaire, sans aucun mécanisme défini pour restaurer ces capacités et dans des circonstances où aucun décideur compétent n’est censé se pencher sur leur restauration avant fin 2027.

Lors de la 37e session du Conseil d’Iter, la planification de la relève a été présentée comme un moyen de faciliter des transitions en douceur au niveau de la direction et de préserver le savoir institutionnel, et a été décrite par le Directeur général comme un principe fondamental pour la santé à long terme de l’Organisation.

Ce principe est difficile à concilier avec le départ, dans le cadre d’une opération unique et avec un préavis de quatre mois, de membres du personnel dont les connaissances ont été accumulées au fil de nombreuses années et ne sont peut-être consignées nulle part ailleurs.

Position communiquée au Conseil sept mois plus tôt

Le projet de procès-verbal de la 37e réunion du Conseil d’administration (novembre 2025), soumis pour approbation lors de la 38e réunion sous la référence IC-38/04.1, indique que tous les membres ont salué les progrès positifs du projet et son adhésion continue au scénario de référence 2024, et ont noté que le projet était en avance sur le calendrier, les indices de performance en matière de calendrier et de coûts étant tous deux supérieurs à l’unité.

Euratom a soulevé la question des provisions pour imprévus non utilisées, observant que le projet était exécuté de manière plus efficace que ne le permettaient les ressources allouées dans le budget annuel ; l’IO a été invitée à proposer une voie à suivre, tout en demandant des rapports plus clairs et plus transparents, y compris une publication officielle permettant de clarifier les fonds non dépensés ou accumulés ainsi que la création de réserves financières, et a insisté sur la prise de décision collective concernant leur utilisation.

À peine sept mois plus tard, un déficit prévisionnel a été invoqué pour justifier des réductions obligatoires d’effectifs, adoptées trois semaines après l’entrée en vigueur des dispositions modifiées relatives à la séparation !

Nous sommes donc en droit de demander à la Commission de préciser si la publication demandée lors de la réunion IC-37 a bien eu lieu, quels fonds non dépensés ou quelles réserves financières étaient disponibles en juin 2026, et si ces ressources ont été dûment prises en compte avant l’approbation des réductions obligatoires d’effectifs.

En conclusion, il apparaît que :

• Le statut du personnel a été modifié le 26 juin 2026, est entré en vigueur le 1er juillet et a été appliqué aux différents membres du personnel le 22 juillet. Les lignes directrices d’application régissant le calcul des indemnités ont été approuvées le 21 juillet, UN JOUR avant la signature des lettres de notification s’appuyant sur celles-ci.
• Ces modifications réduisent d’un tiers au maximum le montant total des indemnités de départ en cas de suppression de poste, la perte la plus importante étant supportée par les agents ayant le plus d’ancienneté. Elles ont été appliquées aux contrats conclus en vertu de la précédente édition et toujours en cours, dont certains avaient encore une durée résiduelle de plus de quatre ans, sans aucune disposition transitoire.
• L’Organisation invoque la consultation du Comité du personnel pour répondre aux objections de fond, mais n’a pas communiqué la date de cette consultation, les documents présentés, les propositions ou les avis exprimés, ni indiqué si le Conseil avait été informé de cet avis. Les représentants du Comité du personnel auraient déclaré que le Comité s’était systématiquement opposé à ces modifications.
• Cette mesure a entraîné la perte de capacités techniques internes dans des domaines où aucun successeur n’a été désigné et où aucun transfert de compétences n’a eu lieu, malgré l’objectif déclaré du Directeur général de préserver la capacité de reprendre rapidement les activités reportées.
• Les reports qui sous-tendent cette mesure sont décrits par l’IO comme réversibles, le périmètre reporté devant être rattrapé lorsque la situation de trésorerie s’améliorera, potentiellement avant 2029. En revanche, la suppression des capacités nécessaires à l’exécution de ce périmètre n’est pas réversible dans un délai défini.
• Lors de la réunion IC-37, sept mois avant la mise en œuvre de cette mesure, Euratom a demandé la divulgation officielle des fonds non dépensés ou accumulés ainsi que des réserves financières, alors que le projet était présenté comme s’exécutant dans les limites du budget et en avance sur le calendrier. La Commission est bien placée pour déterminer si cette divulgation a bien eu lieu et si ces ressources ont été prises en compte avant l’adoption des réductions obligatoires d’effectifs.

Nos questions et demandes

Au vu de ce qui précède, les questions suivantes s’adressent à la fois au directeur général de l’IO et au représentant de la Commission européenne au sein du Conseil de l’ITER :

1. La communication adressée au personnel le 30 juin 2026 énumérait les dispositions modifiées à la veille de l’entrée en vigueur de la nouvelle édition, mais ne précisait ni l’orientation ni l’ampleur des changements. Le personnel concerné a-t-il été informé à un moment quelconque avant le 22 juillet 2026 que les modifications réduiraient le délai de préavis, le plafond d’indemnité et l’indemnité pour préavis réduit, et dans quelle mesure ? Pourquoi aucune disposition transitoire n’a-t-elle été adoptée pour les contrats conclus en vertu de l’édition précédente et toujours en cours ?
2. Sur quelle base un délai de cinq jours ouvrés, pendant la période principale des congés d’été etsans documents justificatifs, a-t-elle été jugée suffisante pour l’exercice effectif du droit d’être entendu, et pourquoi le poste censé être supprimé n’a-t-il été identifié qu’après la prise de décision?
3. Quels documents attestent de l’évaluation des profils concernés au regard des postes disponibles et à pourvoir ? Qui l’a effectuée, à quelle date et selon quels critères ? Les supérieurs hiérarchiques et les chefs de projet du personnel concerné ont-ils été consultés avant que l’intention de licenciement ne soit formulée ?
4. Le grade ou le niveau de rémunération du titulaire a-t-il été pris en compte dans la sélection des postes à supprimer ? Si oui, comment cela s’accorde-t-il avec le motif invoqué dans les           lettres de notification ? Quels critères ont-ils été appliqués, et quelle est la liste des postes supprimés, avec indication de leur grade ?
5. Quelle évaluation a été réalisée, et par          qui, de          risque d’exposition         engendré par la suppression  de          postes liés à des engagements actuellement en cours d’exécution, ainsi que du coût de la reconstitution des savoir-faire perdus si les activités reportées devaient être reprises, par rapport          aux salaires économisés?
6. Quelles informations ont été communiquées à la suite de la demande d’Euratom        demande formulée lors de la réunion IC-37 concernant les fonds non dépensés ou les fonds accumulés et les réserves financières ? Ces ressources ont-elles été prises en compte avant l’adoption des réductions obligatoires d’effectifs ? Si les contributions en souffrance sont perçues, quel mécanisme existe-t-il pour rétablir les capacités supprimées, qui est habilité à en décider et dans quels délais ?

Revendications

1. Nous réclamons un plan de licenciement qui préserve les emplois et prévoie des dispositions transitoires plus longues ;

• Nous demandons qu’un dialogue social soit engagé afin de répondre aux questions soulevées et d’élaborer un plan de soutien ;

• Compte tenu de l’impact budgétaire significatif que l’on observe actuellement, ainsi que des conséquences déjà ressenties, nous estimons qu’il est essentiel de prendre des mesures concrètes à l’encontre des membres d’ITER qui ne respectent plus leurs obligations financières. Cela est nécessaire afin de rétablir l’équité des contributions et de préserver les ressources nécessaires à l’accomplissement de nos missions. Il convient en effet de clarifier les mesures envisagées en réponse au non-versement par certains membres d’ITER des contributions attendues, dans la mesure où cela a contribué à la situation actuelle.

Conclusion

Nous espérons que cette demande, ainsi que les questions soulevées ci-dessus, recevront toute l’attention qu’elles méritent.

Il est dans l’intérêt de toutes les parties d’établir un compte rendu clair, complet et vérifiable du processus par lequel les postes des collègues concernés ont été supprimés et leurs contrats résiliés.

Cet examen approfondi ne saurait toutefois se limiter à un simple exercice théorique.

Si elle devait confirmer les préoccupations de fond, juridiques ou procédurales identifiées ci-dessus, elle devrait également conduire à l’annulation des décisions déjà adoptées et, le cas échéant, à l’adoption de toutes les mesures correctives nécessaires.

Une organisation confrontée à de réelles contraintes financières peut, une fois que toutes les autres alternatives raisonnables ont été dûment explorées et épuisées, être finalement amenée à prendre des décisions difficiles ayant une incidence sur l’emploi.

Toutefois, lorsque de telles décisions ont des conséquences profondes pour les personnes concernées et les placent dans une situation de grave incertitude et de détresse, elles doivent être prises et mises en œuvre selon des procédures transparentes, équitables et juridiquement solides, dans le respect effectif du droit d’être entendu, de l’équité procédurale et d’un véritable dialogue social.

Ces garanties sont d’autant plus importantes que le personnel concerné a consacré de nombreuses années de service professionnel au programme Fusion et possède une expertise, une connaissance institutionnelle et un savoir-faire technique qui sont essentiels à la réussite future du projet ITER.

On est en droit d’attendre de la Commission européenne et de ses représentants qu’ils respectent ces normes non seulement au sein de ses propres services, mais également au sein des organisations à la gouvernance desquelles l’Union européenne participe à la gouvernance. Cette responsabilité est particulièrement impérieuse lorsque l’Union apporte — et est invitée à continuer d’apporter — une contribution financière substantielle.

Dans de telles circonstances, l’efficacité du contrôle, la transparence et la responsabilité ne sont pas des considérations facultatives : ce sont des conditions essentielles pour préserver les intérêts institutionnels et financiers de la Commission et pour maintenir la confiance dans la gouvernance du projet.

Cristiano Sebastiani                  Nicolas Mavraganis                  Georges Vlandas

Renouveau & Démocratie                     USF                                        U4U

Copie :            M. B. Seibert, chef de cabinet du président

Mme T. Ribera, vice-présidente exécutive chargée de la transition propre, juste    et compétitive

                        M. D. Jørgensen, commissaire chargé de l’énergie et du logement

                        M. P. Serafin, commissaire chargé du budget, de la lutte contre la             fraude et de
                        l’administration publique

M. B. Budka, président de la commission de l’industrie, de la recherche et de  l’énergie du Parlement européen

Mme I. Juhansone, secrétaire générale; M. P. Leardini, secrétaire général  adjoint

Mme C. Gauer, directrice générale de la DG ENER ; M. M. Coppola

M. M. Lachaise, directeur de Fusion for Energy (F4E)

Le personnel

Bruxelles, 19 août 2026

Note à l’attention de Mr Stephen Quest, Directeur général DG HR,
Mme Céline Gauer, Directrice générale DG ENER
et
Mr  Pascal Leardini, Secrétaire général adjoint au SG

Par notre lettre ouverte ci-jointe adressée au Directeur général de l’Organisation ITER ainsi qu’au Chef de la délégation européenne auprès du Conseil ITER, nous avons souligné le caractère inacceptable de la procédure mise en œuvre dans le cadre des réductions d’effectifs décidées par l’Organisation ITER (IO) en juillet 2026, ainsi que les graves préoccupations soulevées par cette procédure.

À cette occasion, nous avons notamment souligné que nous étions pleinement légitimes non seulement à saisir le Directeur général de l’IO de ces questions, mais également à demander des clarifications quant à la position adoptée au nom de la Commission et quant à la mesure dans laquelle cette position avait été coordonnée avec la Direction générale compétente et les Commissaires concernés.

À cet égard, nous savons que, par le passé, chaque fois que des réformes du Statut du personnel de l’IO étaient envisagées, l’avis de la DG HR était systématiquement sollicité. Il importe dès lors d’établir si la DG HR a de nouveau été consultée en l’espèce et, dans l’affirmative, quelle position elle a exprimée.

Plus fondamentalement, il convient de réaffirmer que la Commission européenne a un intérêt direct non seulement dans la bonne mise en œuvre de la Baseline 2024, mais également dans le fait de veiller à ce qu’une organisation internationale créée en vertu d’un accord auquel l’Union européenne est partie respecte, à tout moment et dans l’ensemble de ses décisions et procédures, les principes de transparence, de respect, d’équité, de bonne administration et de dialogue social effectif.

Pour cette raison, ces questions ne sauraient être considérées comme relevant uniquement de la gestion interne de l’IO, pas plus qu’elles ne peuvent être regardées comme relevant de la seule compétence de la DG ENER. Elles engagent également la responsabilité politique et institutionnelle de la Commission dans son ensemble, laquelle doit, à tout moment, respecter — et être perçue comme respectant — les principes précités. Elles concernent par conséquent aussi directement les services centraux de la Commission, et en particulier la DG HR.

C’est précisément l’objet du cadre de gouvernance renforcée demandé par la représentation du personnel et mis en place par la Commission, puis réaffirmé tout récemment par le Commissaire Serafin dans le cadre de l’exercice de Large-Scale Review.

Ce cadre de gouvernance n’est pas facultatif. Il doit être pleinement respecté et appliqué de manière cohérente dans la pratique.

C’est pour cette raison que, parallèlement à notre lettre ouverte, nous estimons désormais essentiel d’organiser, dans les meilleurs délais, une réunion de dialogue social avec vous et avec la DG ENER.

Nous estimons qu’un tel échange est nécessaire afin d’examiner en profondeur les implications de cette décision, y compris pour l’Agence F4E, et de faire le point sur le rôle et les responsabilités de la Commission en matière de gouvernance dans ce contexte particulièrement sensible.

Compte tenu de l’urgence et de l’importance de ces questions, nous vous serions reconnaissants de bien vouloir nous faire connaître vos disponibilités afin qu’une réunion puisse être organisée dans les meilleurs délais.

Nous vous remercions par avance de l’attention portée à cette demande et restons à votre disposition pour toute précision complémentaire.

Cristiano Sebastiani         Nicolas Mavraganis               Georges Vlandas
Renouveau & Démocratie            USF                                        U4U

                             ______________________________

Copies:        Mr Pietro Barabaschi, Directeur general d’ITER

Mr Jan Panek, Chef de la Délégation européenne du Conseil d’ITER et  Directeur pour l’énergie nucléaire, la sécurité et ITER et DG ENER

Mr Christian Roques, Directeur général adjoint DG HR ; Mr Christian  Linder, Directeur – Finances, affaires juridiques et partenariats et Mme Marta Silva-Mendes, Cheffe d’unité « Ecoles européennes, Agences et organisations externes » à la DG HR

                    Mr Bjoern Seibert, Chef de Cabinet de la Présidente

Mme Teresa Ribera,Vice-Presidente exécutive « Tansition propre,  équitable et compétitive »

                    Mr Dan Jørgensen, Commissaire Énergie et logement

Mr Piotr Serafin, Commissaire Budget, Anti-Fraude et Administration   publique

Mr Borys Budka, Président du Comité  Industrie, Recherche et Energie  du Parlement européen

                    Mme Ilze Juhansone, Secrétaire générale

Mr Marco Coppola, correspondant HR &Communication interne DG  ENER

                    Mr Marc Lachaise, Directeur Fusion for Energy (F4E)

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Lettre à la présidente de la Commission :

Assurer le leadership de l’Europe dans l’énergie de fusion quelles actions stratégiques pour la stratégie européenne

U4U – Union pour l’Unité AISBL

Bruxelles, le 5 décembre 2025
Ares(2025)9678766

À l’attention de Mme Ursula von der Leyen, Présidente de la Commission européenne

Objet : Assurer le leadership de l’Europe dans l’énergie de fusion – Actions stratégiques pour la stratégie européenne en matière de fusion

Madame la Présidente,

En tant que représentant de notre syndicat, je vous écris à un moment charnière pour l’énergie de fusion en Europe. La course mondiale vers la fusion commerciale s’accélère, avec des investissements massifs de la part des gouvernements et des acteurs privés dans cette technologie de rupture. L’énergie de fusion peut fournir une énergie propre, sûre et pratiquement illimitée, essentielle pour les objectifs européens de décarbonation, d’autonomie énergétique et de compétitivité industrielle.

L’Europe est depuis longtemps à la pointe de la recherche sur la fusion, avec des infrastructures, des talents et une capacité industrielle de classe mondiale. Le rapport Draghi identifie la fusion comme une technologie clé pour la productivité, la croissance et l’autonomie européennes. Toutefois, notre leadership est aujourd’hui menacé par une concurrence féroce d’autres régions du monde, ainsi qu’un programme européen marqué par une gouvernance fragmentée, des agendas de R&D obsolètes et la montée rapide des start-ups privées dans la fusion aux États-Unis, au Royaume-Uni, en Chine et au Japon. Cette concurrence laisse penser que l’Europe pourrait se retrouver à la traîne si elle ne réagissait pas rapidement.

L’Europe importe près de 80 % de l’énergie qu’elle consomme, ce qui l’expose à des risques géopolitiques et à la volatilité des marchés. La fusion offre une solution : des combustibles abondants, aucune émission de gaz à effet de serre, et une électricité de base fiable, complémentaire aux énergies renouvelables et réduisant la dépendance aux combustibles fossiles. Le rapport Draghi et de nombreuses conférences et tables rondes récentes ont clairement indiqué que la fusion doit être reconnue et promue comme une technologie stratégique propre au sein de l’UE.

Des décennies d’investissements de l’UE dans la fusion et notre rôle de leader dans ITER nous placent à l’avant-garde de l’innovation en matière de fusion, avec Fusion for Energy (F4E) qui livre des composants complexes et construit une chaîne d’approvisionnement compétitive impliquant plus de 2 700 entreprises et 75 organisations de R&D. Pourtant, ITER ne doit pas être une fin en soi. La stratégie européenne en matière de fusion doit soutenir des projets parallèles et des installations de test pour maintenir active notre chaîne d’approvisionnement, combler les lacunes technologiques et assurer la continuité de l’expertise.

En raison de désaccords internes et d’un manque de leadership, la Commission est en retard dans la préparation de la toute première stratégie européenne pour la fusion, malgré les demandes claires de l’industrie européenne et des associations industrielles. Il est essentiel de passer à une stratégie industrielle globale, axée sur la commercialisation, afin de :

• Faire de la mise en œuvre commerciale l’objectif central, en permettant la création de centrales de démonstration dirigées par le secteur privé.
• Adopter une feuille de route basée sur les technologies clés (KET), alignant les financements publics sur des projets pertinents pour l’industrie.
• Rationaliser la gouvernance de l’UE, en élargissant le rôle de F4E comme organisme public unique coordonnant la recherche, l’engagement industriel et les efforts de commercialisation à l’échelle européenne.
• Mettre en place un programme solide de partenariat public-privé (PPP) pour soutenir les start-ups de la fusion et les fournisseurs industriels.
• Distinguer la fusion de la fission dans la réglementation européenne, en garantissant des cadres adaptés.

L’UE doit agir pour renforcer les initiatives privées, attirer les investissements et créer un cadre unifié soutenant à la fois les acteurs publics et privés. Des partenariats public-privé, des cadres clairs en matière de propriété intellectuelle et des instruments financiers ciblés sont nécessaires pour libérer le potentiel des start-ups européennes dans la fusion.

Fusion for Energy (F4E) est non seulement la seule entité juridique publique de l’UE dédiée à la fusion, mais aussi un centre unique d’expertise technique, de savoir-faire industriel et de talents. Le personnel de F4E réunit des décennies d’expérience dans la gestion de contrats industriels complexes, les processus d’approvisionnement et la livraison de technologies de fusion de pointe. Leur expertise a été essentielle dans la contribution européenne réussie à ITER, notamment dans la conception, la fabrication et la livraison de composants avancés tels que les aimants supraconducteurs et les secteurs de la chambre à vide.

Le personnel de F4E est composé d’ingénieurs, de scientifiques, de chefs de projet, de spécialistes des achats et de juristes hautement qualifiés, dont beaucoup ont développé leur carrière grâce à une implication directe dans des projets phares de fusion tels que JET, ITER, JT-60SA et les activités de l’approche élargie. Ce vivier de talents a permis à F4E de faire le lien entre la recherche et l’industrie, favorisant l’innovation, le transfert de technologie et le développement d’une chaîne d’approvisionnement européenne compétitive. Les connaissances accumulées du personnel en matière d’engagement industriel, de gestion de contrats et de résolution de problèmes techniques constituent un atout stratégique pour l’Europe, garantissant que l’UE reste à la pointe de la technologie de fusion et soit prête à passer à l’échelle commerciale.

De plus, l’engagement de F4E dans le développement de nouveaux talents par l’éducation, la formation et la collaboration avec les universités et les centres de recherche assure une pérennité de l’expertise pour l’avenir. L’approche proactive de l’organisation en matière de gestion des connaissances et son rôle dans le soutien aux partenariats public-privé renforcent encore la position de l’Europe dans la course mondiale à la fusion.

Finalement, F4E aura un rôle important dans la coordination de le recherche européenne lors de l’exploitation d’ITER, ce qui renforcera davantage son capital de connaissance et expérience comme pôle d’expertise européenne.

Un leadership fort et une coordination efficace au sein de la Commission sont essentiels. La fragmentation actuelle entre les commissaires à l’énergie et à la recherche, et leurs services respectifs, doit être surmontée, avec un commissaire principal en charge et une structure de gouvernance simplifiée pour garantir une mise en œuvre efficace. La coordination entre les activités de fusion de l’UE et des États membres, ainsi qu’avec les start-ups privées, est cruciale pour éviter les doublons et maximiser l’impact.

L’Europe est à la croisée des chemins. Par une action décisive, nous pouvons transformer notre expertise en fusion en une industrie commerciale capable de relancer le moteur de croissance européen, d’assurer la sécurité énergétique et de diriger le monde dans les technologies propres. Nous exhortons la Commission à élaborer une stratégie européenne pour la fusion efficace, opportune et tournée vers l’avenir, avec F4E en son cœur, et à fournir l’engagement politique fort et les politiques ciblées nécessaires pour concrétiser le potentiel de la fusion.

Je vous remercie de l’attention prêtée au contenu de cette lettre. Dans l’attente de lire votre réponse, je vous prie d’agréer, Mme la Présidente, l’expression de ma haute considération.

Georges Vlandas

Président U4U

Copies:

• Dan Jørgensen (Commissaire à l’Energie et au Logement), Ekaterina Zaharieva (Commissaire pour les Start-ups, la Recherche et l’Innovation), Stéphane Séjourné (Vice-Président pour la Prosperité et la stratégie industrielle)
• Ditte Juul-Jørgensen (Directrice Générale DGENER), Massimo Garribba (Directeur-général adjoint DGENER), Marc Lemaître (Directeur-Général DGRTD)

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L’Agence de Barcelone Fusion for Energy (F4E) : où en sommes-nous ?

Dans le cadre du dialogue social, U4U, ensemble avec les collègues de FSESP-Fusion ont rappelé au Directeur Exécutif de l’agence de Barcelone les préoccupations de son personnel.

Cher Marc,

Les dernières semaines, et même l’année dernière, ont été marquées par de nombreux échanges, y compris des réunions de dialogue social, entre les syndicats et le comité du personnel de F4E (individuellement et collectivement) et les commissaires de la Commission européenne, le directeur exécutif et l’administration de F4E.

Des préoccupations valables ont été exprimées en ce qui concerne

–  le nombre de changements à F4E

– les résultats de l’enquête qui indiquent une détérioration de la perception qu’a le personnel de la direction de F4E dans un certain nombre de domaines, y compris celui de l’exemplarité ;

– la réorganisation et en particulier le processus suivi pour pourvoir les postes. 

La Commission (CE) a proposé diverses actions pour accélérer le changement au sein de F4E et a insisté sur un calendrier visant à achever la réorganisation d’ici la fin de l’année 2024 – un calendrier considéré par beaucoup comme incompatible avec les règles applicables, surtout si l’on considère votre décision de nommer les chefs de département avant de procéder aux niveaux inférieurs de gestion.

Réorganisation

La nouvelle organisation est entrée en vigueur le 1er juillet et devient peu à peu opérationnelle avec la nomination de responsables à tous les niveaux et la mise en place d’une équipe de direction stable.

Cependant, il y a un manque de transparence et de cohérence sur la base de décision entre les nominations (provisoires ou non), les recrutements internes et externes. Indépendamment du fait que les pratiques de recrutement puissent être conformes à la lettre de la loi, compte tenu du contexte et de l’histoire de F4E, elles doivent également être perçues comme transparentes, étayées par des procédures écrites et cohérentes avec la nouvelle culture que vous souhaitez développer au sein de F4E.  

En outre, il semble que le personnel de F4E soit fatigué de la réorganisation, car les discussions ont commencé il y a plus d’un an. Il est important maintenant de donner au personnel un retour d’information – une mise à jour du statut et d’expliquer clairement les avantages attendus de la nouvelle organisation. Dans ce contexte, nous pensons qu’une nouvelle opportunité devrait être offerte au personnel de F4E pour une « expression directe et collective du personnel » en 2025.

Alignement de la nouvelle organisation sur les objectifs

Il n’est pas certain que tous les départements et unités aient été mis en place et disposent des ressources nécessaires en termes d’effectifs et de compétences pour atteindre leurs objectifs et s’acquitter des tâches qui leur sont assignées. Nous avons soulevé cette question à plusieurs reprises par le passé.

F4E doit maintenant démontrer que l’affectation du personnel se fait selon des critères clairs et que les ressources correspondent aux priorités et non à ce qui s’est passé dans le passé (c’est l’un des points clés des enquêtes psychosociales).

Dans ce contexte, nous aimerions également comprendre les nouveaux rôles d’un certain nombre d’anciens cadres et de membres du personnel qui occupaient auparavant des postes de direction « intérimaires ».

Perspectives politiques

Au-delà de la réorganisation, il est important que F4E commence à se tourner vers les véritables défis à venir. Les discussions sur le prochain Cadre Financier Pluriannuel (CFP) débuteront en 2025 et F4E doit se préparer à démontrer les progrès d’ITER et des autres projets sous sa responsabilité, ainsi que l’efficacité opérationnelle et sa valeur ajoutée dans le développement d’un programme européen de fusion. Nous avons besoin de toute urgence d’une discussion sur ces questions, sur la base d’une proposition de l’organisation expliquant comment elle perçoit ces défis et comment elle envisage de les relever avec succès, en assurant une mission à long terme pour F4E et son personnel.

Renforcement du personnel et opérations « offset »

Nous sommes extrêmement préoccupés par les soi-disant « scénarios de compensation » présentés lors de la dernière réunion de dialogue social, indiquant que F4E pourrait avoir à restituer des postes dans le cadre de la conversion des Agents contractuels (AC) en Agents temporaires (AT) ou des postes à court terme. Nous avons été rassurés par les 3 derniers directeurs (Jean-Marc, Pietro et vous-même) que le retour des postes convertis en AC n’impliquera jamais le licenciement de collègues avec des contrats à durée indéterminée, et que les RH contrôleraient les postes non occupés par des AC afin de les rendre. Au cours de la réunion, il semblerait que F4E ait ouvert la porte à d’autres possibilités. Ce sujet doit être abordé de manière urgente et détaillée, en toute transparence et avec une stratégie claire.

Jusqu’à présent, la FSESP-Fusion et U4U ont adopté une position constructive afin de laisser le temps de réorganiser et de changer la culture de F4E. Dans ce contexte, nous considérons qu’il est temps pour vous de définir clairement vos politiques pour répondre aux points ci-dessus.

Nous sommes impatients de soutenir le changement au sein de F4E et proposons une série de réunions de dialogue social pour progresser d’urgence sur ces sujets au premier trimestre 2025.

Nous attendons avec impatience un dialogue ciblé, constructif et respectueux.

Meilleures salutations

Brian Macklin                                                             Georges Vlandas
FSESP-Fusion  (USF)                                                                               U4U

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U4U s’adresse au nouveau directeur – Marc Lachaise – pour promouvoir un dialogue social au niveau local. Les rôles plus actifs -nécessaires- de la Commission et du Conseil d’administration demandés par les trois syndicats présents au sein de l’agence, ne peuvent se substituer au dialogue social en son sein. C’est ce que U4U a rappelé au directeur de cette agence à travers la lettre qui suit:

Cher Marc,

Tout d’abord, nous tenons à vous remercier pour la réunion du 1er mars 2024 avec vous et la Commission européenne et la discussion sur la nouvelle structure organisationnelle.

L’organigramme proposé représente une véritable révolution par rapport à l’organigramme actuel. Il sera difficile de le mettre en œuvre et de s’assurer que le personnel comprend et partage les avantages attendus. Nous soutenons la modification de l’organisation afin qu’elle soit en mesure de fournir les contributions à ITER et de promouvoir le développement de la fusion en Europe. Toutefois, nous sommes convaincus qu’un tel changement ne peut réussir sans l’implication du personnel et, dans ce contexte, un dialogue social renforcé avec les représentants du personnel pour répondre aux préoccupations est crucial pour sa réussite. En outre, ce changement important aura un impact sur les performances au cours de la période de mise en œuvre qui pourrait ne pas être récupéré avec des efforts supplémentaires de la part du personnel. Les parties prenantes doivent en être conscientes et ne pas accroître la pression déjà élevée qui pèse sur le personnel.

Nous aimerions vous faire part d’un certain nombre de préoccupations soulevées par nos membres concernant la réorganisation proposée et qui, à notre avis, doivent faire partie du dialogue social à venir.

Raison d’être et avantages escomptés

Les véritables moteurs de la réorganisation ne sont toujours pas clairs dans l’esprit de nombreux collègues, en particulier les avantages attendus de cette nouvelle structure en termes de respect des obligations européennes vis-à-vis d’ITER. Nous pensons que la direction devrait s’engager dans un effort substantiel d’explication et de discussion sur ce point. Comment cette réorganisation est-elle liée à la volonté d’une plus grande intégration avec IO ? Est-elle conçue pour servir cette intégration ou s’agit-il de deux efforts parallèles ?

Contenu – Déclarations de mission

Alors qu’un squelette de structure a été présenté au personnel, le contenu détaillé des différentes unités et leur structure interne restent inconnus, ce qui donne lieu à de nombreuses spéculations sur l’avenir de nombreuses activités ainsi que sur le personnel qui participe aujourd’hui à leur mise en œuvre. Il est nécessaire d’entreprendre une analyse détaillée des activités actuelles et de s’assurer qu’elles sont bien réparties dans la nouvelle structure, puis de présenter une déclaration de mission détaillée pour toutes les différentes unités.

Vision et objectifs stratégiques

Un document sur la vision de F4E a été présenté et adopté par le conseil d’administration en décembre 2023. Il représente la vision stratégique de l’organisation qui manquait et que le personnel avait demandée dans toutes les enquêtes sur l’engagement du personnel et dans l’exercice d' »expression directe ». Toute structure organisationnelle est l’expression claire d’une politique et, dans ce contexte, nous ne voyons pas comment la structure proposée reflète tous les points de la vision convenue. Pour illustrer quelques exemples, nous ne voyons pas comment la structure proposée va « préparer la transition de la recherche à l’industrie et la création d’une industrie européenne de la fusion compétitive (objectif 3)« . Le groupe précédent sur l’intelligence et l’analyse du marché a maintenant disparu et il est très douteux qu’une structure et des ressources appropriées soient affectées à cet objectif ambitieux. Même si cela se produit au sein des unités « Achats » et « Contrats » nouvellement créées, celles-ci deviendront des activités secondaires à côté de la priorité principale liée à la gestion des contrats et à l’achat de plusieurs centaines de millions d’euros. Il est capital que les activités de politique industrielle soient hébergées dans une entité distincte bien visible par les parties prenantes externes. Dans le même ordre d’idées, il est difficile d’identifier où les activités en faveur du « Développement de la fusion des talents et de la base de connaissances pour l’Europe (Objectif 2) » se dérouleront en dehors du soutien au sein des nouveaux départements « Ingénierie » et « Projets ». Enfin, en ce qui concerne les projets réussis de la BA (objectifs 1 b, c et d), les ambitions liées au développement et à la mise en œuvre du JT-60SA, du TBM, de l’IFMIF, du DEMO et du DONES ne correspondent pas à la réduction du département de la BA à une seule unité.

Taille et objectif des unités

La discussion sur la taille des différentes unités est sur la table depuis le début de la réorganisation. Il semblerait que la Commission ait insisté pour réduire le nombre de petites unités en fixant un nombre minimum artificiel de personnel nécessaire pour qu’une structure soit une unité. Cela semble provenir des lignes directrices internes de la Commission qui ne s’appliquent pas aux agences et à F4E, mais qui semblent être devenues l’un des principes directeurs de la réorganisation. Dans ce contexte, différentes activités sont artificiellement rassemblées pour créer des unités plus grandes, sans tenir compte du bon sens et de l’efficacité. Une unité doit être constituée d’un ensemble cohérent d’activités et sa nature doit pouvoir être exprimée par quelques mots simples, compris par tous. C’est d’ailleurs le cas même à la Commission (et à la DGENER) où l’on peut trouver des unités composées de 5 à 6 personnes parce que la nature de leurs activités le justifie.

Niveaux de hiérarchie

En créant des unités plus grandes regroupant des activités de nature différente, on est obligé de créer des sous-structures à l’intérieur de celles-ci afin de pouvoir mettre en œuvre les activités distinctes. Cela crée de facto des niveaux hiérarchiques supplémentaires qui placent au sommet les personnes ayant peu ou pas de connaissances spécialisées dans le domaine de travail. Le leadership dans F4E ne consiste pas seulement à diriger des personnes – il s’agit aussi d’un leadership technique, qui consiste à orienter les personnes dans la bonne direction technique. La comparaison avec la Commission est très malheureuse. Si F4E n’était qu’un autre service de la Commission (travaillant selon les mêmes règles et pratiques), sa propre existence et sa raison d’être seraient remises en question – pourquoi une organisation distincte a-t-elle été créée si elle n’est qu’à l’image de la Commission ?

Positions de la direction

L’incertitude relative à l’avenir des gestionnaires actuels et à la procédure de nomination aux nouveaux postes génère une incertitude supplémentaire et risque de paralyser temporairement l’organisation. On ne peut pas demander aux gestionnaires de continuer à travailler « comme si » sans connaître leur avenir. Qu’est-il prévu pour les cadres qui pourraient se retrouver sans emploi ? Comment pouvons-nous nous assurer que leur expertise et leur expérience continuent à être utiles à l’organisation et qu’ils restent motivés pour apporter leur contribution ? Il serait vraiment dommage de gaspiller des ressources inestimables.

Plus qu’une structure organisationnelle

L’adoption d’une structure organisationnelle n’est que le début d’un long chemin vers son bon fonctionnement. Il est important d’avoir des missions claires, des objectifs et des attentes réalistes, ainsi que le niveau approprié de ressources dicté par nos ambitions. Toutes les enquêtes d’engagement et psychosociales, ainsi que l’expression directe, ont clairement montré que F4E a travaillé avec des objectifs irréalistes et manque cruellement de personnel. En outre, F4E a besoin de flexibilité dans son fonctionnement et son organisation – c’est dans la nature même de la décision d’établir une entité juridique distincte pour fournir la contribution européenne à ITER et de ne pas faire ce travail difficile dans les services de la Commission.

« Chambre d’Écoute »

Comme nous l’avons demandé, nous insistons sur la création d’une Chambre d’écoute composée de représentants de l’administration et des partenaires sociaux pour s’occuper des collègues pour lesquels aucune solution satisfaisante n’aurait été trouvée à la fin de la mise en œuvre de la nouvelle structure organisationnelle. La Chambre d’écoute devrait avoir les pleins pouvoirs pour faire des propositions aux collègues et prendre des décisions.

En conclusion, bien que nous soyons favorables au changement pour améliorer la capacité de F4E à remplir ses obligations et, en fin de compte, à diriger les efforts européens en matière de fusion, nous avons estimé qu’il était absolument nécessaire de fournir des réponses adéquates aux considérations ci-dessus. Dans ce contexte, nous aimerions vous demander d’organiser dès que possible une discussion avec les représentants du personnel sur les questions susmentionnées.

Nous vous prions d’agréer, Monsieur le Président, l’expression de nos salutations distinguées,

Georges Vlandas

Président

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Le 11 janvier dernier, Fusion for Energy (F4E) a accueilli une délégation de l’Union U4U de la Commission européenne, conduite par le président Georges Vlandas et Annabelle Menendez, coordinatrice de U4U. La visite a été marquée par des réalisations importantes et des discussions positives que nous sommes heureux de partager avec vous.

Les points forts de la visite ont été les suivants :

1. Rencontre avec le directeur :
La réunion avec le directeur -qui a été très productive-, a débouché sur plusieurs accords communs. Le directeur a exprimé son accord sur la nécessité d’aller de l’avant avec les prochaines étapes de l’exercice d’«Expression directe et collective du personnel » et de mener des dialogues sociaux avec différents syndicats. Ces dialogues porteront sur des sujets pertinents reflétant les préoccupations du personnel.

2. Dialogue social sur l’intégration :
En collaboration avec d’autres syndicats, ont été soumis nos commentaires finaux sur l’accord bilatéral entre F4E et IO (vendredi 26/01/2023). Cette étape est cruciale dans l’élaboration de la discussion sur l’intégration, et nous sommes convaincus que nos contributions influenceront positivement le résultat.

3. Assemblée générale des membres de U4U :
Lors de cette Assemblée générale, le point a été fait sur les discussions relatives à l’intégration, où les membres d’U4U ont été informés des derniers développements. En outre, nous plaidons pour la combinaison des 10 jours de travail en dehors du lieu d’emploi avec les 20 jours exceptionnels, qui peuvent être demandés au chef de département. Cela serait particulièrement bénéfique pour les collègues dont les membres de la famille choisissent de résider dans un autre pays. U4U a également présenté les dernières nouvelles de la Commission européenne et les mouvements importants qui pourraient avoir un impact sur le personnel du siège et des agences de la CE.
Lors de l’Assemblée générale, Alejandro Sampedro Durá a été élu nouveau membre de l’équipe centrale de U4U, et nous sommes heureux de l’accueillir.

4. Réunions privées avec le personnel de F4E:
Conscients de l’importance de répondre aux préoccupations individuelles, nous avons organisé des réunions privées avec le personnel de F4E pour discuter de questions liées au travail. Cela reflète notre engagement à soutenir chaque membre de notre organisation U4U.
Il est réconfortant de constater que nous avons reçu le soutien total de notre directeur et qu’une collaboration solide est en cours entre U4U et notre directeur, soutenu par sa cheffe de l’administration. Cette collaboration est essentielle alors que nous traversons des changements et travaillons collectivement à l’avenir de notre organisation.

Un dernier mot. Nous devons éviter deux écueils dans nos relations avec les services centraux de la Commission européenne:

-D’une part, voir la Commission européenne se désintéresser des agences décentralisées et des entreprises communes comme F4E, comme ce fut le cas jusqu’à récemment, alors qu’elle est garante du respect des traités, du statut, de l’exécution budgétaire et de la tenue du dialogue social.

-Mais d’un autre côté, nous devons l’empêcher d’intervenir à tout moment pour microgérer notre agence depuis Bruxelles, y inclus sa restructuration en ignorant le nécessaire dialogue social qui doit  d’abord se dérouler  au niveau de l’agence.

La Commission européenne fixe un cadre, fait des recommandations mais respecte les partenaires sociaux au niveau décentralisé, surtout lorsque le directeur F4E fait preuve d’ouverture d’esprit dans la conduite du dialogue social.

En période de transformation, l’Unité est primordiale. Votre dévouement et votre implication continus contribuent de manière significative à l’élan positif que nous connaissons.

Restons sur le même plan et continuons à promouvoir une culture de collaboration et de progrès, pour le succès d’ITER et l’avenir de la fusion.

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Mise à jour sur les dialogues sociaux et comment devenir membre de U4U

Chers collègues,

Nous espérons que ce courriel vous trouvera en bonne santé. Nous souhaitions vous faire part de quelques mises à jour importantes concernant nos dialogues sociaux.

Tout d’abord, nous tenons à vous exprimer notre gratitude pour votre participation active aux exercices collectifs, notamment l’expression directe, l’analyse des causes profondes et l’enquête sur l’engagement du personnel. Votre précieuse contribution a ouvert la voie à des discussions productives, et nous sommes ravis de vous présenter la structure proposée pour nos prochains dialogues sociaux sur la base des résultats obtenus :

• Structure organisationnelle et réorganisation : Nous visons à établir une vision générale pour F4E, à clarifier les objectifs, à traiter la charge de travail et les délais, à améliorer la transparence et la confiance, et à éliminer les silos au sein de l’organisation grâce à un rééquilibrage des départements.
• Intégration F4E-IO : le dialogue social se concentrera sur la discussion des accords de détachement vers IO afin de garantir un processus d’intégration sans heurts.
• Conditions de travail et développement de carrière : Nous aborderons les objectifs, les types de contrats et les possibilités de mobilité interne afin de favoriser le développement personnel et professionnel de tous les employés.
• Mise en œuvre des décisions de la Commission européenne : Nous discuterons des politiques et des stratégies pour mettre en œuvre efficacement les activités externes basées sur les décisions de la Commission européenne.

Dans tous ces dialogues, notre objectif principal est de définir la vision à long terme de F4E et de créer une culture de transparence et de confiance au sein de l’organisation.

Notez dans vos agendas que notre prochain dialogue social avec l’administration est prévu pour le 6 septembre, et qu’il portera sur les accords de détachement auprès de l’OI. Nous sommes persuadés que vos précieuses observations mèneront à des discussions significatives et à des résultats fructueux. Nous espérons recevoir très bientôt de l’administration de F4E sa proposition sur les accords de détachement vers les OI. Abordons les discussions à venir avec enthousiasme et une volonté commune de progresser, car nous voulons tous qu’ITER, également appelé le Graal de l’énergie, soit un succès !

En outre, nous aimerions profiter de cette occasion pour saluer le succès de notre récent dialogue social sur les contrats de travail. Ce récent dialogue social sur les contrats de travail concerne les contrats à court terme de F4e. Nous sommes ravis d’annoncer que grâce aux efforts collectifs et aux discussions constructives de U4U, un accord a été conclu entre l’administration et les syndicats.

Ce résultat marque une étape importante dans notre engagement continu à favoriser des relations positives et collaboratives. La réussite du dialogue social démontre notre volonté commune de garantir des conditions d’emploi justes et équitables à tous les membres de notre organisation. En nous engageant dans des discussions ouvertes, respectueuses et orientées vers des solutions, nous avons prouvé que nous pouvions surmonter les difficultés et trouver des solutions mutuellement bénéfiques avec l’administration de F4e.

La volonté de l’administration de F4E de s’engager dans un dialogue constructif nous a permis d’aborder nos préoccupations et de parvenir à des compromis.

Une fois de plus, nous vous remercions pour votre soutien indéfectible et votre engagement à améliorer notre lieu de travail et à favoriser un changement positif. Nous apprécions la contribution de chacun de nos membres U4U et nous nous réjouissons de votre engagement continu !

Si vous n’êtes pas encore membre de U4U, veuillez suivre ce lien pour le devenir (à F4E, U4U compte plus de 100 membres !!! Merci !!!

19/07/2023

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Message de U4U à notre nouveau directeur

Message à F4E Directeur 20/06/2023

Cher Monsieur Lachaise,

Tout d’abord, nous tenons à vous féliciter pour votre nomination au poste de directeur de Fusion for Energy et à vous adresser nos meilleurs vœux de réussite dans cette fonction exigeante.

Nous sommes U4U, un syndicat citoyen et européen qui place la participation du personnel au centre de son travail. Nous nous efforçons de toujours agir dans un esprit constructif et en toute transparence, en associant le personnel à notre action. La construction européenne est au cœur de notre raison d’être et notre action est clairement liée à l’avenir du projet européen. Nous nous battons pour l’unité du personnel et pour créer une solidarité entre tous, quelle que soit la catégorie, la profession, l’origine ou la génération ». Nous défendons le personnel à travers la défense de nos institutions.

Nous sommes actuellement l’association professionnelle qui compte le plus grand nombre de membres au sein de Fusion for Energy et nous avons été à l’avant-garde de l’introduction du dialogue social dans l’organisation.

Votre nomination marque le début d’une nouvelle ère pour F4E, et il est important que nous puissions tourner la page de ces quelques années douloureuses afin d’envisager l’avenir avec optimisme.

Une mauvaise gestion continue de la part de la direction et des décisions de gouvernance mal informées et tardives ont sérieusement détérioré l’environnement de travail de F4E, caractérisé par la méfiance et des objectifs irréalistes, installant une culture de la faute et un moral bas au sein du personnel. En mai 2021, un membre du personnel, Mario Gagliardi, un jeune ingénieur italien, s’est suicidé en dénonçant la pression professionnelle et l’environnement de travail malsain au sein de F4E. La gestion des conséquences de cet incident tragique a été tout aussi malheureuse de la part de la direction générale et de la gouvernance, ce qui a conduit à une grève du personnel de F4E et à plusieurs dénonciations de la part de syndicats et de collègues individuels. Les troubles qui ont duré quelques mois ont conduit, entre autres, à la décision de la gouvernance de remplacer la direction de l’organisation.

La situation s’est depuis lors améliorée grâce, notamment, au changement de direction, à la mise en place d’une plate-forme pour un programme de changement, y compris l’organisation d’une expression directe du personnel, et à la participation très active de nombreux collègues à ces initiatives. Cette période s’est révélée être une période d’introspection, d’interactions intenses et de flambées émotionnelles, autant d’éléments nécessaires pour pouvoir clore ce chapitre et aller de l’avant. Il est maintenant temps de récolter les fruits de ces riches discussions en proposant une vision et en les pilotant depuis le sommet avec l’objectif d’établir des priorités, de se concentrer et d’agir ! Dans ce contexte, il est crucial de donner le bon ton depuis le sommet pour aider à créer et à diffuser les signes d’une nouvelle phase de F4E. Le rapport final sur l’expression directe du personnel, qui a réuni plus de 200 participants et 29 groupes, contient plusieurs conclusions importantes. Les syndicats, en partenariat avec le comité du personnel, prépareront des sujets spécifiques qui pourront être discutés lors d’un dialogue social avec notre administration F4E. Nous pensons qu’en prenant ces mesures avec vous, nous pouvons faire de F4E un lieu de travail encore meilleur.

Outre un environnement de travail sain, il est tout aussi important d’offrir une perspective à long terme à l’organisation et à son personnel – en particulier pour compenser les retards supplémentaires dus au projet ITER. F4E devrait jouer un rôle de premier plan en rassemblant tous les partenaires européens, qu’il s’agisse de l’industrie, de la recherche scientifique ou des instituts technologiques, et investir dans le développement de la vision européenne pour faire de l’énergie de fusion une réalité.

Une intégration plus étroite avec l’organisation ITER sera certainement bénéfique tant pour le projet ITER que pour F4E et le leadership européen dans le projet ; elle offrira également des perspectives d’avenir au personnel. Il est cependant crucial pour la réussite de ce plan d’identifier les domaines qui nécessitent une collaboration plus étroite, voire une équipe unique, en évitant une approche unique qui pourrait conduire à une intégration artificielle et mettre en péril l’ensemble de l’exercice. Pour que cette démarche soit couronnée de succès, il faudrait que le personnel soit au cœur de ce processus – il reste la ressource la plus importante du projet et ne doit pas se sentir ou être traité comme une marchandise dont on peut se passer, que l’on peut contraindre, déplacer ou remplacer.

Le dialogue social est la clé de tous ces défis et devrait devenir une priorité dans la conception des prochaines étapes. Développer et expliquer une vision claire, discuter avec le personnel et ses représentants, fixer des objectifs et convenir de la manière de les mettre en œuvre sont des éléments cruciaux pour la réussite de la prochaine période. Ils font partie d’un processus qui nécessite du dialogue, de la négociation, du consensus et du temps. Dans ce contexte, nous sommes extrêmement préoccupés par le fait que la gouvernance vous demande de présenter un plan d’intégration, une structure organisationnelle améliorée et une politique de culture d’entreprise dès le début du mois de septembre 2023, alors que vous ne prendrez vos fonctions qu’au milieu du mois de mai. Nous sommes à un carrefour important pour le projet et l’organisation et la précipitation des délais risque de compromettre la consultation et les discussions et par conséquent la qualité même des propositions et leur mise en œuvre.

Vous avez le privilège d’avoir été nommé à la tête d’une organisation aux normes professionnelles reconnues. En termes de compétences techniques, de pratiques industrielles et d’approvisionnement, ainsi que d’excellence administrative, F4E a reçu beaucoup de reconnaissance de la part de ses pairs, qu’il s’agisse de grandes organisations scientifiques, telles que l’ESA et le CERN, ou d’institutions et d’agences de l’UE, et nombre d’entre eux se tournent souvent vers F4E pour mesurer leurs propres capacités. Vous pouvez compter sur un personnel extrêmement compétent et engagé, toujours prêt à se surpasser.

Nous sommes impatients de vous accueillir et de travailler avec vous pour faire de F4E un endroit où il fait bon travailler, pour construire avec succès ITER et pour apporter l’énergie de fusion au monde.

En tant que principal syndicat de F4E, nous sommes à votre disposition pour vous aider à transformer les défis susmentionnés en opportunités pour tous.

Georges Vlandas, Président de U4U.

13/03/2023           

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Au nom de l’administrateur désigné de F4E, Marc Lachaise, et avec l’autorisation de l’administrateur ad interim de F4E, Jean-Marc Filhol, veuillez trouver ci-dessous la réponse à votre communication électronique du 13 mars 2023.

Cher Monsieur Vlandas, Cher Monsieur Vlandas,

Je me réfère à votre message du 13 mars 2023. Comme vous le savez probablement, je prendrai officiellement mes fonctions de directeur de F4E le 16 mai 2023 et je travaille toujours à temps plein pour mon employeur actuel, mais il m’a semblé important de vous répondre avant la date officielle de mon entrée en fonction.

Permettez-moi tout d’abord de vous remercier d’avoir pris contact avec moi et de m’avoir fait part de votre point de vue sur la situation à F4E. Je suis un partisan du dialogue social, dans le respect des compétences de chaque partie, et je souhaite établir une conversation ouverte et constructive avec le comité du personnel et les syndicats de F4E.

Vous savez peut-être que je viens d’Électricité de France (EDF), qui est une entreprise publique, et que je suis personnellement motivé pour travailler dans l’intérêt public avec de l’argent public. Je suis également conscient des responsabilités qui accompagnent mon futur poste de directeur d’un organe de l’UE et de l’importance d’adhérer aux règles et normes bien établies en matière de ressources humaines et de gestion financière, entre autres, ainsi qu’à leur esprit.

Je partage votre point de vue sur l’importance d’établir un environnement de travail sain, ce qui n’est pas seulement bon pour les individus mais aussi pour le fonctionnement de l’ensemble de l’organisation. F4E a un mandat très ambitieux et nous devons former une équipe efficace pour le mener à bien. Je sais que je serai soutenue par des collègues fiers de travailler pour F4E et la fusion, même si ITER traverse une période difficile. Je partage cette fierté en rejoignant l’équipe.

Le 17 mars 2023, j’ai pris la parole lors d’une réunion de l’ensemble du personnel de F4E et j’ai insisté sur trois principes que je défendrai : la confiance, le travail d’équipe et la transparence. Ces principes sont essentiels pour une organisation saine et performante, capable de relever les défis des projets ambitieux de F4E.

En ce qui concerne les autres points spécifiques soulevés dans votre message, vous êtes bien conscient que F4E est une organisation complexe et que je dois passer par une courbe d’apprentissage abrupte pour bien comprendre tous les aspects de l’organisation et de l’environnement de F4E avant de prendre des décisions ayant un impact à long terme.

En rejoignant F4E, je m’attacherai à apporter de la stabilité, à veiller à ce que les valeurs soient propagées depuis le sommet, à soutenir l’équipe de direction et le personnel pour qu’ils poursuivent leur travail. Je proposerai une réunion avec les comités du personnel et les syndicats dès le début de mon mandat.

Jusqu’à mon entrée en fonction le 16 mai, je vous invite à continuer à travailler en étroite collaboration avec l’actuel directeur de F4E et l’équipe de direction de F4E pour faire avancer les dossiers en cours.

Je me réjouis de collaborer étroitement avec vous et vous remercie de votre soutien.

Je vous prie d’agréer, Madame, Monsieur, l’expression de mes salutations distinguées,

Marc Lachaise, Administrateur de F4E nominé.

16/04/2023

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Expression directe du personnel de F4E

Chers collègues,
Nous sommes heureux d’annoncer la publication du rapport final des experts sur l’expression directe du personnel de F4E. Cette initiative découle d’une proposition du comité du personnel et des syndicats, qui a eu lieu en octobre.
Ce fut un véritable succès, avec plus de 200 participants et 28 groupes. Encore une fois, un grand merci à tout le personnel de F4E pour sa participation ! Parallèlement, nous aimerions profiter de l’occasion pour remercier les experts chargés d’analyser les 28 rapports de groupe et de rédiger le rapport final ci-joint. Cet exercice fait partie intégrante du processus Agora de F4E et permet d’entendre la voix du personnel. Il complète le programme de changement et le travail des différents piliers.
La prochaine étape consistera à remettre le rapport à notre nouveau directeur F4E. Parallèlement, les syndicats, en partenariat avec le comité du personnel, prépareront des sujets spécifiques qui pourront être discutés lors d’un dialogue social avec l’administration de F4E. Nous espérons ainsi faire de F4E un meilleur lieu de travail.
Cordialement, Comité du personnel et syndicats.

13/02/2023

Final report   Annexes

Expression directe des salariés (octobre 2022)

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Enquête administrative approfondie sur l’environnement de travail de F4E

Réunion du 10/11 mars 2022 : U4U-F4E

Answer from Commissioner Simson to our joint communication (Feb 2022)

Lettre ouverte au Directeur de Fusion for Energy concernant les graves conséquences de la dégradation des conditions de travail (Mai 2021)

Answer from the Director of F4E to the above letter

Status of the F4E Administrative Enquiry (June 2021)

F4E : les syndicats écrivent aux Commissaires pour des conditions de travail décentes (Jan 2022)

COMMUNICATION CONJOINTE DES SYNDICATS F4E – Information du personnel sur les résultats de l’assemblée générale de novembre 2021

Chers collègues,

Suite à l’Assemblée générale du personnel de F4E du 9 novembre 2021, et au vote ultérieur sur la proposition des trois syndicats (US, R&D et U4U) représentant le personnel de F4E, nous souhaitons communiquer les résultats du vote de l’Assemblée générale du personnel et les prochaines étapes.

Résolution adoptée

1. Le personnel de F4E exprime sa profonde déception quant à la manière dont l’évaluation préliminaire de l’enquête sur la perte tragique de notre collègue Mario X a été menée, et en particulier quant à l’absence de conclusions claires sur l’environnement professionnel de F4E.
2. Le personnel de F4E remet en question les conclusions de l’évaluation préliminaire de l’enquête, qui ne tient pas compte de la dégradation continue des conditions de travail de F4E, et exprime son inquiétude quant à la poursuite de cette situation, qui pourrait affecter davantage de membres du personnel.
3. Le personnel de F4E a décidé (164 pour, 92 contre, 48 abstentions) d’appeler à la grève pour protester contre ces événements.
4. Le personnel de F4E a décidé (219 pour, 50 contre, 35 abstentions) de demander aux représentants des trois syndicats présents à F4E (US, R&D et U4U) de porter les préoccupations de Fusion for Energy à l’attention des autorités politiques à Bruxelles et de discuter avec elles de la manière d’améliorer la situation au sein de l’organisation.
5. Le personnel de F4E a décidé (225 pour, 43 contre, 36 abstentions) de demander au Comité du personnel de F4E et aux syndicats d’explorer la possibilité de lancer leur propre étude indépendante pour examiner les causes profondes de l’environnement professionnel déplorable au sein de F4E.

Prochaines étapes

1. La résolution ci-dessus sera communiquée à l’administration de F4E et aux membres du conseil de direction de F4E.
2. Un appel à la grève est lancé pour la matinée du 24 novembre 2021 (demi-journée), conformément à l’article 28 de l’accord, et les syndicats déposeront un préavis auprès de l’administration, comme le prévoit l’accord-cadre signé avec F4E. En mémoire de notre collègue Mario X et en solidarité avec sa famille et ses proches collègues, nous invitons tout le personnel de F4E à se rassembler virtuellement le 24 novembre à 11h (un lien sera fourni).

Plus d’informations sur les différentes actions seront communiquées dans les jours à venir.

Nous tenons à remercier le Comité du personnel de F4E pour son soutien et son excellente collaboration.

Il s’agit d’un signe clair des moments difficiles auxquels nous sommes confrontés, mais aussi de l’engagement du personnel à aller de l’avant et à travailler ensemble pour améliorer les conditions de travail de F4E.

FSESP, R&D et U4U

Notice of work stoppage (Nov 2021)

British Colleagues Fight To Reinstate Individual Rights Post-Brexit (Fev 2022)

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Election au Comité du personnel 2021

Chiara Cavalieri & Gerard Gomez Marlene Flageollet & Gabriella Saibene Paul Wouters & Grégoire Gathem

U4U-Fusion for Energy (F4E) : un an après !

Première assemblée générale U4U de ses membres F4E (20/04/2021)

Chers collègues,

C’est un grand plaisir d’être ici aujourd’hui avec vous pour cette première assemblée générale U4U de ses membres F4E.

Votre assemblée générale se tient à un moment très particulier :

• Tout d’abord, après plus de deux ans d’efforts collectifs et de négociations difficiles, un accord a été signé avec le directeur exécutif de votre agence. De plus, après des débuts difficiles, le dialogue social fonctionne désormais grâce à l’implication syndicale et au soutien du personnel et du comité du personnel ;
• Enfin, U4U, qui a été le principal moteur de cette évolution positive, a augmenté le nombre de ses membres F4E et, grâce à ses plus de 70 membres, est désormais présent dans toutes les catégories de personnel ;
• Dans le climat actuel, des questions se posent sur le fonctionnement des agences. Comme vous le savez, à la suite de consultations approfondies avec le personnel des agences, U4U a soumis 6 demandes spécifiques au président de la Commission : Si ces demandes sont acceptées, elles pourraient grandement améliorer les conditions de travail du personnel ;
• En outre, le paysage syndical a changé chez F4E avec l’arrivée tardive d’un troisième syndicat. Compte tenu des effectifs limités, cela risque d’affaiblir la représentativité de chaque syndicat – pas forcément la nôtre !
• Enfin, et surtout, il y a les élections imminentes au comité du personnel. Il est important que les membres de U4U participent et votent à ces élections. Si plusieurs de nos membres sont élus, cela augmentera notre influence sur le dialogue social au sein de l’agence F4E et contribuera à l’amélioration continue des conditions de travail du personnel.

Je vous souhaite bonne chance pour ces prochaines élections.

En outre, je vous encourage à continuer à renforcer votre équipe en impliquant toujours plus tous vos membres dans les activités de U4U.

Georges Vlandas

Assemblée du personnel F4E, 19 mars 2021 : Remarques d’ouverture par U4U – Georges Vlandas

Chers collègues,

Je me souviens maintenant, c’était il y a plus de 4 ans, en 2017, lorsque nous avons été invités à venir à Barcelone pour la première fois. Nous avons eu l’occasion de vous rencontrer tous – le personnel de F4E – ainsi que le directeur et les cadres supérieurs. Il a fallu deux années supplémentaires pour négocier et signer l’accord entre F4E et nous, U4U et FSESP, qui a ouvert la voie à un dialogue social structuré, à l’instar de ce qui se passe à la Commission et dans de nombreuses autres agences européennes chaque année.

Les négociations n’ont pas été faciles car la direction de F4E n’était pas convaincue de la valeur ajoutée d’un dialogue social, en particulier d’un dialogue qui tienne compte des développements dans toutes les institutions européennes. Cependant, la persévérance du personnel de F4E, exprimée dans plusieurs assemblées du personnel, et un peu d’aide de la part de la Commission, ont finalement rendu l’accord possible. Il a été signé en mai 2019 et a officiellement débuté en octobre 2019.

Au cours de cette année et demie, nous avons discuté d’un certain nombre de questions importantes pour vous tous : pour certains, nous sommes parvenus à un accord, pour d’autres, les discussions se poursuivront : Renouvellement des contrats, Plan de ressources humaines à long terme, Incompétence professionnelle et paysage de l’emploi.

En ce qui concerne le Brexit, U4U a pleinement soutenu l’approche européenne de F4E visant à conserver tous les collègues de nationalité britannique.

Nous pensons que le dialogue social entamé il y a 18 mois a été un succès. Nous sommes également heureux d’apprendre qu’un troisième syndicat pourrait être intéressé par l’accord et nous serions heureux de travailler avec lui pour le bénéfice de F4E et de son personnel.

U4U a joué un rôle crucial dans ces discussions :

• nous avons mis à l’ordre du jour des questions résultant d’une consultation directe de nos membres au sein de la F4E ;
• nous avons toujours essayé de garantir une position commune avec la FSESP les deux syndicats parlant d’une seule voix rendent tout le monde plus fort. Nous ferons de même en cas de création d’un troisième syndicat.
• nous avons pris l’initiative des discussions en proposant des solutions concrètes dans l’intérêt du personnel et de l’organisation ;
• nous avons également aidé un certain nombre de nos membres qui avaient des difficultés avec l’administration. Nous les avons conseillés, défendus et avons cherché activement des solutions ;
• nous avons également discuté de manière informelle avec la direction de F4E des préoccupations soulevées par le personnel à un niveau individuel ou collectif notre idée a toujours été de rester pragmatique et constructif, et au lieu de conflits stériles, de chercher des solutions et une voie commune pour aller de l’avant.

Permettez-moi de terminer en remerciant les membres de F4E, mais aussi tous les collègues de F4E, pour leur soutien. Nous promettons de rester à leurs côtés et de continuer notre travail pour le développement de F4E.

L’équipe locale de F4e-U4U que vous connaissez probablement, Paul Wouters, Marlene Flageollet, Chiara Cavalieri et Gerard Gomez est toujours disponible pour toute clarification ou soutien dont vous pourriez avoir besoin.

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U4U à Fusion for Energy (F4E) : un an déjà !

Qu’il est loin le temps où nous, les nouveaux représentants U4U au sein de F4E, nous demandions si nous atteindrions les 15 membres requis par l’accord-cadre signé quelques semaines plus tôt entre les syndicats et notre directeur !

Depuis l’entrée en vigueur de cet accord le 1er octobre 2019, non seulement le quorum requis a été largement dépassé, mais surtout cinq réunions techniques ou de dialogue social ont eu lieu avec les représentants de l’Administration. Ces échanges sont arrivés au bon moment : de nombreux sujets importants pour l’avenir de l’organisation et de ses membres étaient, et pour certains sont encore, sur la table.

S’il est désormais acquis que la création de postes à durée indéterminée est un élément essentiel de la politique des agents contractuels, il reste encore beaucoup d’inconnues sur le contenu final d’autres documents stratégiques en cours d’élaboration par l’Administration. Le plan de recrutement et de mobilité, le recours au personnel externe, l’inventaire des postes et de leurs fonctions, sont autant de sujets auxquels U4U entend contribuer activement. Ces questions sont d’autant plus importantes que de nombreux collègues prendront leur retraite dans moins de 10 ans et que certaines missions de F4E devraient être achevées dans les 7 ans. U4U entend participer à une réflexion plus large sur l’avenir du personnel de F4E.

Au-delà du dialogue social, U4U Barcelone a accompagné activement plusieurs cas individuels, en organisant une conférence sur les pensions ou en alertant la DG ENER et la DG RH sur l’augmentation du personnel externe.

Comme à Bruxelles, la pandémie nous oblige aujourd’hui à repenser notre façon de travailler, un nouveau sujet qui sera bientôt ajouté à l’ordre du jour des prochaines réunions du Dialogue social.

Nous comptons bien faire en sorte que 2021 soit encore plus riche que 2020.

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U4U : présence et dialogue social à Fusion for Energy (F4E)

U4U, qui s’est récemment installée à Barcelone dans le cadre de Fusion for Energy, obtient de premiers résultats positifs dans son dialogue social.

F4E est formellement une entreprise commune (EC) au sens du TFUE. Lors de la création de l’organisation scientifique internationale ITER, dans le seul but de réaliser un démonstrateur dans le domaine de la fusion nucléaire, le Conseil a négocié avec ses partenaires internationaux (USA, Japon, Corée, Russie, Inde, etc.) l’implantation du réacteur à Cadarache, en France. Toutefois, il a été convenu que la partie Euratom (contrats, budget, etc.) serait gérée par une EC basée à Barcelone, en Espagne.

La gestion de cet organisme a été assez inégale. Le personnel a demandé aux syndicats de soutenir l’action du Comité du personnel qui a dû gérer des situations compliquées. Après Cologne, Alicante et La Haye, U4U a mis en place une section locale à F4E, à la demande du personnel.

Parallèlement, notre organisation a tenu plusieurs assemblées générales avec le deuxième syndicat présent à F4E, l’Union Syndicale, qui ont abouti à la conclusion d’un accord-cadre avec la direction actuelle, avec le soutien actif du Directeur Général de la DG ENER (lien vers la photo sur le site). Cet accord a été conclu il y a un peu plus d’un an. Il est entré en vigueur à l’automne 2020. Depuis lors, un dialogue social a été établi avec les deux syndicats représentatifs (U4U et FSESP).

Le dialogue social a démarré et semble se mettre en place. Son objectif est de défendre une fonction publique de carrière contre la tentation d’un système de « détachement » importé d’organisations internationales telles qu’ITER.

Après avoir établi l’agenda des questions à traiter dans le cadre du dialogue social, U4U, en étroite collaboration avec l’Union Syndicale, a négocié avec succès la politique contractuelle de F4E, dont l’objectif est d’avoir du personnel permanent (AT, AC). La prochaine discussion portera sur l’incompétence professionnelle.

Parallèlement, U4U suit les cas individuels en liaison avec sa section locale qui est maintenant bien implantée et fortement engagée dans l’aide aux collègues.

26/06/2020

Lettre sur les effectifs et les ressources externes pour la fusion pour l’énergie juillet 2020

Réponse de M. Juul Jørgensen à la lettre sur les effectifs et les ressources externes pour F4E.

31/07/2020

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Etat du dialogue social – F4E

Chers collègues,

U4U et FSESP-Fusion souhaitent vous informer de l’état du dialogue social au sein de F4E, suite à la signature d’un accord-cadre l’été dernier. Cet accord constitue le cadre juridique du dialogue social, en harmonie avec les activités du Comité du personnel.

Nous avons tenu deux réunions avec l’administration pour déterminer les thèmes prioritaires du dialogue social.

• La première concerne l’insuffisance professionnelle : nous avons eu une discussion pour déterminer comment la décision de la Commission devait s’appliquer aux fonctionnaires de F4E. Nous pensons qu’elle doit également s’appliquer aux agents temporaires et contractuels de F4E, du moins pour les agents ayant un contrat à durée indéterminée, afin de protéger leurs droits, en cas de difficulté. En effet, cette procédure prévoit également des mesures correctives en faveur du personnel.
• Si pour les fonctionnaires les propositions de l’administration donnent satisfaction, en revanche pour les agents temporaires et contractuels, nous attendons sa position finale.
• Concernant le Brexit, U4U et la FSESP-Fusion soutiennent pleinement l’approche européenne de F4E visant à conserver tous les collègues de nationalité britannique. Cette position reconnaît et encourage la loyauté du personnel envers les institutions.
• Un troisième sujet abordé concerne le Job Landscape, qui risque de compromettre la carrière d’un fonctionnaire. U4U et FSESP-Fusion ont fait part de leurs réserves et estiment que le système proposé introduirait des limitations à la progression de la carrière qui sont en contradiction avec le statut des fonctionnaires.

Nous restons à votre disposition,

U4U et FSESP-Fusion

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Demande de dialogue social sur la réduction prévue du personnel

(extrait d’une lettre envoyée au Directeur F4E le 12/11/2019)

U4U souhaite entamer sans délai le dialogue social sur le plan de ressources humaines à long terme, donné ci-dessous déclaration qui sera présentée à l’AMC : Au cours de la période 2019-2027, on estime qu’il y aura une réduction de 20% de l’ensemble des ressources humaines utilisées par F4E pour mettre en œuvre son mandat.

U4U s’inquiète de cette déclaration et des lourdes implications qu’elle pourrait avoir sur le personnel. Nous sommes très surpris que les syndicats n’aient pas encore été consultés sur une question aussi importante pour l’organisation, seule une réunion technique a été proposée par l’administration sans date précise.

U4U estime que dans l’intérêt de l’organisation et de l’ensemble de son personnel F4E, le dialogue social doit être ouvert avant de présenter le plan de ressources humaines à long terme au conseil d’administration.

Plan de ressources humaines à long terme de F4E
« Au cours de la période 2019-2027, on estime qu’il y aura une réduction de 20% de l’ensemble des ressources humaines utilisées par F4E pour mettre en œuvre son mandat. »

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Membres U4U – Thèmes pour le dialogue social et la rencontre

Chers membres de U4U, chers collègues,

Après plus de deux ans de discussions avec la direction de F4E, de réunions avec le personnel, nous avons finalement signé, avec nos collègues de l’USF, un accord-cadre régissant le dialogue social au sein de F4E.

L’accord entend prendre en compte les intérêts du personnel et le succès de sa mise en œuvre dépendra de notre implication active pour définir les thèmes de ce dialogue et mener des discussions fructueuses.

Avant d’entamer les discussions avec la direction de F4E, nous aimerions connaître votre avis sur les thèmes que vous considérez comme prioritaires.

Nous avons également l’intention d’organiser une réunion avec tous nos membres à Barcelone en septembre.

Nous comptons sur vous tous pour nous soutenir dans notre effort d’amélioration du dialogue social au sein de F4E.

Georges Vlandas, Président de U4U.

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Lettre envoyée à M. Schwemmer le 10/07/2019

Cher Monsieur Schwemmer,

Tout d’abord, nous voudrions vous remercier, vous et vos services, pour la bonne collaboration et la signature de l’accord-cadre entre F4E et les syndicats afin d’améliorer le dialogue social au sein de l’entreprise commune.
Nous sommes convaincus de pouvoir contribuer à l’amélioration du dialogue avec le personnel et, partant, de l’environnement de travail général au sein de l’organisation.
Nous sommes impatients d’entamer les discussions avec F4E et nous consultons nos membres afin de définir une première série de thèmes pour lancer les premières délibérations lorsque l’accord entrera en vigueur le 1er octobre 2019.
Entre-temps, nous aimerions attirer votre attention sur l’exercice relatif au paysage de l’emploi et aux profils d’emploi qui se déroule actuellement de manière très intensive au sein de F4E. Plusieurs de nos membres ont signalé que le but et les objectifs finaux de l’exercice n’étaient toujours pas clairs et que de nombreux gestionnaires et membres du personnel ne voyaient pas les avantages qu’ils pourraient en tirer. En outre, il a également été signalé que les consultants externes à qui a été confiée la majeure partie du travail de développement ont déclaré publiquement lors de réunions internes que le travail devait absolument être terminé et que les décisions devaient être prises avant l’entrée en vigueur de l’accord-cadre avec les syndicats, le 1er octobre. Ceci génère encore plus de suspicion et d’agitation au sein du personnel de F4E sur la nature et les objectifs de l’exercice.
Nous vous demandons donc formellement de discuter de l’exercice Job Landscape et Job Profile avec les syndicats avant que les décisions finales ne soient prises. Nous sommes disponibles dès septembre pour des discussions informelles si vous le jugez nécessaire.

Je vous prie d’agréer, Monsieur le Président, l’expression de mes salutations distinguées,
Georges Vlandas, Président.

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U4U : Accord-cadre F4E/syndicats

Nous avons négocié un accord-cadre pour un dialogue social structuré avec la direction de l’entreprise commune. Cet accord permettra une meilleure et plus efficace représentation des intérêts du personnel en établissant les règles du dialogue social. Une fois cette étape franchie, U4U s’efforcera de faire remonter les problèmes et les attentes du personnel afin de trouver des solutions négociées dans un esprit de bonne coopération.

Accord-cadre entre l’agence F4E et les organisations représentatives du personnel (27/05/2019)

Vidéo : Signature de l’accord-cadre F4E (Fusion for Energy) pour l’amélioration du dialogue social par M. P. Schwemmer (Directeur de l’Agence), M. G. Vlandas (Président du syndicat U4U) et M. B. Macklin (Président du syndicat F4E) en présence de M. D. Ristori (Directeur général de la DG ENER) et M. I. Iacono (Président du Comité central du personnel et Vice-Président de l’Union syndicale).

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U4U : Lettre de M. G. Vlandas datée du 29/05/2019

Chers collègues,

Après plus de deux ans de discussions avec la direction de F4E et de réunions avec le personnel, nous sommes parvenus, avec l’USF, à signer un accord-cadre régissant les règles du dialogue social dans votre agence. Cet accord est soumis à une clause de révision annuelle en vue d’éventuelles améliorations.

La mise en œuvre de cet accord représente un pari pour mieux prendre en compte les intérêts du personnel et mieux percevoir les contraintes de l’agence. Le succès de sa mise en œuvre dépendra en partie de la capacité de chacun des signataires à jouer le jeu du dialogue social au bénéfice de tous.

Le plus dur commence maintenant. A l’automne, nous devrons déterminer les thèmes de ce dialogue, le calendrier de nos discussions et jeter les bases de la confiance mutuelle nécessaire à la réussite de cet accord. Pour ce faire, nous comptons nous appuyer sur une approche unitaire avec nos partenaires de l’USF.

Notre succès dépendra aussi de notre représentativité, qui sera forte si elle s’appuie sur le soutien des salariés, en particulier de nos deux syndicats. A chaque étape du dialogue avec la direction de l’agence, nous entendons élaborer nos revendications avec la participation du personnel, tout comme nous entendons soumettre les résultats du dialogue à son appréciation.

Le texte de l’accord et la vidéo décrivant les intentions de chacun sont à votre disposition.

Je tiens également à vous remercier pour la confiance que vous nous avez témoignée et pour le soutien actif que vous nous avez apporté afin que la présence des syndicats au sein de F4E soit claire pour tout le monde.

Enfin, je tiens à remercier tout particulièrement Dominique Ristori, directeur général de la DG Énergie, qui a largement contribué à établir le climat de confiance nécessaire à la bonne conclusion de cet accord.

Je vous prie d’agréer, Monsieur le Président, l’expression de mes sentiments les meilleurs.

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Assemblée générale du 24 novembre 2017

L’assemblée générale du personnel qui s’est tenue à F4E le 24 novembre 2017 a été un grand succès, souligné par une très grande participation (plus de 200 personnes) et une discussion très animée pendant deux heures.

De nombreuses questions importantes pour le personnel de l’agence ont été abordées, notamment le renouvellement des contrats, l’évolution de carrière, ainsi que l’évaluation et la promotion. Le sentiment général du personnel et des syndicats est qu’il est impératif d’améliorer le dialogue social au sein de F4E, notamment en adoptant un cadre structuré, comme c’est le cas dans de nombreuses autres agences.

À la suite de l’assemblée générale, les représentants du personnel et des syndicats ont rencontré le directeur de F4E, Johannes Schwemmer. Un projet d’accord-cadre a été proposé au directeur afin de mettre en place un cadre de discussion entre les syndicats et l’agence.

La prochaine réunion entre les syndicats et M. Schwemmer pour discuter et, nous l’espérons, convenir d’un accord-cadre est prévue pour le 26 janvier 2018.

Nous tenons à remercier tout le monde pour son soutien. Nous vous tiendrons au courant de l’évolution de ce dossier.

Flyer du Comité du personnel