Carrières et REC - Union for Unity

Exercice de promotion : un bilan intermédiaire

Comme chaque année, la période des vacances d’été a été, pour les représentants du personnel, et parmi eux ceux délégués par notre organisation, une période de travail intensif consacré à l’examen des appels sur les dossiers de promotion des collègues dont leurs directeurs généraux n’avaient pas proposé les noms dans leur liste. Pour rappel, cette décision des DGs était précédée par des réunions avec la représentation du personnel qui pouvaient intervenir pour proposer que des collègues non promus le soient.

Au tout début du mois de septembre, les échanges entre représentants du personnel et représentants de l’administration au sein des deux groupes de travail (l’un pour les AST et les AST/SC et l’autre pour les AD) chargés d’examiner les dossiers d’appels et les dossiers de « demande exceptionnelle » introduits par les directeurs généraux eux-mêmes ont enfin pu avoir lieu. Ce sont des centaines de dossiers que les collègues concernés ont dû examiner en profondeur et comparer.

Lors de l’examen des appels, la comparaison des mérites se fait sur la base des mêmes critères qu’au niveau des directions générales (la performance, la compétence et la conduite d’une part, les responsabilités exercées et les langues parlées d’autre part) mais pour l’ensemble du personnel de la Commission. Il s’agit donc d’un travail rigoureux et exigeant.

Le résultat des délibérations de ces groupes de travail devra encore ensuite être validé par le comité paritaire pour la promotion qui se chargera de le faire parvenir à l’autorité chargée de prendre les décisions finales et formelles de promotion, à savoir le directeur général des ressources humaines.

Alors que ce travail touche à sa fin et que, comme chaque année, la procédure de promotion est parmi celles qui soulève le plus de critiques et de déceptions, le moment semble bien choisi pour faire un bilan d’étape du fonctionnement de cette procédure.

Le grand avantage de cette procédure, si on la compare avec celles qui l’ont précédé est, sans aucun doute de permettre une plus grande indépendance de la procédure d’évaluation, par rapport à la procédure de promotion. Les plus anciens d’entre nous se souviendront peut-être encore de l’ancienne procédure à base de « points » qui s’accumulaient année après année dans un « sac à dos ». Une des conséquences de cet ancien système était que certains collègues recevaient occasionnellement des évaluations où la qualité de leur travail était jugée comme « bonne » voire « moyenne », alors qu’ils auraient mérité une évaluation « très bonne », simplement parce que leur service ne disposait pas de la possibilité de les promouvoir cette année-là. Le processus d’évaluation était dès lors parfois utilisé comme une simple variable d’ajustement pour pouvoir s’adapter aux possibilités de promotion disponible. Il en allait de même du système suivant basé sur les groupes de mérite où les collègues changeaient de groupe de mérite juste pour permettre à d’autres d’être promus.

A la démotivation que pouvait provoquer le fait de ne pas être promu, s’ajoutait donc celle de recevoir une évaluation qui ne correspondait pas à la qualité véritable du travail fourni.

Le système mis en place il y a maintenant plus de dix ans a permis de sortir de ce piège en garantissant pour chaque grade une durée moyenne de permanence et des taux de promotion applicables, il permet en effet de reconnaître à chacun ses propres mérites lors de l’exercice d’évaluation, tout en basant la promotion non plus sur une conception du mérite qui se fonderait sur l’accumulation de points mais sur un principe plus dynamique de comparaison des mérites. L’existence des « garanties collectives » (temps moyen de promotion) et l’application stricte de l’annexe 1B du statut qui détermine les moyens budgétaires et leur application offrent des garanties complémentaires.

Le fait que 5% des quotas de promotions disponibles soit réservés pour une procédure dite « d’appel » au cours de laquelle une nouvelle comparaison des mérites est faite, cette fois-ci au niveau de la Commission (et plus de chaque DG individuellement) offre aussi un rôle correctif important et une garantie de plus grande objectivité du processus.

Enfin, il est à noter que l’ensemble du processus est soumis à une évaluation paritaire a posteriori permettant de corriger le tir en cas de disfonctionnement.

Alors que nous arrivons à l’issue de ce processus, le temps est cependant sans doute bien choisi pour revenir rapidement sur les quelques questions qui continuent à se poser pour la mise en œuvre de ce nouveau système. Ces questions seront portées à l’attention du comité central du personnel et à celle du comité paritaire d’évaluation de l’exercice d’évaluation et de promotion.

Une des plus importantes est sans aucun doute la grande diversité de styles et d’approches chez les managers en charge de rédiger les rapports d’évaluation. Ces rapports étant la base sur laquelle se fonde la comparaison des mérites dans les domaines mentionnés ci-dessus, cela pose évidemment un certain nombre de difficultés pour le processus de comparaison des mérites. Ce phénomène n’est pas seulement une question de préférences individuelles ou de cultures nationales mais s’observe aussi de manière quasiment systématique dans certaines directions générales.

Il en va de même évidemment de la modestie naturelle qui pousse certains collègues à ne pas insister suffisamment sur leurs propres mérites dans leur auto-évaluation, se contentant d’une liste de tâches qu’ils ont accomplies dans l’année sans mettre en avant leurs succès, leurs qualités et leurs réussites

Un désintérêt ou un manque d’investissement de certains collègues ou de certains managers dans la procédure d’évaluation n’est pas non plus sans poser de difficultés. Ces difficultés ont été, dans une certaine mesure, accrue par la possibilité de « reconduire » son rapport d’une année à l’autre.

L’impact que peuvent parfois avoir un certain nombre de préjugés (par exemple concernant les personnes à temps partiel ou les collègues à la santé fragile), la prise en compte de réputations ou du souvenir de mauvaises expériences passées, voire des relations détériorées entre un membre du personnel et sa hiérarchie peuvent aussi avoir des effets indésirables sur la qualité des évaluations.

Il arrive aussi, lors des discussions entre les représentants du personnel et les différents directeurs généraux qui précèdent leur décision sur les promotions de nous entendre dire que « le contenu écrit de l’évaluation ne reflète pas tout à fait la réalité » pour justifier un retard de promotion par rapport à la permanence moyenne d’un collègue dont les rapports d’évaluation sont excellents. Ce manque de cohérence est évidemment problématique quand le dossier arrive au stade de l’appel.

Les marges d’amélioration pour ce qui concerne le système de promotion et le système d’évaluation sont donc encore importantes et nous continuerons à porter cette préoccupation, tant au niveau syndical qu’au sein des comités paritaires compétents dans lesquels nous sommes représentés.

Voir cet article dans le link n°109

Exercice d’évaluation et de promotion 2024

L’exercise 2024 d’évaluation / promotion a commencé, voici notre vade mecum pour vous accompagnez pas à pas :

EVALUATION ET PROMOTION – VADE MECUM 2024

Exercice de promotion

Exercice de promotion 2023 à la Commission, où en sommes-nous ?

Les collègues qui n’ont pas été repris sur les listes publiées reprenant les titulaires de poste proposés à la promotion par les DG ont eu la possibilité d’introduire un appel et ce dans les cinq jours ouvrables suivant cette communication. Cet été, les groupes préparatoires des comités paritaires de promotion et reclassification ont étudié au niveau de la Commission, et plus uniquement de la DG, tous les appels grade par grade et ont rendu mi-septembre un projet de listes et leurs conclusions.

C’est sur cette base qu’à leur tour les comités paritaires ont examiné ces appels. Pour ce faire, ils ont disposé de quotas de promotion additionnels (5% du total des quotas) et vont recommander mi-octobre des promotions supplémentaires à l’Autorité investie du pouvoir de nomination, la Directrice générale des Ressources humaines pour sa décision finale.

Les résultats des appels n’apparaîtront dans SYSPER qu’après la publication de l’information administrative sur la clôture de l’exercice de promotion 2023 mi-novembre.

Les promotions seront reflétées dans les fiches de paie de décembre, avec un effet rétroactif depuis janvier 2023.

À toutes les étapes, depuis les rencontres avec chaque Directrice/Directeur Général(e) pour discuter des propositions à la promotion en mai-juin, vos représentants de U4U font partie de la délégation du comité central du personnel. Malgré la persistance de quelques problématiques, l’exercice s’est globalement bien déroulé, nos remarques étant souvent prises en considération.

Par ailleurs, les règles prévoient la tenue d’un comité paritaire d’évaluation de l’exercice de promotion. Il est encore une fois important pour nous d’y prendre part pour faire le bilan tant qu’en ce qui concerne la consommation budgétaire que du respect des garanties collectives (par exemple la séniorité moyenne dans un grade) qui établissent l’équilibre entre une logique d’émulation et une logique de cohésion. Si tel n’était pas le cas, il s’agirait de préconiser des mesures correctives pour l’exercice suivant.

Comme vous le savez, le nouvel exercice démarre en janvier. Nous ne pouvons que vous recommander de prendre d’ici-là quelques minutes de manière régulière pour relever, noter, sauvegarder dans un fichier particulier, vos contributions pertinentes à reprendre dans votre évaluation. C’est un petit truc qui peut vous aider à faire le point plus sereinement qu’à un retour de congés de fin d’année et l’urgence d’une rédaction.

Nous reviendrons dans notre prochain numéro sur l’exercice de reclassification.

U4U sera au rendez-vous pour vous accompagner.

Voir cet article dans le link n°102

Nouveau modèle de concours

Point de vue : Que nous disent les tests de sélection EPSO sur la nature de la fonction publique européenne ?

Depuis 2019, EPSO travaille à la refonte des « concours » d’entrée de la fonction publique européenne. Le nouveau modèle issu de ces réflexions a déjà fait l’objet de nombre de débats au sein des institutions, notamment à l’occasion de la compétition AST/154/22 qui fut d’ailleurs annulée par le « board » d’EPSO. Le déroulement de cette dernière a été perturbé par des problèmes techniques, mais aussi largement critiqué vis-à-vis de l’encadrement des épreuves. Rappelons que la réforme n’est pas seulement un enjeu en matière de ressources humaines. Puisqu’elle touche aux concours, elle influe aussi sur la position des fonctionnaires dans le champ des politiques européennes, dans la mesure où les modes de sélection nous renseignent sur les attentes et la perception de l’institution à leur égard.

En effet, le concours prouve que les eurofonctionnaires disposent d’un « capital culturel et informationnel »[1], d’une expertise dont ils pourront ensuite tirer une part de leur légitimité. Or, au début des années 2000, la réforme Kinnock a changé drastiquement le modèle de concours en introduisant notamment les tests psychométriques et les compétences liées au management tout en supprimant les tests de connaissance sur l’UE. Elle s’inspirait alors des méthodes de sélection du secteur privé. Cela a diminué l’importance de l’expertise et a rapproché les agents de la fonction publique européenne des autres fonctionnaires internationaux.

Le nouveau modèle proposé par EPSO revient quelque peu sur ce changement. Il réintroduit un QCM de connaissances et supprime les épreuves orales en centre de test. Autre changement majeur, les épreuves se déroulent entièrement en ligne. Pour organiser la partie technique, EPSO a recours une entreprise américaine nommée Prometrics qui s’est spécialisée dans ce domaine. Cette entreprise possède une filiale en Irlande, donc soumise aux réglementations européennes sur les données personnelles, ce qui lui permet de contracter avec des clients européens. Or, l’organisation et la surveillance des tests a concentré quasiment toutes les critiques adressées au nouveau modèle, notamment à l’occasion de la compétition AST/154/22 mentionnée plus tôt. Certaines personnes ont jugé que l’inspection de l’environnement par l’examinateur à l’aide de la webcam du candidat (le candidat doit montrer la pièce dans laquelle il passe l’examen, prouver qu’il est bien seul et qu’il ne dispose pas de moyens de tricher) était trop intrusive. D’autres auraient été éjectés de leur session de test, car une personne de leur famille ou un animal de compagnie seraient entrés dans la pièce. Si le nombre de témoignages négatifs atteste sans doute de véritables dérives ayant eu lieu lors de cette compétition, il s’agit aussi de l’un des premiers essais de ce nouveau modèle, des dysfonctionnements étaient donc à prévoir.

Il semble alors que l’aspect technique et la délégation de la surveillance à Prometrics soient les causes principales des problèmes rencontrés par les candidats, dans la mesure où la Commission a abandonné toute prétention à organisé elle-même ces propres concours de recrutement. Il est fort probable qu’au fur et à mesure des prochains concours, ces problèmes seront éliminés et qu’EPSO durcira ses exigences vis-à-vis de Prometrics et de leurs surveillants.

D’autres critiques portent sur le fait que les concurrents doivent disposer d’un ordinateur personnel, d’une connexion internet relativement performante et stable ainsi que d’un environnement de test contrôlé, où ils peuvent s’isoler. Il est vrai que les personnes issues d’un milieu social modeste ou défavorisé peuvent rencontrer des difficultés pour remplir ces conditions. Néanmoins, le modèle précédent où les épreuves se déroulaient dans des centres de test pouvaient aussi engendrer des coûts pour les candidats, notamment pour se rendre jusqu’au centre le plus proche, puisque la Commission ne participait plus au financement de telles dépenses. De plus, la partie « centre de test » était de loin la plus coûteuse pour la majorité des concours selon les estimations réalisées par la Cour des comptes européenne[2]. Il existe de nombreux moyens d’améliorer ce modèle, c’est une réflexion que nous sommes en train de mener et qui paraitra dans le prochain numéro de la revue GRASPE.
Il apparait clairement que la nature du concours et de ses épreuves fait partie d’un ensemble de terrains de lutte politique pour la définition de la fonction de la fonction publique européenne, du rôle que doivent jouer les institutions et donc de la dynamique de l’intégration européenne. En parallèle, on observe une montée en puissance du Parlement et du Conseil dans le processus décisionnel au détriment de la Commission qui voit ses effectifs et son budget réduits. Après la pandémie, qui a refermé les pays sur eux-mêmes, la guerre en Ukraine a mis les États membres et leurs représentants sur le devant de la scène. Tous ces éléments sont sans doute révélateurs d’un retour en force des logiques nationales et d’un affaiblissement de l’échelon communautaire. Garantir les compétences, l’efficacité et l’expertise des eurofonctionnaires est donc crucial pour préserver la légitimité politique des institutions européennes.

Voir cet article dans le Link N°101

[1] Georgakakis, Didier. « Au service de l’Europe. Crises et transformations sociopolitiques de la fonction publique européenne », Paris : Éditions de la Sorbonne, 2019, p.50.

[2] Cour des comptes européenne, Rapport spécial n° 23, « Office européen de sélection du personnel : le moment est venu d’adapter le processus de sélection à des besoins de recrutement en pleine évolution », 2020, p.40.

Exercice de promotion : les propositions des DG sont publiques

Les propositions de promotion des DGs ont été finalisées à la Commission, suite à la tenue des réunions entre les représentants du personnel et les directeurs généraux. Le bilan de ces rencontres est globalement positif puisque les représentants du personnel ont pu se faire entendre, voire apporter des corrections aux propositions faites par les DGs. U4U a été présent au sein de ces représentants du personnel dans 23 directions générales.

Pour les membres du syndicat qui veulent faire un recours, merci de s’adresser à notre boîte fonctionnelle : rep-pers-osp-U4U@ec.europa.eu. Il nous faudra, afin de pouvoir vous aider, de nous faire parvenir à temps votre draft d’appel, ainsi que vos évaluations. Indiquer clairement dans votre email, votre grade et votre ancienneté dans le grade. Attention à bien respecter les délais d’appel.

Par ailleurs, nous serons présents dans les groupes de travail qui étudient les appels. Dans l’hypothèse où vous aurez déjà introduit un appel, merci de nous le faire parvenir

Enfin, l’exercice d’évaluation a été lancé par la DG HR afin de recueillir des données sur la mise en œuvre de la décision de la Commission sur le temps de travail et le travail hybride et proposer le cas échéant des recommandations d’ici septembre 2023 en vue d’une éventuelle révision de la décision.

En substance, il est demandé à des groupes d’évaluer (1) si la mise en œuvre a bien fonctionné ; (2) si des améliorations sont nécessaires ; (3) et quels sont les scénarios possibles pour l’avenir.

Les résultats de l’enquête ainsi que des données disponibles sur la présence au bureau ainsi que sur l’utilisation des dix jours de télétravail en dehors du lieu d’affectation seront intégrés dans le rapport d’évaluation.

U4U organisera bientôt avec ses représentants dans les différents services et DGs (personnes de confiance) une réunion de réflexion sur ces trois questions de manière à nous permettre de participer utilement à cet exercice.

Voir cet article dans le Link N°100

Renforcer l’égalité hommes /femmes: décision COM du 30 Septembre 2020

Le 30 septembre 2020, le Collège des Commissaires a adopté des conclusions visant à renforcer l’égalité hommes/femmes au sein de l’institution. Ces mesures ne seront pas sans impact sur l’organisation administrative de l’institution. Si l’objectif recherché est louable, des questions se posent sur les modalités de leur mise en œuvre. Enfin, atteindre l’égalité hommes/femmes ne saurait être obtenu uniquement en termes d’accès aux postes de responsabilité mais également en référence à la précarité, voire l’occupation de postes des grades en bas de l’échelle de rémunération.

La création d’une fonction « adjoint au directeur »

Il est proposé de désigner un chef d’unité comme «adjoint au directeur», dans chaque DG.

Le Collège a demandé aux directeurs généraux d’établir pour le 31 octobre 2020, en accord avec leur commissaire de tutelle, une liste désignant un chef d’unité qui assurerait la suppléance pour chaque poste de directeur. Cette liste devrait comprendre, en principe, au minimum 55% de femmes.

Les chefs d’unité désignés figureront dans l’organigramme de la Direction générale sous le titre « adjoint au directeur ».

Tout d’abord, on remarquera que cette nouvelle fonction n’est pas reprise dans l’annexe IA du statut qui établit l’équivalence entre les grades et les fonctions ni dans la décision de la Commission européenne relative aux emplois types et aux intitulés d’emplois du 16 décembre 2013. Il est vrai que cette cette fonction existe dans d’autres organes de l’Union européenne comme le Comité des régions.

Par ailleurs, la nomination à cette fonction n’est pas fondée sur la procédure définie par la décision relative à l’encadrement intermédiaire (décision de la Commission européenne du 15 juin 2016 relative à l’encadrement intermédiaire. Cf. son art. 8). Elle déroge à la procédure de nomination aux postes d’encadrement supérieur telle que définie par la Commission.

La Commission considère qu’il ne s’agit pas de poste relevant de d’encadrement supérieur mais de l’encadrement intermédiaire et donc que les personnes choisies par les Directeurs généraux sont déjà passées par la procédure prévue par la Commission. Ainsi, il n’est donc pas nécessaire de passer par une procédure de nomination formelle.

Dans ce cas, on pourrait se demander qu’elle est l’utilité de cette approche, sauf à vouloir donner une meilleure image de l’équilibre entre les femmes et les hommes à la Commission, sauf si de telles nominations présagent et préparent des nominations futures dans l’encadrement supérieur. Le désavantage de cette décision est de créer une nouvelle couche hiérarchique, qu’il est difficile de situer dans l’organisation de l’institution. Comment peut-on situer un adjoint au directeur par rapport à un chef de département à l’OIB ou à la DGT ou par raport à un chef de division ?

La création d’une fonction de chef d’unité adjoint dans chaque unité de la Commission

La Commission a également décider de créer une fonction de chef d’unité adjoint au sein de chaque unité. Les directeurs généraux devront veiller à ce que ces fonctions soient exercées en respectant la parité entre les hommes et les femmes d’ici la fin 2022. Sur cet aspect, on peut aussi remarquer que la fonction de chef d’unité adjoint n’est pas reprise dans l’annexe IA du statut, ni dans la décision sur les emplois types.

À la différence des adjoints aux Directeurs, la fonction de chef d’unité adjoint ne constitue pas une fonction d’encadrement intermédiaire au sens du statut (art. 44 par. 2 du statut) et de la décision de la Commission sur l’application des articles 44 par. 2 et 45 du statut et de l’article 7 par. 4 de l’annexe XIII de ce statut. Elle n’a pas pour conséquence de faire bénéficier les intéressés d’un échelon supplémentaire pour compenser les charges de gestion d’une équipe. Par conséquent, la nomination à de tels postes ne relève pas de la décision relative à l’encadrement intermédiaire.

Il reste à voir comment les Directeurs généraux vont procéder avec la désignation à de telles fonctions qui n’emportent aucun avantage pécuniaire particulier. Il serait d’ailleurs de bonne pratique que la Commission adopte une approche harmonisée pour la sélection des collègues qui devront exercer ces fonctions. En effet, il n’existe aujourd’hui aucune approche harmonisée.

En outre, on peut se demander comment s’articulent et se hiérarchisent ces fonctions avec celles de chef de secteur ou de chef d’équipe (team leader). Pour U4U, la multiplication des niveaux hiérarchiques entrave la prise de responsabilité et la créativité des agents.

La centralisation des procédures de nomination aux postes d’encadrement supérieur

La conclusion du Collège prévoit aussi le renforcement des procédures de nomination aux postes d’encadrement.

Il est décidé que quatre des membres permanents du comité consultatif des nominations (CCN) [La secrétaire générale, la directrice générale de la DG HR, le chef de cabinet de la présidente et le chef de cabinet du membre de la Commission chargé des ressources humaines], donneront des avis sur toutes demandes de publication de postes d’encadrement supérieur et sur l’opportunité de procéder à des entretiens en CCN et avec quels candidats, soit dans le contexte d’une réunion organisée au moins une fois par mois, soit par procédure écrite. Par ailleurs, la phase de présélection des candidats reste soumise à révision jusqu’à ce que l’avis de cette instance soit rendu.

On peut voir dans cette décision une volonté de centralisation des procédures de nomination aux postes politiques de la Commission.

Répétons-le, U4U s’inquiète de la multiplication des niveaux hiérarchiques au sein de l’institution qui risque de créer un ^processus bureaucratique , de limiter la créativité et la prise de responsabilité du personnel.

On notera d’ailleurs que cette nouvelle approche pourrait être en contradiction avec la volonté de la Commission de créer des structures efficaces et de promouvoir une organisation collaborative et souple, comme proposé dans la New HR Strategy (point 8)

Enfin, il eût été souhaitable qu’un dialogue social basé sur des informations complètes dans ces domaines soit organisé. Il n’est pas trop tard pour organiser une réunion de travail et d’information à ce sujet.

16/10/2020

Exercice de promotion 2020

L’exercice de promotion 2020 à la Commission a été lancé

Comme chaque année, U4U participera activement à cet exercice des « rencontres avec les DG – Promotion » et comme à notre habitude, nous avons fait un appel à manifestation à nos membres. Nous avons proposé 20 collègues au Comité Central du Personnel (CCP) qui coordonne ce travail dans l’intérêt du personnel de tous les sites de la Commission. Cette étape suit l’adoption des rapports d’évaluation par la hiérarchie au terme des dialogues qui se sont déroulés à ce sujet. Par la suite les directeurs généraux établissent leurs propositions de promotion, qui sont discutés avant publication avec les représentants du personnel.

Suite à la crise actuelle, nous n’avons obtenu que 20 places sur les 40 proposées car le CCP a préféré donner la priorité aux collègues ayant déjà une expérience. Nous regrettons que ce travail ne puisse être partagé davantage avec des collègues volontaires pouvant être formés sans trop de difficulté à distance. En effet, ce travail permet d’avoir non seulement une vision d’ensemble sur le système de promotion, de ses règles, des méthodes de comparaison des mérites mais aussi des métiers dans les DG, des dossiers thématiques et de la gestion des Ressources Humaines.

Nous rappelons que ce travail est nécessaire pour la bonne gestion de l’exercice de promotion car il permet de donner un avis sur les propositions des DG tout en vérifiant le bon traitement des dossiers des collègues, selon les règles en cours. Nous sommes à l’écoute des besoins des DG (surtout les petites DG) et tentons de réduire toute éventuelle incohérence entre les évaluations et les propositions des services.

Enfin, rappelons à tous nos collègues que ces « rencontres avec les DG » ne sont qu’une étape du processus d’évaluation promotion dans le système en place et que nous travaillons aussi dans les comités d’appels et au comité de promotion. Mais nous y reviendrons par la suite et bien entendu au moment opportun. N’hésitez pas à contacter notre équipe si vous avez des questions complémentaires.

04/05/2020

A lire : Le système de carrières de l’UE (2019)

Dossier U4U : Mobilité

Les enjeux de la mobilité au sein de la Commission pour l’emploi, la croissance, l’équité et le changement démocratique

Les analyses et propositions d’U4U pour le débat

La mobilité est évidemment une liberté contrainte mais elle demeure fondamentalement un équilibre : elle tente des ajustements entre les aspirations de l’individu et les finalités collectives. Deux principes la structurent. D’une part, la mobilité prend son sens en fonction d’un projet et donc d’une projection : que veut on faire, comment, avec qui ? Elle est donc liée à un élément fondamental de prospective politique (que veulent dire en termes de choix politiques les objectifs d’ « emploi, croissance, équité et changement démocratique » ?) et de champ (la mobilité se pense-t-elle au niveau de l’ensemble de la Commission ou « séparément » par DG ?). D’autre part, la mobilité n’est pas une politique à part. Elle est plutôt un instrument au service de différents aspects de la politique du personnel visant par exemple à valoriser les ressources humaines, à motiver le personnel, à préparer aux tâches de management, à combattre l’inégalité femmes-hommes, à planifier les compétences, à conduire et à accompagner les parcours professionnels, à réduire la précarité et prévenir l’insuffisance professionnelle, etc. Et elle doit être pensée en lien avec le recrutement, les carrières, les promotions et les formations, ce qui implique un fort investissement central sur son développement au sein de toute organisation.

En d’autres termes, la mobilité doit être pensée comme une occasion de développement des compétences professionnelles de chaque individu et en même temps comme une planification des besoins en compétences pour l’organisation. Pour autant, même si des mesures existent (rotation d’office des AD tous les quatre ans au SEAE, rotation des postes sensibles au niveau du management, rotation des AC en délégation, chambres d’écoute, publicité des postes à pourvoir dans SYSPER), la mobilité ne fait pas vraiment l’objet d’une analyse ni d’une politique de la part de la Commission. Cette situation est particulièrement regrettable à un moment ou la nouvelle Commission a lancé l’idée des « clusters » de politiques au niveau de la structure du Collège des Commissaires. Cette bonne initiative, qui devrait permettre de rationaliser l’offre politique de la Commission (et non de l’étouffer complètement, espérons le), implique de trouver un bon équilibre entre la nécessité de promouvoir des généralistes (à travers la mobilité) et celle de conserver des spécialistes.

Quelques éléments d’analyse

U4U fait les constats suivants :

Le marché interne du travail organisé dans SYSPER2 ne tient compte que des intérêts
particuliers des individus qui postulent et des services qui proposent des emplois. La notion
d’intérêt collectif reste très floue. En période de réduction des effectifs sous la Commission
Juncker, la réflexion sur quelles compétences sont nécessaires pour quels services reste
quasiment absente. Cette faiblesse est accentuée par le fait que la Commission a une
connaissance approximative des compétences à sa disposition (le e-CV est marginalement
utilisé par exemple).
Les mutations « dans l’intérêt du service » à la Commission sont de plus en plus perçues par le personnel, quoiqu’à des degrés différents selon les DG, comme un changement non discuté et non choisi, résultant d’un processus décisionnel opaque, improvisé et même arbitraire, conduisant à des changements d’affectation qui n’ont parfois pas de sens. Loin de vivre la mobilité comme une opportunité de carrière, les personnes mutées se trouvent régulièrement affectées à des postes qui ne correspondent pas ou ne valorisent pas les compétences et savoirs acquis préalablement. La Commission intervenant sur des sujets hautement techniques (marchés agricoles, règlementations environnementales, droit de la concurrence, etc.), les mobilités mal pensées peuvent avoir des effets désastreux sur la capacité technique et politique de la Commission.
La politique d’égalité entre femmes et hommes reste insuffisante parce qu’elle est pensée sans recours à la détection des talents et donc sans recours à l’instrument de la mobilité qui aiderait beaucoup, parmi d’autres, à la promotion professionnelles des femmes et des hommes dans les secteurs et/ou politiques où ils sont le moins représentés.
Pour des raisons budgétaires, la Commission recrute depuis plusieurs années un nombre de plus en plus important d’agents contractuels (6500 à la seule Commission). La situation juridique et pratique de cette catégorie importante du personnel est devenue inextricable. Le fait qu’existent deux types d’agents contractuels (3a et 3b) travaillant dans des organisations différentes (Commission, délégations, offices, agences d’exécution) et des procédures de recrutement différentes (CAST complet, CAST incomplets, AMI) a provoqué une fragmentation de cette catégorie du personnel en « îlots » non reliés les uns aux autres. Liée à la quasi-absence de perspectives de carrière, cette situation génère des frustrations et démotivations importantes et des pertes d’efficacité.
Les réorganisations sont de plus en plus fréquentes à la Commission mais les pratiques d’accompagnement de la mobilité lors de ces réorganisations semblent laissées à la discrétion des services. On assiste donc plutôt à une recrudescence des mobilités forcées (touchant fonctionnaires et agents contractuels) et à un recul de bonnes pratiques (telles qu’analyse des besoins, consultation des services, consultation des individus, chambres d’écoute faisant l’interface entre services et individus candidats à la mobilité).
Les fonctionnaires en mutation restent encore trop souvent pénalisés par les DG d’accueil dans les exercices de promotion, ce qui fait de la mobilité un handicap de carrière plutôt qu’une motivation d’acquérir de nouvelles expériences et compétences.
Pour des raisons démographiques et juridiques, une importante population de fonctionnaires 55+ se trouvent « coincés » en fin de carrière (AST9, AD 12, AD13) tout en ayant encore une perspective de travail de 10 voire 15 ans. Toutefois, la mobilité de ces collègues expérimentés est un problème notoire, ce qui aboutit de fait à un gaspillage très important des compétences disponibles dans l’institution.

Les analyses et propositions d’U4U

Pour les fonctionnaires :

U4U souhaite l’instauration d’une véritable politique de mobilité qui renforce la culture Commission plutôt que la culture DG, tout en préservant des capacités spécialisées suffisantes (politique de l’équilibre entre généralistes et spécialistes). Pour U4U, 10% des postes devraient être ouverts à la mobilité pour des collègues d’autres DGs, afin de permettre des carrières plus variées et de développer une culture commune à l’Institution. Cette mobilité, qui ne doit pas remettre en cause les domaines de spécialisation des DG, sera préparée par l’ouverture à tous des formations spécifiques à chaque DG.
U4U propose de créer des « parcours » de carrière spécifiques pour les fins de carrière à partir des grades AST 9 et AD12 afin de valoriser l’expérience acquise.
U4U demande de lier explicitement toute politique de mobilité à une politique d’égalité des chances entre femmes et hommes afin de mieux soutenir les carrières du sexe le moins représenté et aboutir dans des délais raisonnables a une véritable parité des genres.
U4U préconise que les Chefs d’Unité soient nommés après a) une mobilité réussie dans au moins 2 DG, b) une expérience minimum d’encadrement d’au moins 3 ans acquise soit à l’intérieur de la commission, soit à l’extérieur notamment dans des postes du secteur public. Ces nominations doivent être fondées sur une politique de détection des talents, sur un parcours de formation et intégrer la dimension du genre. La politique pour le « management » doit être intelligente, éviter l’imposition rigide de règles de mobilité et respecter la nécessité de conserver des spécialisations fortes au sein de la Commission. Elle doit ainsi permettre à des chefs d’unité de rester en poste si les besoins du service l’exigent. Elle doit aussi encadre des possibilités de mobilités horizontales vers des postes de « senior experts » ou équivalents (et vice-versa dans l’autre sens), sans automaticité mais dans le cadre d’une véritable politique d’utilisation des compétences et de programmation des carrières dans l’intérêt des individus et de l’Institution.
U4U demande à ce que les mobilités dans l’intérêt du service soient mieux encadrées afin de permettre une meilleure articulation entre les intérêts de l’individu et les besoins en compétences des services. Toute mobilité de ce genre devrait être motivée par l’AIPN.
Compte tenu de la haute qualification et expérience d’un grand nombre de collègues AST, U4U propose d’utiliser pleinement le nombre de postes pour la procédure de certification. Dans cet objectif, il convient de mieux repérer les candidats potentiels et les faire suivre une formation préparatoire et de rendre plus transparents les critères d’éligibilité et les pratiques de sélection des candidats.
U4U propose que soit établie une politique véritable d’utilisation des compétences des fonctionnaires 55+, passant notamment par une mobilité autour des compétences et la création d’une bourse de postes, disponibles pour le SCOP ou son équivalent à la DG HR, pour cette catégorie de personnels.
U4U demande l’adoption de mesures de sauvegarde pour les fonctionnaires en mobilité lors de l’exercice de promotion afin de garantir l’égalité de traitement à leur égard.
U4U est en faveur d’une mobilité interinstitutionnelle à raison de 2% des effectifs par an. Ceci permettra de développer les compétences, de mettre à profit les expériences variées et de renforcer le sentiment d’appartenance à une Fonction Publique unifiée.
U4U est favorable à une mobilité accrue entre les Institutions et les Fonctions Publiques nationales à raison de 2% des effectifs par an, par le développement d’échanges de fonctionnaires qui permettent de mieux ancrer la Commission dans la réalité du terrain européen.

Pour les agents contractuels :

U4U souhaite la création dans SYSPER d’un marché interne de la mobilité pour tous les agents contractuels travaillant à la Commission, dans les Offices, dans les délégations et dans les agences exécutives.
U4U souhaite que soient déterminées des règles précises et équitables de passage d’un type de contrat à l’autre et demande de résoudre également les obstacles existants à la mobilité du fait des différences de procédures de recrutement.
U4U demande que les agences exécutives prévoient un système de mobilité horizontale entre agences afin de varier les carrières et les environnements de travail des agents contractuels des agences.
U4U demande l’organisation dans les plus brefs délais des concours internes de titularisation des agents contractuels prévus par le nouveau Statut afin de permettre la mobilité vers la fonction publique permanente des meilleurs agents contractuels et de lutter contre les disparités.
U4U souhaite que s’engage rapidement une négociation sur les promotions des agents contractuels et les passages de catégorie liés autant que possible à la mobilité entre postes afin de soutenir la motivation de ces personnels.

Pour tous les personnels :

U4U estime que toute réorganisation, même limitée, exige la mise en place systématique d’un système de chambre d’écoute. Cette dernière devrait être composée d’au moins trois membres, l’un représentant l’unité du personnel de la DG, le second les services de la DG, le troisième représentant les personnels de la DG. Elle devrait présenter un court rapport de bilan de la mobilité après chaque réorganisation.
U4U estime que l’ampleur de la tâche dans le domaine de la mobilité des personnels de la Commission est telle qu’il importe de favoriser un changement de culture au sein de la Commission et d’abord au sein de la DG HR. Celle-ci devra passer d’une vision légaliste de l’application du seul Statut à une vision plus large de l’utilisation et de la planification des compétences. U4U propose la création au sein de la DG HR d’une unité définissant et accompagnant la politique de mobilité. Cette unité soutiendra la mise en place d’une gestion efficace et rationnelle des ressources: détection des talents, utilisation planifiée de la formation pour favoriser la gestion prévisionnelle des carrières, mise en place d’un cadre unifié de la gestion des réorganisations, etc.

Une mobilité obligatoire ? Les mauvaises pratiques au SEAE et à la Commission

La mobilité ne doit être obligatoire que pour certaines catégories de personnels et à condition que cette mobilité fasse partie d’une politique d’utilisation et de reconnaissance des compétences. La politique de mobilité devra 1) consulter et expliquer, 2) tenir compte des choix individuels.

Le Service Européen d’Action Extérieur est un cas d’école. La rotation des personnels AD y est obligatoire tous les quatre ans. Mais en même temps, chacun sait que la planification des carrières et l’utilisation des compétences sont plutôt faibles. Résultat : incertitudes sur les parcours professionnels, faible légitimité du système, mauvaise utilisation des compétences. On peut tenir les discours que l’on veut sur l’Europe dans le monde mais encore faut il rationaliser le système de mobilité du personnel au SEAE.

Il a y aussi des cas, de plus en plus fréquents, de mobilité obligatoire du fait des nombreuses réorganisations. L’on constate de plus en plus souvent que ces réorganisations sont menées dans l’urgence, sans réflexion sur l’utilisation des compétences et sans tenir compte des souhaits individuels. Il semblerait même qu’une certaine violence institutionnelle encourage régulièrement des mobilités forcées. Le recours systématique à des chambres d’écoute, tout en ayant l’inconvénient de prendre plus de temps, permettrait de bien mieux résoudre ces problèmes de compétence et de satisfaction au travail en tenant compte des deux principes précités: 1) consulter et expliquer, 2) tenir compte des choix individuels.

Le clustering des politiques européennes, une occasion manquée de repenser la mobilité ?

La volonté actuelle de travailler en cluster au niveau du Collège des Commissaires a poussé le Secrétariat General à recruter 80 fonctionnaires en plus par mobilité au sein de la Commission. Toutefois, ceci ne devrait pas impliquer que les autres DG ne choisissent pas elles aussi d’encourager une mobilité entre elles et en leur sein afin de préparer des politiques en dehors de leurs silos le plus tôt possible en amont. Que le clustering devienne le monopole du SG nous semble un choix réducteur et il est révélateur que le clustering se soit décidé sans une réflexion sur la mobilité du personnel au sein de la Commission.

Ironie supplémentaire, le SG a recruté ces 80 collègues sans la moindre information sur la nature des postes et des taches. Il n’y a donc aucune transparence sur les critères de recrutement de 80 fonctionnaires en mobilité au SG ni, plus grave, aucune compréhension partagée de ce que le clustering signifie pour l’ensemble du personnel de la Commission. Voilà malheureusement une occasion ratée de repenser la mobilité venant du plus haut niveau de la Commission. Par souci de transparence, il serait souhaitable que la DG HR publie un bilan de cette mobilité en affichant une analyse de la mobilité vers le SG de ces 80 fonctionnaires portant sur leur âge, leur sexe, leur grade, leur nationalité, leurs compétences, la DG d’origine et si possible des informations sur les candidats non retenus. La DG HR acquérait ainsi des données utiles sur les souhaits de mobilité de certains personnels en vue de construire sa politique de mobilité.

Les agents contractuels, sans mobilité, sans politique

Tout est fait à la Commission pour empêcher la mobilité des agents contractuels (à part le bon exemple, limité en nombre, de la mobilité dans les délégations). D’une part, ils font l’objet de dispositions statutaires différentes, d’autre part, ils ont été recrutés dans des conditions différentes, enfin, ils sont cloisonnés dans des services différents. On aboutit à des situations juridiques et pratiques absurdes qui font par exemple qu’un agent contractuel avec un CAST incomplet qui est bon pour la Commission ne peut pas être recruté par une agence exécutive. Cela signifie‐t‐il que la Commission se contente de moins bons candidats ? Ou que les règles régissant les agents contractuels sont devenues trop compliquées et contraires à l’utilisation des compétences et donc à une mobilité réfléchie ?

La conséquence de cette politique désastreuse est que les agents contractuels n’ont guère de perspectives d’avancement ou d’acquisition de compétences alors même que les nouvelles dispositions du Statut leur permettent de rester au moins 6 ans (au lieu de 3) à la Commission (sauf groupe de fonction I) et à durée indéterminée au sein des Offices et des agences exécutives. Il convient donc de repenser en profondeur la politique des agents contractuels, dès leur recrutement sur base de concours EPSO réguliers et planifiés et en y incluant une politique d’évolution des compétences qui passe par une mobilité au profit des individus et de la Commission dans son ensemble, grâce notamment à un véritable marché de l’emploi des agents contractuels dans SYSPER.

« Le traitement social des seniors » ou comment utiliser les compétences des 55+

La Commission est bien consciente depuis plusieurs années de la question de la mauvaise ou non utilisation de ses personnels âgés de plus de 55 ans. Pour autant, elle continue d’ignorer le problème en se disant que ces personnes devront simplement patienter entre 5 et 10 ans selon les cas avant d’aller à la retraite. Du coup, ces personnes sont aussi souvent gérées à la légère lors des réorganisations: l’absence de politique à leur égard encourage les pratiques violentes de mobilité forcée qui aboutissent éventuellement à ce que ces fonctionnaires n’aient plus de taches à assumer. Sans parler du côté humain parfois dramatique de ces situations, il va de soi que d’un point de vue économique, de telles pratiques de gestion du personnel sont particulièrement gaspilleuses car les personnels de 55+ sont souvent dans des grades élevés.

Si l’on combine cette première constatation avec le fait que la dernière réforme du Statut a bloqué les fins de carrières en AST 9 et en AD 12 et 13, la Commission a sur les bras un problème de motivation et d’utilisation des compétences qui concerne environ 3500 fonctionnaires, soit 15% de la population totale des fonctionnaires. Une telle situation ne peut pas seulement faire l’objet d’un traitement local par les DG et services concernés, elle ne peut pas être non plus traitée par les seules « bonnes intentions ». Elle doit faire l’objet d’une analyse précise et mener à une politique de mobilité intra et/ou interservices basée sur les deux principes: 1) consulter et expliquer, 2) tenir compte des choix individuels. Il faudrait donc envisager une bourse d’emplois centralisée pour cette catégorie de personnels, gérée par le SCOP à la DG HR.

N’oublions pas non plus que les jeunes d’aujourd’hui seront les vieux de demain, ce que beaucoup oublient. Cette politique nous concerne tous….

Ce que la mobilité ne doit pas être

La mobilité à la Commission passe officiellement par le fonctionnement d’un marché de l’emploi organisé dans SYSPER2. Dans ce marché, deux volontés individuelles se rencontrent et l’institution fait confiance au recruteur, le plus souvent le chef d’Unité, pour garantir des mobilités efficaces et satisfaisantes pour tous. Un problème important de la Commission est que le marché de la mobilité est assez largement fictif: en effet nombre de ces postes sont déjà fléchés, ce qui implique de fait une incertitude et nécessairement une mauvaise information sur la réalité du marché des compétences. La mobilité ne doit pas être un brouillard ou un jeu de chance.

La mobilité à la Commission passe aussi par les rotations obligatoires pour le personnel d’encadrement. Tout le monde connait les cas dramatiques, pour les individus concernés et pour la Commission elle‐même, de ces mobilités incompréhensibles qui aboutissent à des contre‐emplois et à de graves pertes de compétences. Il va de soi que l’intérêt de la Commission exige que dans certains domaines elle n’applique pas la politique de rotation ou qu’elle l’applique de manière mesurée afin de conserver des spécialisations difficiles à acquérir et conserver. La mobilité ne doit pas être un fétiche.

La mobilité à la Commission passe enfin par l’intérêt du service (article 7 du Statut). Cette pratique a priori tout à fait légitime est parfois dévoyée par les Directeurs Généraux. Sans même tenir compte des cas individuels qui reflètent souvent des conflits interpersonnels, il est tout de même inquiétant de constater que la plupart des chefs d’unité du personnel et de la communication sont nommés non pour leurs compétences professionnelles dans ces domaines mais pour leur seule fidélité au Directeur Général qui les nomme. La fidélité dit‐elle primer sur les compétences ? Ne peut‐on pas mieux associer ces deux principes d’action ? La fidélité, essentielle à l’action, ne doit pas amener à ignorer complètement le premier principe, cardinal dans la gestion des ressources humaines, celui de la bonne utilisation des compétences. La mobilité ne doit pas être un fait du Prince.

La mobilité au service de la politique d’égalité entre femmes et hommes

La politique de la Commission Juncker de rehausser la politique d’égalité des chances en visant à avoir 40% de femmes dans l’encadrement est tout à fait souhaitable, même s’il eut été plus logique de fixer un objectif à 52%. Toutefois, combien de fois n’a‐t‐on pas entendu cette antienne? Il convient donc de vérifier si la Commission tiendra ses promesses. En effet, cette ambition, pour être réaliste, devrait être servie non par les choix tactiques de Directeurs Généraux souhaitant se faire bien voir de Mme Georgieva, mais par une réelle politique de mobilité basée sur la détection de talents.

Nommer plus de femmes dans les postes d’encadrement implique de mettre en place le plus rapidement possible une mobilité interservice sous la responsabilité de la DG HR. De façon aussi évidente, la politique d’égalité des chances ne peut pas seulement concerner les postes d’encadrement. Elle doit concerner tous les postes et, pour avoir de bien meilleures chances de réussir, elle doit s’appuyer sur une politique active de mobilité dans les services et entre services. Ce qui implique, ici encore, un rôle central de la DG HR pour une meilleure utilisation des compétences.

La mobilité comme instrument dans la politique visant à combattre l’insuffisance professionnelle

U4U le dit clairement, l’insuffisance professionnelle est un débat central et délicat. D’une part, les théories scientifiques vous disent qu’il y a toujours un « organisational slack » ; mais elles disent aussi que cet « organisational slack » est inévitable sauf à être inhumains. D’autre part, les praticiens vous disent qu’il y a toujours des abus dans les systèmes de fonction publique permanente : ce que les économistes traitent de « free riding ».

Les nouvelles dispositions du Statut entrées en vigueur en 2014 permettent de renvoyer un fonctionnaire dans des délais assez courts, en mettant en œuvre des procédures légères et sans garantie d’un débat objectif sur son insuffisance. Le problème n’est pas que quelques rares collègues soient de fait en insuffisance professionnelle. Le problème est que d’une part, l’on ne consacre pas à l’insuffisance professionnelle des moyens suffisants, d’autre part il pourrait exister une volonté d’affirmer une politique du chiffre visant « virer » des fonctionnaires afin d’afficher des performances vis‐à‐vis de l’extérieur (le Conseil en fait).

L’insuffisance professionnelle doit devenir le lieu d’un débat objectif fondé sur des règles de droit et procédures clairement établies et dans lesquelles la mobilité doit jouer tout son rôle de mise en valeur des compétences. Les pratiques nous enseignent malheureusement que les procédures d’insuffisance professionnelle peuvent encourager l’arbitraire et conduire à réduire l’indépendance de la fonction publique. Ainsi nombre de collègues en « insuffisance professionnelle » souffrent en fait de maladies (qui relèvent d’autres procédures) ou devraient faire l’objet de procédures pour indiscipline par exemple.

Pour lutter contre ces dérives autoritaires dangereuses, il convient de traiter l’insuffisance professionnelle le plus tôt possible à travers des règles claires, concernant notamment des mobilités adéquates qui combinent compétences et postes soit au sein d’une même DG soit entre DG.

Devenir une DG politique puis penser la mobilité? Ou faire la mobilité ou éventuellement devenir une DG politique ?

La politique de la recherche est devenue un cas intéressant de l’absence de politique de mobilité au sein de la Commission. De fait, le nouveau Programme‐Cadre Horizon2020 a décrété que la gestion des projets de recherche serait plus efficace si elle était confiée à des agences d’exécution. Il en suivait deux conclusions : 1) les personnels compétents en politique de la recherche resteraient à la DG RTD ou dans d’autres DG politiques (AGRI, MOVE, SANCO…), 2) les « exécutants » iraient aux agences.

La réalité est doublement différente. D’un côté les personnels compétents en politique tendent à quitter les DG de la famille recherche étant donné l’incertitude sur le profil politique de la Commission en matière de recherche. D’autre part, vont aux agences des personnels compétents de la Commission en manque de perspective au sein de la politique de la recherche, fonctionnaires ou agents contractuels, ces derniers moins bien rémunérés et sans perspectives de carrière.

Il est évident qu’il faut repenser les mobilités entre la Commission et les agences exécutives afin de redéfinir de façon équilibrée les parcours de compétences en faveur de la Commission et des agences. Malheureusement, le fait que les DG de la famille recherche réfléchissent actuellement à des perspectives politiques alors que l’externalisation vers les agences a commencé il y a un an montre bien que l’on applique des politiques peu légitimes de mobilité à la Commission car elles sont déconnectées
d’une réflexion sur l’avenir des politiques. Ceci constitue une dérive regrettable en
matière d’utilisation des compétences du personnel.

Pour une approche intelligente de la mobilité des chefs d’unité

La Commission étant surtout impliquée dans des « issue policies » où la qualité de la réglementation européenne est fondamentale, il est indispensable qu’elle sache préparer et conserver les spécialités techniques dans lesquelles elle intervient. Une conséquence immédiate de cette constatation est qu’il ne devrait pas y avoir une rotation automatique des chefs d’unité après 4 ou 5 ans dans les postes spécialisés. La succession des chefs d’unité dans ces postes spécialisés devrait être soigneusement planifiée.

Les autres postes de chefs d’unité « généralistes » devraient faire l’objet de conditions plus strictes et plus transparentes pour y accéder, à savoir: a) une mobilité réussie dans au moins 2 DG, b) une expérience minimum d’encadrement d’au moins 3 ans acquise soit à l’intérieur de la commission, soit à l’extérieur notamment dans des postes du secteur public. Ces nominations doivent être fondées sur une politique de détection des talents, sur un parcours de formation et intégrer la dimension du genre. Les mobilités entre postes de chefs d’unité devraient être planifiées et passer par des parcours obligatoires de formation et de mobilité. Ici encore, du fait de la nouvelle politique de « clusters » sous responsabilité de Vice Présidents, il faudrait encourager des mobilités entre familles de DG au niveau des chefs d’unité, tout en respectant toujours les deux principes cardiaux: 1) consulter et expliquer, 2) tenir compte des choix individuels.

Il est également clair qu’il n’est pas souhaitable que les chefs d’unité gardent leur titre à vie s’ils souhaitent changer de fonctions ou si leur performance, compétence ou conduite sont si inquiétantes qu’il convient de leur trouver d’autres fonctions. En effet rester 20 ou 25 ans chef d’unité n’est peut-être souhaitable ni pour tous les chefs d’unité eux-mêmes ni pour l’institution. Il convient donc de trouver des systèmes intelligents de suivi des carrières des chefs d’unité (notamment par l’utilisation du 360°) ce qui implique de prévoir des possibilités de mobilité entre postes d’encadrement et autres postes (conseillers, responsables de Task Force ad hoc, « senior experts ») et vice versa.

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